Appunti organizzazione aziendale

COORDINAMENTO ATTRAVERSO SPECIALIZZAZIONE:

• STANDARDIZZAZIONE DELLE ROUTINE: consiste nel fornire un sistema prestabilito di regole da applicare automaticamente al verificarsi di alcune circostanti. Essa emerge con la sperimentazione di nuove soluzioni e la selezione di quelle che funzionano meglio.

• STANDARDIZZAZIONE DEI RISULTATI: consiste nel prestabilire i risultati minimi attesi di ogni processo o unità organizzativa. Definisce gli standard lasciando gli attori liberi di scegliere il modo di arrivare al risultato.

• STANDARDIZZAZIONE DELLE CONOSCENZE: definisce il set minimo di conoscenze e competenze che gli attori devono possedere per svolgere alcune attività. È necessaria per coordinare processi ad alta complessità, incertezza e variabilità, quando è impossibile prestabilire il risultato atteso e la routine. Si ottiene con un percorso di apprendimento.

L'accentramento è il grado di concentrazione dei processi.

decisionali al vertice della struttura organizzativa. Una struttura molto accentrata (supervisione diretta e standardizzazione delle routine) lascia poca autonomia decisionale ai manager (no TMT) e pochissima autonomia decisionale al nucleo operativo; mentre una struttura decentrata (mutuo adattamento, standardizzazione dei risultati, standardizzazione delle conoscenze) articola i processi decisionali in tutta la struttura senza concentrarli al vertice. Molte organizzazioni si collocano in vari punti intermedi. Cultura organizzativa: insieme di valori e delle convinzioni condivisi dai membri come base del modo di comportarsi nell'organizzazione. L'importanza diventa evidente quando il vertice cerca di introdurre dei cambiamenti che vanno contro di essa. Cambiare la cultura è una delle sfide più difficili per i manager. Cultura di successo se: - Supporta il coordinamento: riesce ad integrare tra i membri - Supporta l'adattività: rende

L'organizzazione capace di interagire con l'ambiente esterno• Supporta la soddisfazione dei membri

Una possibile TASSONOMIA può essere composta da ruoli (autoritarismo, competizione, responsabilità), attitudini (incertezza, individualismo, creatività), etica (appartenenza, integrità, bene comune) e clima (rispetto, protezione, allegria)

In questa tassonomia sono presenti 12 dimensioni ciascuna delle quali possono assumere diversi valori. La cultura può essere vista come la combinazione di questi 12 fattori che si realizza. Sono possibili moltissime combinazioni anche se alcune sono ricorrenti.

Forma organizzativa: modalità di risolvere i problemi organizzativi che avvengono attraverso una combinazione di fattori come:

• importanza delle 5 componenti di Mintzberg e le soluzioni di macrostruttura
• specializzazione per input/ output
• differenziazione, decentramento
• sistemi operativi e meccanismi di coordinamento

taglio delle decisioni centralizzato. La comunicazione avviene principalmente attraverso canali informali e non strutturati. FORME GERARCHICO-FUNZIONALI: sono caratterizzate da una divisione del lavoro basata sulle funzioni aziendali (produzione, marketing, finanza, ecc.) e da una struttura gerarchica ben definita. Le decisioni vengono prese a livello gerarchico superiore e poi comunicate ai livelli inferiori. La coordinazione avviene principalmente attraverso la supervisione gerarchica e la comunicazione formale. FORME DIVISIONALI E A MATRICE: sono caratterizzate da una divisione del lavoro basata sulle divisioni o unità di business dell'azienda. Ogni divisione ha una propria struttura gerarchica e funziona come un'entità autonoma all'interno dell'organizzazione. La coordinazione avviene attraverso la comunicazione tra le divisioni e la supervisione gerarchica all'interno di ciascuna divisione. Nelle forme a matrice, invece, si ha una combinazione tra la divisione del lavoro per funzioni e per divisioni. FORME PER PROCESSI: sono caratterizzate da una divisione del lavoro basata sui processi aziendali. Le attività vengono organizzate in base ai flussi di lavoro e alle sequenze di attività necessarie per raggiungere un determinato obiettivo. La coordinazione avviene attraverso la comunicazione tra i diversi processi e la collaborazione tra le diverse funzioni coinvolte. FORME A PROGETTO: sono caratterizzate da una divisione del lavoro basata sui progetti. Ogni progetto ha un team dedicato e una struttura temporanea. La coordinazione avviene attraverso la comunicazione e la collaborazione tra i membri del team del progetto. FORME A RETE: sono caratterizzate da una rete di organizzazioni interconnesse che collaborano per raggiungere un obiettivo comune. Le organizzazioni coinvolte mantengono la propria autonomia, ma lavorano insieme per condividere risorse e competenze. La coordinazione avviene attraverso la comunicazione e la collaborazione tra le diverse organizzazioni.attività decisionali, implementazione di procedure e protocolli per la condivisione della conoscenza, sviluppo di meccanismi di coordinamento tra il vertice strategico e il nucleo operativo, promozione di una cultura aziendale basata sulla collaborazione e il supporto reciproco.decisioni, codificazione della conoscenza, interventi organizzativi per standardizzare dei processi, sistemi informativi diffusi e capillari e supporto al processo di apprendimento.

1. Non c'è un unico imprenditore ma l'imprenditorialità è diffusa tra tutti i partner.
2. L'articolazione della struttura è molto limitata, l'imprenditorialità è diffusa e sono presenti i partner. I meccanismi di integrazione sono la standardizzazione delle conoscenze e il mutuo adattamento. I sistemi operativi sono a volte presenti e solitamente leggeri. Il decentramento non è presente perché tutti i partner prendono decisioni. Le condizioni principali sono la forte dinamica competitiva, i processi produttivi, il brainintesi intensive e l'imprenditorialità diffusa.

Il capitale intellettuale ha molta importanza:

• Capitale umano riguarda le competenze delle persone
• Capitale relazionale riguarda le relazioni che
  • L'organizzazione attiva al proprio interno come gli attori esterni
  • Capitale strutturale riguarda l'infrastruttura tecnica e organizzativa.
  • Auto-organizzazione: è un processo privo di controllo centralizzato raggiunge l'ordine attraverso l'interazione locale tra gli elementi che lo compongono. Essa entra in gioco nelle forme organizzative in cui bisogna risolvere dei problemi senza un diretto controllo centrale. Richiede delle capacità di base come la capacità di co-evoluzione e la capacità di fare emergere le soluzioni tramite l'iterazione.
  • 2 forme importanti:
  • Organizzazione estrema: si sviluppa quando un'organizzazione tradizionale subisce una grave emergenza. I soggetti sono gli stessi ma i ruoli possono cambiare velocemente. Superata l'emergenza l'organizzazione torna alla sua forma originaria.
  • Organizzazione effimera: organismo sociale creato dal nulla in caso di emergenza. Si raccolgono membri su base
  volontaria e non è presente una gerarchia formale. La sua esistenza viene legittimata dall'emergenza e al termine si scoglie ma è possibile che rientri in azione se si ripresentasse una crisi. Co-evoluzione: elementi e ambiente che si adattano in una trasformazione che non ha mai fine Soluzioni emergenti: comportamenti e scelte degli attori che emergono da interazioni contingenti. Ogni comportamento e scelta cambia le condizioni oggettive e il modo in cui le persone percepiscono il mondo. Quindi i comportamenti variano continuamente e le traiettorie non sono prevedibili. FORMA GERARICHICO-FUNZIONALE: nasce per evoluzione dalla forma semplice al crescere della dimensione aziendale e del business Sviluppo della dimensione orizzontale: - Maggiore divisione del lavoro e specializzazione per input - Nascono le funzioni aziendali Sviluppo della dimensione verticale: - Introduzione del livelli gerarchici e delega decisionale - Sviluppo della linea manageriale intermedia Introduzione di

  organi:- Coordinamento attraverso standardizzazione- Sviluppo tecnostruttura

  Presenti tutte e 5 le componenti del modello di Mintzberg, per conteggiare i livelli gerarchici non bisogna contare gli staff di supporto e di tecnostruttura.

  Le funzioni aziendali sono vere e proprie scuole che portano ad uno sviluppo delle competenze specialistiche (economie di specializzazione) e a una diffusione di comportamenti standard e orientamenti culturali e cognitivi (effetti positivi su comunicazione e coordinamento). Sono presenti anche delle conseguenze per le funzioni: la focalizzazione facilita economie di specializzazione; la forte spinta alla specializzazione può scontrarsi con esigenze di flessibilità, generare costi di coordinamento ed essere poco coerente con le esigenze dei lavoratori.

  La linea manageriale intermedia collega il vertice alla linea operativa, trasmettendo e raccogliendo informazioni verso l'alto e il basso e intervenendo nel flusso delle decisioni.

  La burocrazia e

  le decisioni riguardano:
  • unità di comando -> ordini dal diretto superiore
  • principio scalare -> precisa catena di comando
  • centralizzazione -> processi decisionali concentrati in un unico punto
  Il potere decisionale:
  • Direzione generale: include tutti gli attori
  • Direzione di funzione: includono i manager della linea manageriale intermedia
  • Nucleo operativo: svolge operazioni elementari
  Tipologie di burocrazia:

  Burocrazie meccaniche (es. azienda manifatturiera)

  • Nucleo operativo che risponde alle direttive interne, sotto controllo gerarchico della linea intermedia
  • Forte importanza della tecnostruttura
  • Sviluppo importante della linea intermedia

  Riguarda le medie e grandi imprese con l'obbiettivo di avere un'efficienza in ambienti stabili

  Burocrazie professionali (es. ospedale, università)

  • Nucleo operativo risponde a best practice riconosciute a livello sovra-organizzativo, la reputazione degli operativi si

  costruisce a livello di comunità professionale sovra-organizzativa.

  • Forte importanza degli staff di supporto
  • Sviluppo moderato della linea intermedia

  La tecnostruttura ha poca influenza sul nucleo operativo professionale, il quale è di natura amministrativa.

  Sono presenti due nucleo operativi, quello professionale e quello amministrativo, il quale è coordinato da una linea intermedia più sviluppata e funziona sulla base delle regole della tecnostruttura.

  Riguarda le grandi imprese di servizi con l'obbiettivo di erogare prestazioni che richiedono competenze complesse e stabili nel tempo.

  Le diverse aree funzionali possono avere problemi di coordinamento dovuti a diversi linguaggi, diverse sub-culture, diversi interessi. I vari ostacoli dovuti dai conflitti li possiamo trovare soprattutto a livello orizzontale.

  Gli organi di interazione orizzontale con responsabilità di output hanno l'obbiettivo di garantire il coordinamento orizzontale.

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