Appunti Market Driven Management

N.B.

- Operazioni di tipo tattico: operazioni che si svolgono nel quotidiano (es. variazione dei prezzi,

introduzione di un nuovo layout del prodotto, ecc.), che hanno un impegno nanziario molto contenuto,

perciò permettono all’azienda di testare il mercato ed eventualmente tornare sui suoi passi con un

basso dispendio nanziario.

- Operazioni di tipo strategico: richiedono investimenti nanziari importanti, perciò si svolgono mediante

attività di piani cazione da cui raramente si può tornare indietro.

Punti chiave del Market Driven Management

Il Market Driven Management necessita di una forte apertura a monte, al ne di determinare un

modello consono a rispondere alle diverse sollecitazioni. I suoi punti chiave sono:

- Globalizzazione

Negli anni Ottanta la ha sollecitato le imprese ad adottare un approccio alla

gestione di tipo Market Driven;

- Apertura dei mercati;

- Space-management Time-based management:

e tempo e spazio da vincoli della

gestione sono passati ad essere opportunità di utilizzo strumentale e variabili d’azione;

- Superamento della logica fordista di product orientation (anni secondo la

Trenta),

quale il valore era legato alle grandi capacità multifunzionali del lavoratore, alle conoscenze del

processo produttivo dell’artigiano. Con la prima industrializzazione e con l’innovazione radicale

dal punto di vita organizzativo, rappresentata dalla catena di montaggio, si passò al modello

produttivo della produzione di massa. La catena di montaggio esautora il lavoratore dalla

conoscenza del fattore produttivo (il lavoratore si de-specializza) e la aggrega nelle mani di pochi

soggetti; il lavoratore si dedica a fasi ben de nite e limitate e allo svolgimento di attività

sempli cate con una logica di sequenzialità. Questo passaggio apportò uno straordinario

ef cientamento del sistema, spingendo su economie di scala e di esperienza;

- Superamento del marketing-management (Sloan, possibilità di

anni Cinquanta):

accontentare diversi segmenti di mercato con una serie di modelli commercializzati con

elementi di variabilità e personalizzazione;

- Eccesso di offerta;

- Cliente non fedele: il cliente non fedele ama cambiare, provare cose diverse.

Coscientemente preferisce alternative diverse, indipendentemente dalla soddisfazione derivante

dal prodotto. Data la non fedeltà del cliente, i processi di delizzazione sono fondamentali; essi

riguardano la marca, non il singolo prodotto.

La fedeltà si compone di tre dimensioni:

Affettiva: approccio emotivo;

• Cognitiva: misurata in termini di performance del prodotto a livello tecnico;

• Comportamentale: la preferenza viene concretizzata tramite l’acquisto.

•

Fedeltà affettiva e cognitiva non necessariamente portano a quella comportamentale (es.

auto di lusso). Le attività di delizzazione hanno appunto lo scopo di mantenere i clienti nel

proprio canale, non solo per quanto riguarda il loro prodotto ma soprattutto per il

marchio.

- Customer satisfaction: requisito base di tutti i concorrenti per determinare fedeltà;

- Orientamento alla concorrenza;

- Logica outside-in;

- bolle di domanda;

Vantaggio competitivo =

- Sostenibilità;

- Economia circolare. 10

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imprese Market Driven

Quando si parla di ci si deve necessariamente confrontare con delle

caratteristiche comuni:

- Orientamento al mercato: base per operare in mercati globali turbolenti;

- Gestione orientata ai risultati: la strada vincente in termini di analisi ed implementazione

dei processi aziendali è rappresentata dal risultato, non dal processo. Per si intendono

operation

tutte quelle attività che hanno lo scopo di giungere ad un determinato risultato. Modi care il

punto di vista da rendicontazione di processo a rendicontazione di risultato ha consentito di

identi care diverse aree che avevano bisogno di un maggior numero di risorse e di maggior

ef cientamento e aree che invece non erano funzionali al risultato.

Market Driven Winner,

Le le imprese globali destinate ad un percorso di successo sul

mercato, sono quelle che presentano le seguenti caratteristiche:

- Cultura orientata all’esterno: forte propensione all’analisi e alla percezione delle

sollecitazioni provenienti dal mercato esterno. Questa cultura attribuisce centralità al cliente

(intermedio o nale che sia) e alle sue necessità. Ciò non rappresenta un ciclo nito e statico,

bensì rappresenta una continua ricerca di nuovi elementi di vantaggio competitivo: ne consegue

che le imprese sono sempre più dinamiche, in continua trasformazione;

- Capacità distintive che permettono di muoversi ”prima dei concorrenti:

e meglio”

Superiorità nella raccolta e gestione delle informazioni (sistemi informativi) al ne di

• anticipare a livello strategico le mosse ritenute più adeguate;

Miglior capacità di relazionarsi con la domanda: struttura essibile, in grado di riadattare la

• produzione alle necessità del cliente.

- Con gurazione organizzativa che consenta all’impresa di anticipare continuamente le

mutevoli esigenze del cliente. conoscenza

Tutte queste variabili rientrano all’interno di un approccio più ampio, quello della

condivisa, ossia della generazione di un clima interno che porti in modo coeso al raggiungimento

di un determinato risultato.

Driver di concorrenza dell’economia globale

Ognuno di questi driver, che condiziona i mercati globali, diventa anche driver dell’impresa, in

quanto questi elementi conducono la competitività delle imprese operanti all’interno di mercati

globali.

- Global trade;

- Finanza globale;

- Sistema di comunicazione globale:

- Produzione:

Finanza globale

La nanza può essere de nita in vari modi: fa riferimento sia alla raccolta delle fonti di

nanziamento che alla destinazione delle stesse, che può essere legata a dei fabbisogni, a delle

attività di gestione straordinaria o ad attività d’investimento in mercati nanziari (mercati in cui si

incontrano domanda e offerta di prodotti o servizi nanziari). Per nanza globale si intende anche

l’insieme di servizi che soddisfano globalmente e contemporaneamente le esigenze nanziarie ed

assicurative della clientela. La nanza ha una duplice funzione:

- Finanza come funzione aziendale: nucleo importantissimo che ha evidenziato come,

indipendentemente dalla capacità di gestione dell’impresa, se gestita in modo squilibrato può

limitare ampiamente la capacità competitiva (es. periodo COVID). Gli squilibri sono determinati

soprattutto dal fatto che la facilità di accesso al credito ha portato ad un implemento dei mezzi

di terzi rispetto ai mezzi propri, determinando un alto rapporto d’indebitamento per le imprese.

L’accesso al credito è diventato inoltre più oneroso a causa dell’aumento dei tassi d’interesse,

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causando cambiamenti nelle politiche d’investimento delle imprese. La nanza come funzione

reperimento gestione delle risorse

aziendale si occupa da un lato del e della

nanziarie, supporto alle decisioni

alle migliori condizioni possibili, e dall’altro funge da

aziendali nancial management

legate agli investimenti. Il attiene alla miglior gestione di

risorse scarse, funzionali al raggiungimento degli obiettivi dell’impresa e della vision aziendale.

Una limitata attenzione nei confronti del tema della nanza può determinare vari tipi di

problematiche nanziarie:

Sottocapitalizzazione: un’impresa è sottocapitalizzata quando i mezzi di terzi superano

• nettamente i mezzi propri. Essa è poco stabile ed il suo disequilibrio può essere talmente

forte da determinare il crash nanziario dell’impresa (es. forte variazione dei tassi presso gli

istituti di credito e conseguente stravolgimento dei piani di pagamento dell’impresa);

Scarsa capacità di controllo sui ussi nanziari (poor control over cash ow): causata da

• un’organizzazione poco ef ciente dei ussi nanziari in ingresso ed in uscita (es. l’impresa ha

speso denaro prima di averlo a disposizione). È normale per le imprese dover subire la

pressione dei tempi di pagamento;

Inadeguato controllo delle spese (inadequate expense control): alcuni eventi imprevisti

• potrebbero modi care fortemente le condizioni di acquisto, consegna e collocamento,

determinando per un periodo di tempo un trasformazione degli equilibri nanziari. Ciò non

dipende dalla capacità delle imprese o da sistemi di nanza aziendale, ma da condizioni di

mercato mutate indipendentemente dalla volontà aziendale.

A causa della vulnerabilità e della turbolenza dei mercati, diventa vitale per le imprese piani care

attentamente la nanza aziendale nella essibilità. Risulta fondamentale mettere a sistema due

macro dimensioni:

Breve termine (short term): visione previsionale degli accadimenti a breve termine, che fa

• riferimento ad un periodo compreso tra 6 mesi e 1 anno. L’analisi di breve periodo è quella

che consente il miglior collocamento della quota delle risorse nanziarie destinate

all’operatività aziendale. Questa parte delle risorse rientra nel cash budget;

Medio termine (middle term): visione previsionale degli accadimenti a medio termine, sia

• dello sviluppo dell’impresa sia degli scenari di mercato rispetto ai quali confrontarsi.

piano nanziario

Il si costituisce di:

Operating budget Master budget,

Piani cazione aziendale -> o che comprende due

• dimensioni:

Cash budget: necessità legate alla ed dell’impresa;

quotidianità operatività

Capital budget: visione legata agli dell’impresa. Fa riferimento alle spese

investimenti

precedentemente previste.

Il Master budget è soggetto ad un’attività di controllo che consente una revisione o una

conferma del piano nanziario: si mettono a confronto i risultati ottenuti con quelli

programmati, al ne di ricorrere ad eventuali azioni di modi ca. Vi è una revisione continua

dei piani nanziari rispetto agli accadimenti percepiti sia dall’andamento dell’impresa che dai

mercati nanziari. Questo continuo controllo è possibile grazie allo sviluppo tecnologico.

Il budget, come tutte le previsioni, ha un margine d’errore.

Controllo nanziario: misura l’adeguatezza delle risorse destinate rispetto alle

• necessità effettive.

- Finanza intesa in termini di mercati nanziari: i mercati nanziari globali

rappresentano l’insieme di tutta la domanda e di tutta l’offerta di capitali nanziari scambiati

sulle macropiazze di tutto il mondo. Nell’ambi