Appunti Marketing driven-management

Analisi del testo

RO=RT-CVY-CFRO=(RT-CVT)-CFRO=MCL-CFRO=(RT-CVT)-CF = (PXQ-cvuXQ)-CF = (p-cvu)xQ-CF = mcu xQ - CF- Dove MCU = (p-cvu) mentre il CL = (P-CV) x Q.- Per cui: RO = MCL-CF- Ne deduciamo che il BEP rappresenta la quantità prodotta che fa siche i ricavi eguaglino i costi, ovvero in cui il reddito operativo è pari azero.fi ffi fi fiOrganizzazione interna: risorse, capacità, e competenze core.L’impresa ha come obiettivo quello di avere un vantaggio competitivosostenibile nel tempo (nei confronti dei concorrenti).- La sostenibilità del vantaggio corrisponde in una continua ricercadell'impresa stessa di fattori sostitutivi per evitare l’obsolescenza (che simanifesta a causa dei cambiamenti dell’ambiente).- Si tratta quindi di una funzione che sfrutta anche limita abilità di cile dellecompetenze chiave.posizione competitivaLa dell’impresa proviene da due macro aree:- Competitive strategy 5(strategia competitiva), composta da

strategie(pensate da Porter), tra cui: - Low cost provider strategy, dove si mira a ridurre i costi rispetto ai concorrenti (pagare il meno possibile). Ci sono 2 modi per raggiungere questa strategia: - Ridurre tutti i costi dell'impresa. - Modificare la catena del valore per eliminare alcune attività costose. - Broad differentiation strategy, dove si cerca di differenziare il prodotto rispetto ai concorrenti (si lavora sugli attributi qualitativi). Come raggiungere questa strategia: - Acquisire la fedeltà dei compratori al proprio brand. - Imporre prezzi "premium" al prodotto. - Acquisire sempre più clienti sfruttando la differenziazione qualitativa. - Focused low cost strategy, ovvero la prima strategia (low cost) ma focalizzata nei pochi segmenti e nicchie di riferimento. - Focused differentiation strategy, ovvero differenziare il prodotto e venderlo in pochi segmenti e nicchie. - Tuttavia, affinché queste ultime due strategie possano essere preferite, ènecessario che siano rispettate 5 condizioni. - La nicchia Target deve essere grande abbastanza per rendere performante la strategia. - All'interno della nicchia non ci devono essere leader di mercato. - È costoso e difficile per concorrenti multi-segmenti (generalisti) andare all'interno delle caratteristiche specifiche di nicchia. - Il mercato ha molte nicchie diverse, quindi le imprese vanno a distribuirsi tra queste sulla base delle risorse e delle capacità di ciascuna impresa. - Pochi (o addirittura nessuno) concorrenti cercano di specializzarsi nella specifica nicchia di mercato. - Best-cost provider strategy, dove si cerca di fare il meglio al minor costo. Lottano per incorporare attributi di prodotto di alto livello, mantenendo comunque costi bassi. - La qualità è migliore rispetto ai low cost e ai livelli di costo più bassi delle imprese up-scale. - È una strategia ibrida possibile solo grazie a molte risorse, è unaLa struttura essibile per rafforzare la posizione competitiva, analizzando la catena del valore (make & buy), è composta da: - Attività primarie, tra cui: servizio post vendita, marketing e vendita, logistica in uscita, operazioni primarie, e logistica in entrata. - Attività di supporto, tra cui: infrastruttura aziendale, management delle risorse umane, sviluppo tecnologico, e approvvigionamento. - Decisioni manageriali. Le caratteristiche di queste attività sono: rischio, incertezza, complessità, e mancanza di struttura. Le attività volte a rafforzare la posizione competitiva sono outsourcing, ristrutturazione, e le operazioni di acquisizione e fusione. Riprendiamo ora le tre macro aree di operazioni straordinarie: - L'outsourcing (buy) consiste nell'acquistare all'esterno attività sul prodotto o di altro tipo (es. risorse umane, marketing). - Sono operazioni di tipo espansivo.

Queste attività non sono di produzione e non sono strettamente necessarie per la produzione, in quanto non rappresentano una fonte di vantaggio competitivo sostenibile. Tuttavia l'outsourcing non permette di presidiare le attività tanto quanto prima (quando erano interne), perché sono autonome dall'impresa.

Motivazioni:

1. Migliorare il business focus: ci sono meno attività da controllare e gestire, quindi si possono seguire meglio di prima.
2. Acquisire le attività ad un livello superiore: ci si può affidare a dei più esperti.
3. Accelerare i benefici legati all'ingegnerizzazione del business: si sono liberate risorse e le attività sono migliorate. Anche l'impresa si migliora più velocemente.
4. Condividere rischi con gli esterni: implemento nella dinamicità e flessibilità al cambiamento.
5. Liberare risorse umane, strumentali e finanziarie, che possono andare a rafforzare le altre.

attività interne.- problemi

Ci sono tuttavia 5 da considerare con l'outsorcing:

• Ricorrere all'esterno (maggior valore): l'outsorcing è quindi da adattare per quelle imprese che hanno nella propria mission e tra le proprie competenze chiave, il perseguimento dell'ottimizzazione di quelle attività:
• Non bisogno demandare le competenze chiave.
• Non bisogna demandare quelle attività "cuscino" per affrontare eventuali minacce dell'impresa.
• Non bisogna demandare le attività di supporto alle competenze chiave.
• Non bisogna demandare quelle attività che stimolano l'impresa a implementare nel tempo il vantaggio competitivo.

Nel prendere decisioni di outsourcing bisogna considerare il tempo e la visione prospettica nella quale ci sono risorse che al momento non sono utilizzate (nella loro pienezza), ma costituiscono la fonte del vantaggio competitivo, o sono protettive dalle minacce esterne.

Ristrutturazione,

ovvero operazioni di tipo riduttivo, che talvolta può portare a outsourcing caratterizzata da: - Downsizing, ovvero una riduzione delle dimensioni, con una riduzione del costo del lavoro e del capitale umano (durante il covid ci sono state situazioni di downsizing temporaneo, ricorrendo ad esempio alla cassa integrazione). - Downscoping, ovvero una riduzione delle attività indotte dall'impresa, con una riduzione dell'esposizione finanziaria dell'impresa. - Leveraged buyout (LBO), ovvero un'operazione finanziaria che fa leva sulla parte di debito di un'impresa, in cui un soggetto acquista gli asset dell'impresa al fine di renderli privati e autonomi. - Reinvestimento (make), con operazioni di tipo espansivo, tra cui: - Fusioni, ovvero quelle operazioni tramite le quali due o più imprese sono d'accordo ad integrare la loro struttura e i loro management, sulla base di una relativa equivalenza. - Acquisizioni, ovvero quando un'impresa

Manifesta il proprio interesse ad acquisire un'altra impresa, con l'obiettivo di integrarla all'interno dei confini aziendali e dunque averne il controllo.

Motivi per effettuare acquisizioni:

• Aumento del potere di mercato.
• Superamento di barriere di ingresso.
• Costo dello sviluppo di nuovi prodotti.
• Acquisizione di nuove competenze.
• Nuove funzionalità dell'impresa.
• Implemento della diversificazione.
• Aumento della velocità di ingresso nel mercato.

Problematiche legate alle acquisizioni:

• Difficoltà di integrazione.
• Inadeguata valutazione del target.
• Esposizione finanziaria straordinaria.
• Incapacità di raggiungere sinergie.
• Troppa diversificazione.
• Manager troppo focalizzati sulle acquisizioni.
• L'impresa nuova è troppo grande.

Attributi che deve avere un'acquisizione per essere efficiente, efficace ed ottimale:

• Si deve acquisire realtà aziendali che presentano asset e risorse

complementari a quelli dell'impresa.

Le acquisizioni devono essere amichevoli.

Ci deve essere un processo di selezione della realtà aziendale da acquisire accurato.

Ci deve essere la possibilità di effettuare l'acquisizione con la minor esposizione finanziaria possibile.

Si deve sostenere l'enfasi sull'innovazione, ed estendere le proprie capacità di investimento in attività di ricerca e sviluppo.

Ci deve essere flessibilità, necessaria al fine di arricchire la propria capacità di risposta rispetto alle sollecitazioni che provengono dal mercato.

Scalate (takeover), ovvero una particolare modalità di acquisizione, in cui l'impresa acquisita non ha facoltà decisionale: è un'acquisizione aggressiva e di forza.

Le strategie internazionali.

Le scelte di internazionalizzazione sono scelte di crescita dell'impresa.

A seconda della natura dell'impresa, deriva una valutazione

di contesto internazionale più competitivo. - Accesso a nuovi mercati, La strategia internazionale permette all'impresa di espandersi in nuovi mercati esteri, aumentando così il proprio potenziale di vendita e di crescita. - Diversificazione del rischio, La diversificazione geografica riduce il rischio di dipendenza da un singolo mercato o da una singola economia, proteggendo l'impresa da eventuali crisi o instabilità in un determinato paese. - Sfruttamento di vantaggi competitivi, L'impresa può sfruttare vantaggi competitivi specifici, come tecnologie avanzate, know-how o risorse uniche, per conquistare nuovi mercati e superare la concorrenza. - Economie di scala, L'espansione internazionale può consentire all'impresa di beneficiare di economie di scala, riducendo i costi di produzione e aumentando la redditività. - Accesso a risorse e competenze, La strategia internazionale può consentire all'impresa di accedere a risorse e competenze che potrebbero non essere disponibili nel proprio paese di origine, come materie prime, manodopera qualificata o tecnologie avanzate. - Miglioramento dell'immagine e del brand, L'espansione internazionale può contribuire a migliorare l'immagine e la reputazione dell'impresa, aumentando la consapevolezza del marchio a livello globale. In conclusione, adottare una strategia internazionale può offrire numerosi vantaggi all'impresa, consentendo di crescere, diversificarsi e competere con successo sui mercati globali.internazionale. - leverage, Logica del secondo la quale: - Lo sviluppo internazionale non deriva dalla maggiore opportunità di muoversi su un contesto estero (in termini di performance, rispetto a quanto è possibile fare in un contesto nazionale). - Deriva invece dall’effetto leva, ciò dalla possibilità di usufruire di una serie di beni già sviluppati a livello locale e nazionale, al fine di sfruttare economia di scala e di esperienza, per muoversi anche in altri mercati non limitati dai confini nazionali. - Sfrutto quin