Appunti - Psicologia della Comunicazione

PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE

Parte 1​

- Dispense

SELEZIONE DEL PERSONALE:

L’utilizzo degli studi della psicologia permette di comprendere e condividere una seria metodologia nella

selezione del personale, fondata su strumenti validati.

Sebbene l’attività di ricerca e selezione del personale non sia di esclusiva pertinenza dello psicologo, nel caso in

cui un selezionatore faccia uso di strumenti psicologici senza essere iscritto all’albo professionale incorre nel

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reato di esercizio abusivo della professione​ .

La selezione del personale ha come scopo:

● Stabilire un rapporto tra azienda ed ambiente esterno, come punto di incontro tra le diverse aspettative

che gli attori organizzativi hanno rispetto alla posizione vacante.

● Garantire l’adeguatezza delle risorse umane al fine di raggiungere gli obiettivi definiti, nel rispetto dei

vincoli aziendali e della equità interna ed esterna.

● Creare un incontro tra persone ed organizzazioni con obiettivi in comune o parzialmente sovrapponibili.

● Gestire con sensibilità ogni momento di contratto tra candidato e organizzazione, veicolando l’immagine

dell’organizzazione all’esterno

Fasi della selezione del personale:

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1. Percezione del bisogno

2. Decisione di assumere​ nuovo personale

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3. Definizione del profilo ideale

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4. Avvio della ricerca

5. Prove di selezione

6. Ridefinizione​ del profilo ideale

7. Scelta​ della persona

8. Firma del contratto

9. Inserimento​ in azienda

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Il bisogno​ è definito attraverso incontri mirati. In generale è il responsabile di un’unità operativa che segnala il

bisogno conseguente a carichi di lavoro crescenti o differenti qualitativamente rispetto al passato.

Qualora si riscontri una reale corrispondenza del bisogno, si procede a descrivere in modo puntuale l’oggetto del

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bisogno, ovvero il profilo ideale​ . Il profilo è necessario per dare risposta al bisogno, tuttavia i profili possono

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variare nel tempo e la selezione può essere un'occasione per la ridefinizione​ di questi ultimi.

Un metodo per creare un profilo ideale è indicare alcuni parametri come termini di confronto:

● Posizione → obiettivo assegnato, attività/responsabilità previste dal ruolo, gerarchia organizzativa

● Caratteristiche oggettive → dati anagrafici (età, residenza, …) titolo di studio, esperienza professionale

● Conoscenze → ciò che si deve sapere (in generale e nello specifico della mansione)

● Capacità → abilità pratiche già acquisite (applicate e dimostrabili)

● Caratteristiche personali → qualità del soggetto richieste dalla posizione (carattere, motivazione, …)

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Una volta avviata la ricerca​ si procede quindi al reclutamento di candidati in possesso di caratteristiche personali

adeguate per la posizione. Si può ricorrere a due tipologie di ricerca:

● Interna​ (dentro l’azienda), offrendo un'opportunità di crescita al personale in organico. In questo modo

si motivano i dipendenti e si comunica attenzione alle richieste interne. Inoltre la promozione di un

dipendente permette di scoprire un’altra posizione meno complessa da ricoprire e quindi più adatta

persone esterne.

● Esterna​ (fuori dall’azienda tramite la raccolta di curriculum coerenti), potrebbe essere più complessa da

attuare per determinate posizioni e potrebbe generare ostilità verso il nuovo inserito.

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Il reclutamento​ è definito come la ricerca sulla base di determinate esigenze di un certo numero di persone in

possesso dei minimi requisiti in grado di soddisfare le esigenze stesse.

Il reclutamento deve essere ben programmato, per evitare costi inutili e senza rendimento adeguato.

L’azienda deve raccogliere candidature attraverso le fonti del reclutamento (luoghi in cui trovare le persone con

le caratteristiche desiderate) ed i canali di reclutamento (mezzi attraverso cui raggiungere e attirare i candidati

potenziali) migliori in base alle proprie esigenze.

Le fonti sono solitamente di due tipi:

● Interne → quando si ricerca all’interno dell’azienda sé esistono persone con caratteristiche adeguate a

ricoprire la posizione attualmente vacante (inseribili immediatamente o dopo una breve formazione).

● Esterne → di vario tipo (quindi è necessario utilizzare quelle più adeguate) come scuole, università,

organizzazioni, centri per l’impiego, candidature spontanee, aziende concorrenti, ecc.

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Le prove di selezione​ attuabili sono:

1. Lettera di presentazione

2. Curriculum vitae

3. Modulo di assunzione di personale

4. Controllo delle referenze

5. Questionari e test

6. Prove pratiche

7. Giochi di ruolo

8. In basket, problem solving, analisi di caso, outdoor

9. Intervista di gruppo (auto-selezione)

10. Intervista individuale ​

La prima delle prove è solitamente l’analisi della lettera di presentazione​ per verificare principalmente

motivazioni, aspirazioni e capacità espressive (sé e quando necessario).

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Nel caso non si disponibile si deve fare affidamento sul curriculum vitae​ o si può disporre un modulo/form per

assunzione di personale​ in grado di consentire un’analisi mirata sui dati più rilevanti per l’azienda.

In genere sé le caratteristiche presenti corrispondono a quelle descritte nel profilo ideale si procede con le

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convocazioni. In alcuni casi i selezionatori ricorrono ad un controllo delle referenze​ indicate nel curriculum

(effettuato preventivamente alle prove o verificato nel corso dei diversi incontri).

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Successivamente si può passare alla somministrazione di questionari e test​ , differenziati in:

● Test di intelligenza - somministrabili anche collettivamente, sono composti da prove diversificate che

producono un punteggio come stima globale del livello cognitivo della persona.

Tuttavia in campo professionale è più efficiente indagare sulle abilità cognitive necessarie allo

svolgimento dell’attività piuttosto che in termini generali.

● Test di attitudine - o occupazionali, scompongono l’intelligenza in un serie di fattori specifici ed

indipendenti tra loro. Indagano aree molteplici (semantica, ragionamento, memoria, …) e possono

definire il grado di possesso di una certa abilità, traendo indicazioni sui punti di forza e di debolezza dei

candidati.

● Questionari autodescrittivi - basati su una autodescrizione fornita dai soggetti. Nonostante il largo

impiego di questa tipologia, il suo utilizzo è sconsigliabile in quanto soggetta a meccanismi di

distorsione e falsificazione dei risultati da parte del soggetto.

● Questionari di personalità - hanno come obiettivo la definizione della personalità del candidato (ovvero

aspetti non intellettivi, come caratteristiche emotive, motivazionali, …). Le domande sono poste in modo

tale che si possa conoscere il pensiero liberamente espresso dal soggetto, siccome non esiste una

risposta giusta o sbagliata. Anche in questo caso si possono verificare distorsioni o falsificazioni da

parte del soggetto, per questo viene inserita una “scala lie”, ossia una serie di domande che hanno il

preciso compito di rilevare se il soggetto ha mentito.

● Tecniche proiettive - valutano la personalità del soggetto ma sono di maggiore complessità, in quanto

richiedono una interpretazione approfondita ed attenta.

L’efficacia di questa tecnica dipende in larga misura dalla sensibilità dell’esaminatore, questo le rende

dispendiose in termini di tempo e denaro (quindi poco utilizzate nella selezione del personale).

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L’​ indicatore di tipo Myers-Briggs è la misura più ampiamente utilizzata al mondo per la formazione e

costruzione di gruppi. Viene adattato a seconda del paese di utilizzo con persone di diverse lingue o cultura.

L’equivalenza interculturale del test tradotto e quello originale non può essere però scontata, siccome anche sé

la struttura raggiunta è la medesima i punteggi del test non possono essere interpretati ugualmente.

Chi usa il test deve quindi essere consapevole delle differenze interculturali e fornire un approccio più sistematico

stabilendo norme locali separate. ​

Un altro metodo usato per la valutazione dei candidati sono le prove pratiche​ , che permettono di giudicare la

capacità del candidato a svolgere alcuni compiti ritenuti critici strettamente inerenti alla mansione.

La valutazione viene solitamente effettuata da osservatori esperti ed ha una buona validità predittiva sul futuro

rendimento lavorativo.

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Il role playing consiste invece in una prova di gruppo durante la quale ogni partecipante interpreta un ruolo

predefinito in una situazione immaginaria ma sufficientemente descritta e realistica.

Altre prove di gruppo sono:

● In-basket​ , in cui il candidato si confronta con delle situazioni sia concrete sia immaginarie che deve

affrontare mostrando le proprie capacità di analisi ed organizzazione

● Problem solving​ , mette alla prova la capacità individuale di soluzione di problemi. Solitamente si

richiedono semplici conoscenze di cultura generale, indipendente quindi dalle competenze professionali.

● Discussione di casi​ , basata sulla descrizione di una situazione e la conseguente discussione

dell’argomento e delle sue cause.

● Outdoor​ , consiste nel saper affrontare prove estreme (ponte tibetano, scalata di alberi, ponti ardenti,

…)

● Un ulteriore prova di gruppo consente l’​ auto-selezione​ dei candidati in base alla reale motivazione con

la semplice presentazione al gruppo dell’organizzazione e della posizione oggetto di ricerca.

● La prova che non manca mai è l’​ intervista individuale o colloquio​ .

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Al termine delle prove utilizzate può essere necessaria una ridefinizione del profilo ideale​ . Questo avviene

perché il primo profilo tracciato risulta essere troppo ideale rispetto alle caratteristiche dei candidati reali.

Si tratta quindi di pensare la posizione nella realtà, prefigurando anche lo sviluppo della posizione nel tempo.

Il colloquio:

Obiettivi del selezionatore →

● valutare adeguatamente il candidato

● informare il candidato (su: l’azienda, i valori dell’organizzazione, la posizione vacante e contratto)

● trasmettere un’immagine positiva e realistica della azienda

● stimolare la curiosità del candidato.

Obiettivi del candidato →

● trovare un lavoro

● trasmettere un’immagine positiva

● capire l’azienda e la posizione ​

Nell’ambito della selezione del personale l’​ intervista semi-strutturata è la più utilizzata, siccome l’intervistatore

stabilisce preventivamente gli obiettivi che intende raggiungere (con delle domande fondamentali) ma lascia

all’intervistato la possibilità di procedere secondo l’ordine che preferisce e di soffermarsi su alcuni argomenti.

Avviene quindi un scambio negoziale di informazioni che supera uno dei rischi maggiori dell’intervista libera, cioè

il fatto che l’intervistatore venga interpretato con assenteismo o, al contrario, protagonismo.

Inoltre con l’intervista semi-strutturata l’intervistatore raccoglie una serie di dati fattuali che vanno ad integrare il

suo giudizio e potrebbero essere utili soprattutto nella scelta finale. ​

Una volta definiti i parametri oggetto si tratta di individuare gli indicatori idonei disponendo una griglia di

colloquio​ che possa individuarli utilizzando domande ed affermazioni appropriate, solitamente inducendo il

candidato a risposte aperte (specificando fatti e non opinioni) e motivando ed dettagliando le scelte.

Prevede solitamente due parti:

1. Parte motivazionale

a. indaga sui motivi delle scelte

b. verifica l’atteggiamento verso il lavoro

c. valuta lo stile di relazione interpersonale

d. conduce una autodiagnosi

e. sonda eventuali vincoli esterni

f. misura la resistenza allo stress (stress interview)

g. mette alla prova le caratteristiche indispensabili per la posizione (diplomazia, sicurezza, ecc.)

2. Parte tecnico-specialistica

a. indaga le conoscenze tecniche del candidato

b. verifica le abilità pratiche e le esperienze professionali trascorse

c. valuta il grado di assimilabilità delle esperienze passate e delle conoscenze acquisite

Fasi dell’intervista:

Prima → preparazione dell'ambiente e del materiale / accordo degli intervistatori

Durante → presentazione al candidato / condivisione di obiettivi e posizione / applicazione della griglia

Griglia di valutazione:

● adattata allo sviluppo dell’intervista

● sincerandosi che le domande siano capite (domande chiuse solo come verifica)

● evitando domande multiple senza lasciare spazio di risposta

● riformulando le affermazioni del candidato senza interpretare

● senza completare le frasi

● ascoltando attentamente e senza farsi portare fuori strada

● prendendo appunti anche dopo la conclusione

● lasciando spazio al candidato per le domande

● informando sulle fasi seguenti della selezione ​ ​

Esistono numerose varianti usate dal selezionatore, tra queste la Behavioral Event Interview che consiste nel

chiedere al candidato il proprio miglior successo o peggiore insuccesso, conducendolo ad indagare in dettaglio i

motivi che hanno portato a quel esito, lasciando emergere così lo stile di ragionamento.

Errori da evitare:

● innervosire/intimidire il candidato (nel tono, con lunghe attese, ecc.)

● parlare o scrivere troppo

● ricorrere ad un linguaggio incomprensibile (se non volontariamente come verifica del vocabolario)

● completare mentalmente le risposte

● porre domande chiuse o guidate

● effetto alone (un dato positivo o negativo che condiziona tutti gli altri)

● proiezione (scegliere sé stessi)

● identificazione (voler assumere tutti i candidati)

● pregiudizi o stereotipi

● decidere subito (e farlo capire)

Ipotesi di colloquio:

1. Presentazione (del selezionatore, dell’azienda e delle finalità del colloquio)

2. Esperienze professionali (obiettivo, relazioni, attività, responsabilità, risorse, motivi del cambiamento)

3. Studi e corsi

4. Motivo della candidatura

5. Conoscenze (specifiche del mestiere) e capacità (pratiche)

6. Caratteristiche personali (modo di essere del candidato)

7. Vincoli e tempo libero (attività incompatibili con l’impegno professionale)

8. B.E.I. e chiusura (si offre al candidato la prima impressione e le domande del candidato)

Griglia di valutazione:

Ogni intervento previsto misura un parametro del profilo del candidato (in relazione a quello ideale), attraverso

specifici indicatori su una scala di valori. I parametri non hanno mai lo stesso peso e vengono quindi ponderati:

1. Parametri indispensabili​ → condizioni necessarie, hanno il “peso” maggiore

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2. Parametri utili al fine della ricerca → non discriminanti, hanno “peso” intermedio

3. Parametri facoltativi​ → non particolarmente indicativi, non sono indispensabili, hanno “peso” unitario

La somma dei punteggi dei vari parametri esprime il punteggio totale assegnato al candidato, permettendo di

scartare quelli con i punteggi più bassi. La scelta finale sarà invece il frutto dei risultati conseguiti anche in altre

eventuali prove (es. test, roleplay, ..).

Ipotesi di percorso:

● Incontro conoscitivo (intervista motivazionale semi-strutturata)

● Individuazione delle candidature idonee (caratteristiche soggettive)

● Incontro di approfondimento (intervista tecnico-specialistica)

● Definizione della graduatoria (analisi qualitativa e quantitativa delle prove)

● Incontro finale (con 1-3 candidati e la relativa proposta contrattuale)

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La validità del colloquio aumenta con il crescere della sua strutturazione​ , infatti i livelli di validità

inter-valutatore sono più alti sé i colloqui comprendono: valutazioni multiple, il tirocinio dell’intervistatore e la

standardizzazione della valutazione [Conway e altri - 1995].

La validità aumenta con i colloqui orientati al passato rispetto a quelli orientati al futuro [Campion e altri - 1994].

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E’ necessario distinguere tra misure universali (richieste per avere successo virtualmente in qualsiasi lavoro),

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misure occupazionali (richieste per un sottoinsieme di lavori) e misure relazionali (richieste per l’idoneità

persona-organizzazione) [Smith - 1994].

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Le persone con abilità ed interessi professionali simili tenderanno ad indirizzarsi verso organizzazioni

simili​ . Quindi non verso un dato lavoro ma verso una idoneità P-O [Lancaster e altri - 1994].

Uso dell'assessment center:

I candidati all’apparenza non conoscono quali sono le dimensioni comportamentali richieste ed è quindi possibile

che non mostrino i comportamenti correlati anche se possono essere in grado di farlo.

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Il trattamento di trasparenza​ , per rivelare le dimensioni ai candidati, prevede una sessione di 15 minuti di

addestramento nella quale vengono spiegate le dimensioni misurate (sensibilità, socievolezza, capacità di

giudizio e tenacia).

Da un lato la trasparenza può rendere le persone più agitate (a causa delle aumentate richieste

comportamentali) e dell’altro lato può diminuire lo stress percepito (rendendo familiari i requisiti dell’esercizio).

La ricerca ha dimostrato che i punteggi medi di A.C. non variano in modo sostanziale applicando la trasparenza.

Comunicazione tra selezionatori:

Molti risultati hanno dimostrato che i gruppi di selezionatori spesso non riescono a scambiare informazioni

sufficienti per giungere alla decisione corretta, discutendo più sulle informazioni negative e dibattendo più

informazioni che erano già conoscenza comune a tutti i m