Appunti Progettazione Organizzativa

Perché acquisire un'altra impresa?

Unrelated Acquisitions: si acquisiscono imprese anche molto diverse dalla nostra per diversificare il rischio. Se c'è uno shock di mercato, viene colpita solo una parte del portafoglio e alcuni business rimangono sani.

Related Acquisitions: si acquisisce un'altra impresa per creare valore, per creare economie di scala, economie di scopo e creare sinergie.

Le acquisizioni fanno sì che nell'impresa risultante convivano più identità. Come le gestisco? (vedi sopra)

Forme non Convenzionali di Organizzazione:

I modelli classici derivano da analisi di vari casi che si sono stratificate e formalizzate.

Auto-organizzazione e Organizzazione a "Spaghetti":

Siamo partiti dalla U-Form, abbiamo considerato delle contingenze, abbiamo visto che se un'azienda passa da mono a multi-business allora la struttura funzionale può andare in crisi.

Abbiamo visto la divisionale che va in crisi in un ambiente con alto grado di

Contrasto tra loro es. Imprese Sociali). Es. per far funzionare la Spaghetti devo mettere in competizione i team per la realizzazione di progetti, per accaparrarsi risorse meccanismo tipico del mercato–>Pro della struttura:

1. Foss afferma che vi è un problema di costi di coordinamento (si riscontrano ogni qualvolta vi sono attività e persone collocate in unità funzionali/divisionali che devono collaborare con altre persone) Oticon non era in grado di sostenere i costi di coordinamento con nessuna delle forme classiche note.
2. Tema Incentivi: Quando un'organizzazione deve agire sull'innovazione, è difficile dare ordini alle persone bisogna agire con un sistema di incentivi efficace (che non avremmo avuto con le forme classiche)
3. Imprenditorialità interna alle realtà organizzative: soggetti all'interno dell'organizzazione cercano di far prevalere la loro idea su quella degli altri per accaparrarsi risorse per realizzala

(non si ha vera imprenditorialità perché vengono spesi soldi dell'azienda per il rischio). Come aumentare la propensione al rischio degli individui?

4) Tema del Knowledge: bisogna creare nuova conoscenza in maniera continuativa e provare ad adottarla per diversi business (contaminazione conoscenza)

Sono le contingenze a cui, secondo Foss, le strutture tradizionali non sapevano dare risposta e a cui è riuscita a darla il modello a Spaghetti. L'elemento ulteriormente innovativo è che la lettura ex post del caso Oticon ci consente di capire che le forme innovative dell'organizzazione possono essere usate come strumento per la transizione/change tra un modello organizzativo tradizionale ed il successivo studiamo sia come è nata la Spaghetti Organization e perché è stata abbandonata.

Forma Spaghetti:

Si chiama così perché se si prende l'organigramma iniziale, le linee che collegano i soggetti si incrociavano come

un piatto di spaghetti. Per realizzarla è stata distrutta la gerarchia ed il sistema dei ruoli e si è puntato verso un'organizzazione agile. Alla fine degli anni 90 sono nate molte tipologie nuove di organizzazione finalizzate all'innovazione (si sosteneva infatti che nessuna delle forme classiche fosse idonea per poter essere innovativi). La caratteristica comune delle forme classiche è la Structural Clarity: sappiamo sempre chi sono i nostri capi/il nostro capo e quale è il nostro ruolo (gerarchia e role system). Structural Ambiguity: vuol dire smontare i due concetti di sopra non vi è una gerarchia ben definita, ma si presenta solo come competizione per progetti. Non si lavora più per tasks, ma per knowledge si lavora in funzione delle proprie conoscenze e capacità. - Autonomous teams or squads - il team leader che ha proposto l'idea decide di quante persone e di cosa ha bisogno - Self‐organizing units - il team

1. leader definisce le regole del gioco
2. Task‐interdependent units - le attività svolte dai singoli sono reciprocamente (o linearmenteo genericamente) interdipendenti
3. No positions, titles and job descriptions
4. Multi‐job system - sistema multitasking lo stesso team leader/follower può partecipare ad altri progetti
5. Mutual monitoring – nelle forme tradizionali il principale sistema di controllo era lagerarchia, qui il controllo è esercitato dalla collettività (problema del free-riding)

Differenza Spaghetti – PBO

Al capo azienda non rispondere delle funzioni ma dei centri competenza che sono gestiti da manager professionisti (competence coach)

La differenza tra competence coach e line manager è che il primo non gode di autorità gerarchica non vi è gerarchia funzionale verticale

Se prendiamo l'altro ramo vediamo che l'organizzazione lavora solo per progetti e l'unica gerarchia presente

è quella dei project manager rispetto alle risorse allocate ai progetti

estremizzazione della PBO, altamente orizzontale

Cosa fa sì che l’organizzazione non sia solo un’estremizzazione della PBO, ma una spaghetti?

Il fatto che il project manager può arruolare anche soggetti facenti parte di altri team e la partecipazione multipla ai vari team è spontanea (nelle PBO venivano allocati dal management).

2 problemi derivanti dall’assenza di gerarchia:

sistema di retribuzione

avanzamento di carriera

Diffrenze/Similitudini col mercato

Nel mercato puro i vari agenti si muovono per massimizzare la loro utilità, dato che anche il salario ha una sua abilità, si opererà per massimizzare il salario. Le organizzazioni possono decidere che il livello dello stipendio vari in basa al sistema organizzativo in cui sono inseriti (può essere fissa in base alla collocazione nella gerarchia oppure nel caso Oticon la retribuzione è

variabile in base a quanto si produce/lavora)Residual Clamency: diritto che può essere vantato da un soggetto dopo che sono stati coperti i costi (chi prende i margini?). Nel mercato, questa pretesa è dispersa tuttiguadagnano di più se vi è uno shock positivo del mercato. Nel caso Oticon vengono pagati i lavoratori con stock options se i margini dell'azienda aumentano, la stessa aumenta di valore e il valoredelle stock options aumentano Nel mercato gli agenti sono molto autonomi ed indipendenti. Nel caso Oticon, vi è un uso esteso della delega (viene data autonomia per progetti) Nel mercato non vi è marginie per l'arbitraggio, le risorse vengono continuamente riallocate, ma c'è per l'entrepreneurship Nel caso Oticon l'intento era diffondere l'entrepreneurship tramite il sistema a progetti. Oticon Redesign All departments, managerial positions and formal job titles are removed, all employees become

associates.All personal desks and offices are replaced by an open space.

Associates are not anymore assigned to certain projects but can take up as many different projects as they want.

Associates are constantly encouraged to learn new skills along the way.

Jobs are redesigned into a fluid and unique combination of functions that suit the employee's needs and capabilities.

Communication becomes the center of the new approach. The rise of the computer (note: this is 1990) plays an important role. Everyone gets access to a computer. But Lars believes that conversation is better than email. Offices are therefore designed to improve face-to-face dialogue between employees.

Running a project should feel like running a company, with a project leader feeling like the CEO. However, this 'CEO' should not be a traditional commanding boss, but rather a supporting and servant leader (entrepreneurship).

Video Oticon

La disposizione fisica degli spazi è fondamentale

per abbracciare le logiche della SpaghettiEsistono gli spazi in cui si può lavorare insiemeEsistono gli spazi di debriefingVi è poi uno spazio per il PitchingTutto ciò, se viene realizzato con il sistema tradizionale è inefficiente, ci sono alti costi di coordinamento vengono eliminate le barriere fisiche e viene data una cultura organizzativa dedicata allo sharingFondamentali per l'agility sono:

• Multipleteammembership
• Teamfluidity (from "team" to "teaming")
• Teamoverlap (collaboration and knowledge sharing)

Ogni lavoratore opera come boundary spanner (colui che rompe le barriere) e quindi si favorisce il knowledge sharing se scopro qualcosa con il team progetto A posso condividerla anche col il team progetto B a cui partecipo la competizione tra progetti è solo iniziale per l'allocazione di risorseIl boundary spanning può agire in maniera differenteUn contro della spaghetti è quello chefinisce). Ma poi hanno capito che Scrum non era abbastanza flessibile per loro, quindi hanno creato il Modello Agile di Spotify. Il Modello Agile di Spotify si basa su squadre autonome chiamate "tribù". Ogni tribù è composta da diverse squadre più piccole chiamate "squads". Ogni squad è responsabile di un'area specifica del prodotto e ha il proprio backlog di lavoro. Le tribù sono organizzate in "chapter" che sono gruppi di persone con competenze simili. I chapter si incontrano regolarmente per condividere conoscenze e migliorare le loro abilità. Inoltre, ci sono anche i "guild" che sono gruppi di persone con interessi simili. I guild si incontrano per condividere conoscenze e best practice. Il Modello Agile di Spotify promuove la collaborazione, l'autonomia e l'innovazione. Le squadre sono incoraggiate a sperimentare e adattare il loro modo di lavorare per migliorare continuamente. In conclusione, il Modello Agile di Spotify ha permesso all'azienda di crescere rapidamente e di adattarsi ai cambiamenti del mercato. La cultura Agile è il collante che tiene insieme l'intera organizzazione.