Appunti organizzazione aziendale

Appunti di organizzazione aziendale

Di Simona Savoca. UNITO Economia Aziendale

Presenti dei riferimenti alle slide della Prof. F. Ricciardi

Modello di business

Logica che abilita la sostenibilità economica e i punti chiave di un'impresa. Fornisce strumenti concettuali (imprenditorialità, innovazione, marketing, gestione, organizzazione aziendale). L'espressione viene usata nella pratica e nel mondo aziendale.

Customer segments

• A chi voglio essere utile?
• Riguarda le categorie di soggetti i cui bisogni sono soddisfatti grazie al lavoro dell'impresa
• Segmenti B2C (business to consumer) e B2B (business to business)
• Segmenti di clientela vengono distinti in base a molti criteri, come età, livello di formazione, esigenze specifiche, ...

Value proposition

• Come voglio essere utile?
• Esprime il valore generato dall'impresa in termini di come risponde ai problemi, bisogni e desideri dei clienti.
• Elenca le ragioni per cui un segmento di clientela attribuisce valore a un bene o servizio.
• Se ci sono diversi segmenti di clientela avremo anche diverse proposizioni di valore, la quale si comprende assumendo il punto di vista del cliente.
• Gli elementi che contribuiscono a creare valore sono:
• Newness: soddisfa i bisogni
• Performance: miglioramento di prodotti e servizi
• Customization
• "Getting the job done": aiutare/supportare il cliente a portare a termine un compito
• Design: offrire un design superiore
• Brand/status: valore nel mostrare un brand
• Price: offrire un valore simile ma a un prezzo inferiore
• Cost reduction/Risk reduction: aiutare il cliente a ridurre i costi e i rischi a cui va incontro
• Accessibilità: offrire accesso a un servizio che altrimenti sarebbe inaccessibile
• Convenience/usability: usabilità, facilità, rendere le cose più semplici

Alcune aziende sono focalizzate su un singolo segmento di clientela alla quale sono dedicate tutte le proposte di valore; mentre altre servono due o più segmenti tra loro distinti con una specifica proposta di valore per ogni segmento.

In alcuni casi i segmenti e le proposte sono tra loro del tutto indipendenti e rispondono a una logica di diversificazione o economie di scopo, ma in altri casi queste sono tra loro interdipendenti, cioè che è necessario servire con efficacia un determinato segmento per servirne bene un altro, inoltre un segmento offre delle risorse non monetarie (quasi sempre) che sono indispensabili per un altro settore. In questi casi ci troviamo davanti a modelli di business multi-sided.

Business model canvas

È un modello strategico composto da 9 blocchi e viene diviso in due parti: la parte destra rappresenta la logica con cui si distribuisce valore ai clienti e in cambio catturano valore (ricavi); la parte a sinistra rappresenta la logica per la quale si crea valore per i clienti sopportandone i costi.

Value proposition

Colonna attorno alla quale ruota tutto il modello

Customer segments

Destinatari della proposizione di valore

Channels

Sono canali di promozione, vendita e consegna che mettono a contatto la value proposition ai customer segments. I canali possono essere:

• Canale proprietario, processi effettuati dall'impresa presso la sede (es. consegna a domicilio)
• Canale partner, processi effettuati da distributori o agenti che vendono il prodotto senza acquistarlo
• Canali fisici
• Canali virtuali

Customer relationship

Strategie per trattenere, acquisire e rendere più profittevoli i clienti e le principali modalità di interazione tra essi. Esempi di strategie:

• Acquisire i clienti: passaparola, social media marketing, fiere commerciali...
• Trattenere i clienti: piacevolezza dell'esperienza, sconti fedeltà, personalizzazione dell'offerta...
• Rendere più profittevoli: up-selling (proporre versioni aggiornate), cross-selling (proporre prodotti diversi o complementari), proporre acquisti periodici a cadenza regolare...

Modalità di interazione:

• Assistenza personale anche dedicata
• Self-service
• Servizi automatici
• Community
• Co-creazione

Revenue streams

Tipologie di transazione che portano dei ricavi. Bisogna distinguere le transazioni commerciali (ricondotte a una vendita) e non commerciali. Quelle commerciali possono essere di tipo fisico (vendite, canone d'uso, quote di iscrizione, canone di noleggio, commissioni di intermediazione, pubblicità) e di tipo virtuale (vendite, sottoscrizioni, freemium cioè servizio base gratuito e premium a pagamento, pay-per-use dove i ricavi dipendono dall'utilizzo, vendita inserzioni pubblicitarie). Quelle non commerciali sono, per esempio, i sussidi, i grants (premi competitivi), le donazioni, il crowdfunding (raccolta fondi online), le campagne di raccolta fondi e di cause-related marketing (dirette a uno specifico obiettivo), i finanziamenti pubblici,....

Key partnerships

Sono soggetti esterni all'azienda che la aiutano a essere utile ai clienti quindi a creare la value proposition. Alcuni partner non vengono ricompensati solo in denaro ma anche con compliance, con servizi o benefici indiretti.

Key resources

Sono le risorse che l'azienda deve sviluppare o proteggere per creare valore, quindi che non può fare a meno. Per esempio:

• Risorse finanziarie (liquidità, linee di credito...) o tangibili non finanziarie (stabilimenti, uffici, hardware...)
• Risorse umane
• Capitale relazionale, intellettuale (marchi, brevetti...) e organizzativo (modelli di management, sistemi informativi...)
• Dati

Trademark

Branding (marchio, logo, slogan)

Copyright

Espressioni creative e d'autore (software, canzoni, film, siti web)

Trade secrets

Segreti con valore economico (elenchi di clienti di tecnologie non pubbliche, formule)

Contract, NDA

Come definito nel contratto (tecnologia, informazioni aziendali)

Patent

Invenzioni (nuove tecnologie)

Cost structures

Principali condizioni strutturali di generazione dei flussi di costo. Gli aspetti da prendere in considerazione sono:

• Costi fissi (affitto, stipendi, assicurazioni...) e costi variabili (materie prime...)
• Strategie per i miglioramenti di efficienza possibili: economie di scala, se aumento la quantità diminuisce il costo di una unità; economie di assorbimento o saturazione, massimo assorbimento della capacità produttiva; economie di raggio d'azione o di scopo, diversificazione dei prodotti dove le economie di assorbimento non sono sufficienti; economie di apprendimento, con l'incremento dell'esperienza, sia per le macchine che per i lavoratori, si ottimizzano i processi e aumenta il rapporto qualità prezzo.

Key activities

Sono le principali categorie di attività che l'azienda svolge per generare value proposition. Per capire queste categorie bisogna fare una mappatura sistematica delle attività dell'azienda le quali vengono chiamate processi o macro-processi.

I processi produttivi sono tutto ciò che riguarda la produzione in senso stretto. I processi commerciali sono ciò che serve per far arrivare il valore ai clienti. I processi primari raggruppano le sequenze di attività che traducono la value proposition in realtà. È composta dai processi produttivi e commerciali. I processi di supporto riguardano le sequenze di attività necessarie a gestire le risorse che rendono possibili i processi primari. Una volta mappate le attività occorre organizzarle, quindi creare e governare l'organismo sociale in grado di abilitare il sistema di attività. I processi strategici-direzionali sono i processi produttivi, commerciali e di supporto. Per mappare le attività bisogna dividere il lavoro, quindi si devono creare delle unità organizzative.

Unità organizzativa

È l'insieme degli attori che contribuiscono all'obiettivo parziale dell'organizzazione, in linea con quelli generali. Gli attori interagiscono tra loro, condividono risorse, hanno un risultato comune, hanno comuni indicatori di performance e hanno gli stessi meccanismi di coordinamento. Le unità organizzative specializzate per input vengono chiamate funzioni.

• Vantaggi: orientamento all'efficienza, facilità sviluppare economie di scala
• Svantaggi: orientamenti e obiettivi parziali, difficoltà di integrazione

Le unità organizzative specializzate per output vengono chiamate divisioni.

• Vantaggi: orientamento all'efficacia, poco controllo risultati complessivi, di prodotto o mercato
• Svantaggi: poca possibilità di economie di scala e di apprendimento, duplicazione delle risorse.

Efficacia ed efficienza

Efficacia: utilizzo delle risorse

Efficienza: orientato al risultato

Organigrammi

Le aziende hanno unità organizzative tra loro collegate in modo gerarchico e di coordinamento, queste relazioni vengono rappresentate da organigrammi. Un approccio classico è il modello di Mintzberg, il quale è composto da 5 macro-componenti di base. Le aziende più complesse possono rappresentarli tutti ma quelle presenti in tutte le aziende sono il vertice strategico e il nucleo operativo.

Vertice strategico

Ha la responsabilità dell'intera azienda, attraverso lo svolgimento dei processi strategici (consolidare e innovare il modello di business, valutare i risultati di gestione, ...) e ne fanno parte il proprietario o chi rappresenta l'impresa e il vertice esecutivo (amministratore delegato, direttore generale). Gli organi di governance sono:

• Cda, Consiglio di Amministrazione: che rappresenta gli interessi degli shareholders. Le sue funzioni principali sono approvare il bilancio e le comunicazioni sociali, attribuire e revocare le deleghe al presidente e all'AD, esaminare ed approvare le operazioni di maggior rilievo, etc...
• Amministratore Unico: svolge le funzioni del Cda nelle aziende di piccole dimensioni.
• Consiglio di Gestione e Sorveglianza: sono sistemi di governo previsti nel sistema dualistico.

La presenza di amministratori non esecutivi (non executive) serve per il controllo sul management dato che gli amministratori esecutivi (executive) possono trovarsi in conflitto d'interesse. L'efficacia del controllo è assicurata dagli amministratori indipendenti, che operano nell'interesse della società.

• CEO o AD, Amministratore Delegato: ha un ruolo di executive e fa parte del Cda. È il collegamento tra i proprietari e l'azienda stessa.
• Direttore Generale: coordina tutta la prima linea dei manager, che riportano direttamente al direttore generale. Non è membro del Cda. Se esistono entrambi il DG riporta al AD.

Nucleo operativo

Include le unità organizzative che svolgono i processi primari. Esso può essere:

• A bassa autonomia decisionale: eccezioni vengono risolte coinvolgendo il livello gerarchico superiore, la stabilità del comportamento prevale sulle soluzioni ad hoc, quindi si hanno procedure standard o programmi di azione e una supervisione diretta.
• Ad alta autonomia decisionale: eccezioni risolte autonomamente dalle persone nei processi di produzione o erogazione e ci si rivolge a un superiore solo per eccezioni particolari, la capacità di trovare soluzioni ad hoc è più importante della stabilità del comportamento.

Linea intermedia

Collega il vertice alla linea operativa, il suo compito è di trasmettere e raccogliere informazioni e di intervenire nelle decisioni. È formato da manager di linea di tutti i livelli (aree operations e commerciale). La configurazione della linea intermedia determina lo sviluppo verticale dell'organizzazione, più è basso il numero dei livelli più la struttura è piatta, quindi un aumento dei livelli gerarchici diminuisce l'ampiezza, cioè il numero di persone a diretto riporto dei manager. Una struttura con troppi livelli è lenta e l'efficacia dei flussi informativi e delle decisioni può diminuire.

Staff di tecnostruttura

Sono staff specializzati che non svolgono processi primari ma supportano i processi guidandoli e controllandoli. La tecnostruttura standardizza i flussi di attività, le procedure, le modalità operative e gli output. Ne fanno parte le unità che si occupano della pianificazione della produzione, del controllo di gestione, della definizione dei criteri di qualità di prodotto e processo, della standardizzazione delle procedure, dei sistemi informativi e delle risorse umane. A capo troviamo i manager di staff che riportano direttamente al vertice.

Staff di supporto

Includono le unità organizzative che svolgono attività utili a consentire il funzionamento delle altre componenti. Ne fanno parte le unità dedicate all'amministrazione, finanza e controllo, agli affari legali, alla protezione della proprietà intellettuale, alle pubbliche relazioni e comunicazione, alle risorse umane, ai sistemi informativi, alla facility management, all'analisi di dati, previsioni, prezzi,..., alla ricerca e sviluppo. A capo troviamo i manager di staff che riportano direttamente al vertice.

Top management team

È formato dalle persone che sono alla guida delle principali unità organizzative di linea e di staff che rispondono all'AD/DG. Essi contribuiscono allo svolgimento dei processi strategici e unisce il vertice strategico e le diverse parti della struttura organizzativa esecutiva. All'interno, quindi troviamo:

• CFO (Chief Financial Officer), direttore finanziario: responsabile della pianificazione, gestione generale e delle attività di reporting alla direzione ed è il portavoce finanziario
• CMO (Chief Marketing Officer), direttore commerciale: coordina la direzione marketing e la direzione Vendita.
• COO (Chief Operating Officer), direttore operativo: sovraintende a tutte le attività produttive, coordina i direttori delle unità, i manager di prodotto e anche il dipartimento di R&S
• CIO (Chief Information Officer), direttore sistemi informativi: sovrintende alla digitalizzazione e alla gestione delle informazioni a livello dell'azienda e della value chain
• CPO (Chief People Officer) o CHRO (Chief Human Resources Officer), direttore delle risorse umane: gestisce in modo strategico le risorse umane.
• CCO (Chief Compliance Officer), direttore compliance: si preoccupa che le attività aziendali rispettino i regolamenti e le normative.
• CRO (Chief Risk Officer), direttore rischi: mitiga e gestisce i rischi finanziari e operativi
• CSO (Chief Sustainability Officer), direttore sostenibilità: coordina le iniziative riguardanti la sostenibilità ambientale e sociale
• CDO (Chief Data Officer), direttore dei dati: è responsabile di chi si occupa dei dati con finalità di marketing e di supporto alle decisioni strategiche.