Appunti Progettazione Organizzativa

Progettazione Organizzativa

La definizione tradizionale di Organizzazione vale ancora per la maggior parte delle

organizzazioni (anche se oggi con le tipologie moderne sono state aggiunte delle

complicazioni):

“Entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente

strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno.”

Deliberatamente: sostituibile con “intenzionalmente” sottintende una struttura top-down

 e si rifà alle organizzazioni tradizionali. Quelle moderne non sono sempre deliberatamente

organizzate

Ambiente esterno: l’organizzazione non è chiusa, ma è in relazione con l’esterno.



Anche le imprese più verticalmente integrate operano con l’ambiente esterno.

Le organizzazioni più moderne si caratterizzano da una pluralità di perimetri organizzativi

(soggetti molto lontani o che non hanno rapporti con l’organizzazione, ma che comunque la

influenzano), quelle tradizionali hanno generalmente un solo confine.

Cosa è una SO?

Perché si progettano e adottano le SO?

Chi sceglie/decide la SO?

Per le organizzazioni tradizionali lo decide il vertice (tramite delega).

Tuttavia, la SO deve essere attivata affidando i compiti a persone che agiscano -> anche i

singoli membri dell’organizzazione posso decidere (almeno in parte) la SO.

La SO viene disegnata nei modelli tradizionali con sistema top-down, nelle organizzazioni

moderne bottom-up (holocracies)

Es. il Job Crafting: modellazione del job (insieme di attività (tasks) affidate a un lavoratore)

La SO viene modellata attraverso Job Crafting con il responsabile e i lavoratori

Come si valuta l’efficacia di una SO?

L’efficacia di una struttura organizzativa la si comprende solo ex post, verificando se si sono

raggiunti gli obiettivi valutando dati e risultati

Se si capisce perché non è stata efficace, attraverso lo studio dell’organizzazione ci permette

di avere gli strumenti per aiutare le altre organizzazioni a non cadere negli stessi errori per

raggiungere gli obiettivi prefissati.

Le diverse organizzazioni devono essere gestite con modelli e mentalità diverse -> non si può

implementare lo stesso modello in organizzazioni diverse.

[Crowd-based organizing: crowd = soggetti che non dipendono dall’organizzazione per lo

svolgimento di attività appartenenti al core business. Es. wikipedia dove può scrivere

chiunque, anche se con controllo

Holocracies: quasi tutte le forme organizzative si basano sul concetto di gerarchia, ci sono

organizzazioni che stanno negando l’utilità di questo concetto]

Approccio contingente:

FIT -> allineamento tra un insieme di elementi e condizioni chiamate “contingenze” e

l’organizzazione

Comprendere la progettazione organizzativa adottando:

Prospettiva multilivello (aggregare individui): livello singolo, di gruppi, di reti di imprese

 (network), comunità

Prospettiva non-lineare

 Prospettiva longitudinale: cambiano gli elementi contingenti e l’organizzazione varia



Leghiamo l’organizzazione alle contingenze. Queste possono essere esterne (dinamicità

ambiente) o interne (dimensione aziendale) e creano incertezza.

Nell’organizzarsi quindi bisogna seguire logiche diverse a seconda del livello dell’incertezza

dell’ambiente in cui opero

Se gestisco poche persone posso adottare una logica “fluida”, dove tutti fanno tutto.

Se gestisco tante persone devo dare all’organizzazione una struttura -> capire chi fa cosa

Le organizzazioni lasciate in assenza di controllo tendono all’Entropia (caos), la ricerca del

consenso richiede un tempo che cresce più che proporzionalmente rispetto al numero di

persone.

A seconda del numero di persone che devo gestire (dim. az. -> cont. int.) cambia il modello di

organizzazione.

18/09/19

Per implementare una progettazione organizzativa bisogna avere delle linee Teoriche.

Il concetto di “FIT” è quello che useremo per trattare le O più semplici.

L’articolo riguardante il FIT mette a confronto questo concetto con quello di “MISFIT”, ovvero

disallineamento che si manifesta attraverso l’inefficienza o inefficacia dell’O

Le O vengono rappresentate attraverso vari strumenti, il più diffuso è l’Organigramma,

ovvero la rappresentazione statica degli elementi della SO:

Gerarchia, che si esprime con le linee continue lette dall’alto verso il basso

 Unità organizzative



Struttura, esprime:

Gerarchia

 Responsabilità (responsability o accountability)

 Processi organizzativi (processo ordinato di attività che ha inizio e fine)



La struttura organizzativa è un insieme di regole per le decisioni, o “regole del gioco”, che

guida il comportamento dei partecipanti all’organizzazione durante il processo decisionale e

può essere motivo di opportunità o di costrizioni all’azione dei membri

Componenti Chiave:

Rapporti di dipendenza formale: numero di livelli gerarchici e «span of control» di manager

 e supervisori

Divisione del lavoro e raggruppamento di individui in unità organizzative specializzate

 Progettazione di sistemi che assicurino la comunicazione ed il coordinamento tra le unità

 organizzativ

Quando si progetta una O si progetta la struttura (G,R,P), ma l’organigramma non permette di

vedere i primi due elementi -> dovrei ribaltare il sistema e seguire i processi piuttosto che la

gerarchia attraverso il Processigramma

Molte aziende si stanno rileggendo attraverso i processi (es. Customer Journey che sta ad

indicare tutto ciò che il cliente attraversa venendo in contatto col prodotto di una azienda). Le

aziende seguono quindi l’etichetta “end-to-end” come logica di progettazione per analizzare

un processo dall’inizio alla fine, piuttosto il disegno secondo la task allocation (aziende

tradizionali)

Le Teorie Organizzative:

Le teorie aiutano a capire la realtà, bisogna concettualizzare le teorie dell’O come una realtà

già verificata.

Bisogna identificare i filoni teorici principali:

Teorie classiche : inizio 1900, si basano sulla “one best way” di Taylor -> esiste un

modo migliore per tutti per organizzare Organizzazione scientifica



Standardizzazione delle mansioni

 Specializzazione e parcellizzazione

 Suddivisione delle mansioni

 Codifica delle conoscenze derivanti dall’esperienza (task management) e disciplina (chi

 rifiuta viene licenziato)

Sistema ad incentivi: il cottimo

 Selezione scientifica e addestramento delle risorse umane



Limiti:

Attenzione incentrata sulla produttività e non sull’uomo

 Il cronometraggio non tiene conto della fatica (la psico-tecnica)

 Assenza di basi fisiologiche: la fatica di fatto non esiste

 Assenza di basi psicologiche: gli incentivi del salario non sono solo “industriali”

 Le organizzazioni sono intese come “macchine”



Scuola delle Relazioni Umane: Gli esperimenti di Hawthorne alla Western Electric

(1927-1930) basati sulla ricerca sull’effetto delle situazioni di contesto e il coinvolgimento

degli operai sulla produttività importanza sugli aspetti sociali e le relazioni tra le persone

 

organizzazione “informale”

La produttività dipende oltre che dalle condizioni fisiche delle persone e dell’ambiente di

 lavoro, anche dalle condizioni dell’ambiente sociale e della cooperazione spontanea

Gli incentivi di tipo non economico sono della massima importanza

 L’elevato livello di specializzazione non è la forma più efficiente di attribuzione dei compiti

 Il personale non manifesta soltanto atteggiamenti individuali ma anche atteggiamenti di

 gruppo

Es. Teorie Classiche:

Concetto di “orario di lavoro” e “supervisione”.

Il primo ha dato ordine interno alle O perché i lavoratori iniziavano alla stessa ora e si copriva

il bisogno di lavoro

Il secondo ha dato orine perché faceva sì che i lavoratori fossero supervisionati -> ma si fa

difficoltà a supervisionare soggetti o oggetti che non vedo fisicamente (concezione taylorista

del controllo)

Ancora sopravvive una forma di taylorismo latente nelle O di oggi.

Teoria delle Contingenze (fine anni 60-fine 70), che si basa su “it all depends” (non

esiste un modello organizzativo migliore in assoluto) la SO dipende dalle contingenze e di



come agiscono quindi fattori interni ed interni si passa da “one best way” a “one best fit”



Competitive strategy

Organization size

 Task uncertanty



Finché le contingenze convergono verso una pressione non c’è problema:

strategia monobusiness

 Si usa una struttura funzionale

bassa incertezza

 dimensione organizzativa piccola



Quando le contingenze premono verse direzioni diverse la teoria vacilla:

monobusiness, ma tanti lavoratori -> non si può usare una struttura funzionale

Nelle teorie classiche si individua la forma perfetta e la si cerca di implementare (razionale)

Anche le contingenze sono razionali in queste due forme vige la razionalità perfetta



Tuttavia, le organizzazioni possono essere analizzate con prospettiva multilivello

Le O sono però in realtà entità sociali che possono non essere perfettamente razionali.

Abbiamo bisogno di teorie organizzative che ci permettano di capire cosa succede quando

viene meno la razionalità.

(Neo)istituzionalismo: Si tende ad adottare la stessa forma o soluzione per diversi

soggetti senza scelte razionali -> Isomorfismo organizzativo (dipende da coercizione,

mimetismo o norme)

La razionalità dei modelli classici non ci fa capire tutte le dinamiche delle O, che si ottiene

invece col neoistituzionalismo

Population Ecology:

Deriva dall’ecologia umana (strutturazione delle comunità Darwin)

 Popolazione: insieme di organizzazioni la cui sopravvivenza dipende da una stessa nicchia

 di risorse e che hanno caratteristiche strutturali simili

Ambiente: la nicchia è data da uno spazio di risorse che permette la sopravvivenza di una

 certa popolazione di organizzazioni

Cambiamento: azione collettiva generata da interdipendenze a livello di comunità

 organizzativa

 Concetto di inerzia

Articolo FIT:

Concetto di SIZE (dimensione dell’organizzazione) – Ci sono tanti modi per misurare la

dimensione dell’organizzazione. Si può usare il fatturato o il volume d’affari, ma non va bene

per tutte le imprese (imprese non profit).

Le aziende agricole si misurano in estensione (ettari), le aziende logistiche nella dimensione

dei capannoni (volumi).

La dimensione più diffusa è quella di contare i dipendenti -> Head Count o Workforce.

Tradizionalmente la grandezza delle organizzazioni è stata misurate per il numero di

employees

Oggi nelle organizzazioni troviamo anche categorie che non hanno un contratto di lavoro

dipendente -> esiste l’outsourcing, i consulenti, lavoro interinale, altri contributori esterni 

oggi dobbiamo aggiungere gli Involvees (persone coinvolte nella vita dell’organizzazione

senza che queste siano dipendenti della stessa)

Span of Control: size è una contingency perché gli esseri umani hanno un’ampiezza di

controllo limitata -> al crescere dell’organizzazione in dimensioni

Es. Supponiamo che in un’organizzazione l’ampiezza di controllo sia pari a 7 -> io riesco a

controllare in condizione di efficacia massimo 7 persone -> Se l’organizzazione cresce oltre le

7 persone, queste inizieranno a controllare altre persone -> cresce la dimensione, cresce lo

span of control e aumentano i livelli organizzativi -> l’organizzazione si sviluppa

verticalmente.

L’ampiezza di controllo perfetta dipende da così tante variabili che non si può calcolare.

Se l’uomo avesse capacità di controllo infinita non si avrebbe sviluppo verso l’alto, ma

orizzontale.

Se unisco al controllo umano quello virtuale (che ha un’ampiezza di controllo superiore, quasi

infinita) diminuisce lo sviluppo verticale e aumenta quello orizzontale.

Concetto di TASK UNCERTAINTY (incertezza) – Agisce in vari modi sull’organizzazione

In un mondo che tende verso la certezza, le azioni future sono prevedibili -> se così è

l’organizzazione è più efficiente quando si avvicina ad una forma meccanica (ottimizzo i

processi e divento efficiente)

Se l’incertezza è elevata, l’organizzazione deve convergere verso un modello organico (agile,

basato sull’auto-organizzazione, improvvisazione, creatività come fonte di vantaggio)

A seconda del grado di certezza/incertezza posso propendere verso un’organizzazione più

formale, standardizzata ecc o ad una più agile e organica -> contingency

L’incertezza non è detto che riguardi l’esterno dell’organizzazione, ma può riguardare anche i

singoli task che un soggetto deve compiere. Anche lo stesso task può essere sottoposto a

livelli di uncertainty diversi.

L’incertezza è modellabile e più informazioni riesco ad acquisire più è probabile che riesco a

creare un fit rispetto a tale incertezza.

Es. GM scoppia la guerra mondiale e cambiano dal produrre auto a produrre beni militari per

vincere la guerra -> cambiano le priorità ed aumenta l’incertezza

Tradotto in termini di Modello Divisionale questo spiega perché GM, quando l’incertezza era

bassa, ha potenziato il modello organizzativo creando comitati superiori alle divisioni, quando

l’incertezza era alta ha riaccentrato le decisioni e ha reso le divisioni molto indipendenti

Il Modello Divisionale

(U Form: modello funzionale, si adatta alle

aziende monobusiness con strategie di

leadership di costo)

M form: modello divisionale

Perché vi possa essere il modello divisionale

l’azienda deve operare in più business

Textbook Divisional Form: forma da

manual, forma divisionale pura dove non

compaiono unità organizzative intermedie

tra vertice e divisioni (come mai GM pur allontanandosi dalla textbook è riuscita comunque ad

avere successo e perché quando si è riavvicinata alla taxtbook hanno avuto perdite?)

Perché vi possa essere il modello divisionale l’azienda deve operare in più business

TCE (transaction costs economics): secondo Wiliamson, siccome esistono I costi di

transazione, le forma di organizzazione che possiamo osservare ruotano attorno a due poli

estremi -> gerarchia e mercato

Gerarchia: tutte le attività vengano svolte all’interno come soluzione più efficiente. La

gerarchia perfetta può essere approssimata alla UForm.

Riprova -> P&L: proft and loss -> l’unico soggetto responsabile di ciò è il vertice dell’azienda

La MForm è un po' più spostata verso il mercato perché nel mercato possono esistere diverse

nicchie -> i costi di transazione per utilizzare queste nicchie sono diversi, il mercato può

essere segmentato e i costi di transazione possono differire (il costo di transazione è il costo

di uso del mercato)

La MForm assegna ad ogni divisione il controllo di un mercato -> ho costi di coordinamento

più bassi perché delego la

responsabilità di P&L ai capi di

divisione

Forma Divisionale Complessa: tra

vertice e divisioni esistono una serie

di funzioni intermedie

Queste forme di decentramento

possono seguire due logiche:

Partecipative

Decentralization: (scostamento dalla Textbook MForm) perché in una forma divisionale si

decide di far partecipare alle decisioni di vertice alcuni responsabili di divisione?

Strategy: corporate strategy (dell’intera azienda)

Tactic: business strategy (della singola divisione)

Comitato: organo centrale che si colloca tra vertice e divisioni, in cui si prendono decisioni che

riguardano l’intera organizzazione.

La maggior parte delle imprese hanno comitati strategici in cui vengono elaborate e discusse

le strategie -> la strategia di corporate non è frutto delle sole decisioni del vertice, ma anche

di questo potere decisionale.

GM ha creato questi comitati, li ha sciolti e poi li ha ricreati

Amministrative Centralization: GM decide di puntare su maggiore efficienza a livello di

azienda (per ridurre costi di produzione, mantenere i margini e sopravvivere) -> può far leva

sulle economie di scala

Quando si è multibusiness si può centralizzare in riferimento alla strategia di corporate o di

business

Se si agisce su quella di corporate mettendo in comune attività -> problema di indipendenza

delle divisioni o adozioni di standard comuni cercando di sfruttare sinergie, ma perdendo di

distintività

Alle volte come estremizzazione dell’accentramento l’attività in comune può diventare

oggetto di una divisione ad hoc

L’accentramento può creare anche problemi tra divisioni e vertice, crea scontento nelle

divisioni

In GM l’accentrazione ha portato alla creazione di unità centrale e di una divisione che si

occupava di assemblaggio di alcuni componenti e ha responsabilità di P&L -> fa da fornitore

interno per le altre divisioni di produzione

Centralizzando una attività la sottraiamo dalla responsabilità dei responsabili di divisione e si

scatena una reazione per la perdita di autonomia, ancora peggio quando l’attività diventa

oggetto di una nuova divisione, perché poi dovranno comprare quel componente dalla nuova

divisione a un prezzo fittizio (dato che i capi divisio