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AMBIENTE INTERNO
Analisi → consiste nel guardare all’interno dell’impresa al fine di individuare quelle risorse e capacità (o la loro combinazione) che sono uniche. Consente di determinare cosa un’impresa può fare, in ragione delle proprie risorse, capacità e competenze. Al fine di effettuare un’analisi interna è necessario comprendere la natura e le caratteristiche della propria organizzazione, così come i propri punti di forza e di debolezza (in modo tale da attuare una strategia che si concentri sulle nostre forze).
Per quanto riguarda i punti deboli di un’impresa, si possono fare considerazioni su:
- Dimensione (imprese troppo piccole o troppo poco flessibili)
- Costi fissi troppo alti
- Reputazione
- Personale poco qualificato
- …
Prima (e anche adesso nei settori meno flessibili): le imprese detenevano un vantaggio prevalentemente grazie all’abilità di ottenere un accesso privilegiato alle
un fattore chiave per il successo dell'impresa. Le risorse, che possono essere materiali o immateriali, rappresentano la base su cui l'impresa si fonda. Le capacità, invece, sono le competenze e le abilità che l'impresa possiede per svolgere determinate attività. La core competence è quella capacità distintiva che permette all'impresa di differenziarsi dalla concorrenza e di creare un vantaggio competitivo. Infine, il vantaggio competitivo è ciò che permette all'impresa di ottenere una posizione di superiorità rispetto agli altri attori del mercato. Per gestire al meglio l'ambiente interno, l'impresa deve avere una visione globale, che tenga conto delle diverse culture, paesi e contesti in cui opera. Questo significa adottare una logica "Global mindset", che permetta di analizzare l'ambiente interno in modo obiettivo e senza pregiudizi. In conclusione, l'impresa moderna deve fare affidamento non solo sulle tradizionali fonti di vantaggio, come le materie prime e il costo del lavoro, ma anche sulle risorse immateriali e sull'efficientamento dei processi. Inoltre, deve essere in grado di gestire contemporaneamente diversi ambienti esterni, che influenzano l'ambiente interno. Utilizzare in modo efficace le risorse, le capacità, le core competence e creare un vantaggio competitivo sono elementi fondamentali per il successo dell'impresa.La strada per arrivare all'Above-average Return.
RISORSE
Sono un mezzo mediante il quale si soddisfa un bisogno, in particolare sono input ai processi dell'impresa.
Difficilmente, se prese individualmente, sono una fonte di vantaggio competitivo. Un certo insieme di risorse "bundle" può creare un vantaggio competitivo.
Esistono risorse:
- tangibili → assets che possono essere visti e quantificati come impianti, attrezzature, veicoli eterreni. Il loro valore può essere contabilizzato nel bilancio e ad essi vengono spesso associate risorse intangibili (es. l'impianto di produzione ha un valore se associato a un sistema di gestione qualità). Nel tempo tendono a perdere valore, deperiscono e presentano costi di manutenzione. Sono facilmente replicabili ed hanno una leverage difficile in quanto non si può usare la stessa risorsa in modi diversi nello stesso momento (es. non si può usare lo stesso aereo in cinque rotte diverse
la loro abilità a comprendere ed implementare le strategie dell'organizzazione e la loro fedeltà e motivazione a migliorare i processi, i beni e prestazioni di servizi, inclusa la loro abilità di leadership e di collaborazione (es. Steve Jobs).
Reputazione: indica il grado di conoscenza e il livello di stima che un'impresa è stata in grado di sviluppare verso i propri stakeholders. Include le relazioni in essere all'interno e tra ogni comunità, gruppo di stakeholder ed altri network che comportano un miglioramento del benessere individuale e collettivo (es. M&M's store, è un punto di attrazione e di divertimento).
Design: uso di arti e scienze applicate al fine di migliorare estetica, ergonomia, funzionalità e/o usabilità, produzione e commerciabilità di un prodotto.
Imprenditorialità: complesso di qualità indispensabili per esercitare con successo l'attività.
diimprenditore e che per lo più vengono identificate con l’intraprendenza, l’attivismo arischiare un capitale.Liabilities = sono carenze di risorse, tangibili o intangibili, in ragione di un confronto con altre imprese. Unadotazione “bundle” di risorse ridotta comporta una maggiore propensione a collaborare con altristakeholders, al fine di compensare le mancanze. Ne esistono due tipologie:
▪ Smallness: carenze dovute ad un gap dimensionale con imprese di dimensioni maggiori (scarsitàdi risorse umane, finanziarie, tecnologiche, legali…)
▪ Newness: carenze dovute alla giovane età dell’impresa, tipicamente start-up (scarsità diesperienza e reputazione).
CAPACITÀUso integrato delle risorse al fine di svolgere un determinato compito, o insieme di compiti. Basate sullosviluppo, il trasferimento e lo scambio di informazioni e conoscenza attraversi il capitale umano dell’azienda.
Si evolvono e mutano con il passaredel tempo. Origine delle capacità → abilità (skills) e conoscenze uniche dei lavoratori. Trasformano le risorse (comuni amolte imprese) in un valore unico. Le realtà meritocratiche hanno un maggiore apporto delle capacità dei dipendenti che quelle costruite con caratteristiche nepotistiche e miopi. Ad esempio, i computer sono una risorsa. L'uso dei dipendenti formati e competenti al fine di svolgere il proprio lavoro comporta un certo livello di capacità ed i processi svolti da personale con elevate capacità generano valore all'impresa. Per questo è determinante la politica di assunzione di un'impresa (reclutamento), la formazione del suo personale e la politica di progressione della carriera. Dynamic capabilities = capacità dinamiche, concetto introdotto da Teece (1997) "abilità dell'impresa di integrare, costruire e riconfigurare le risorse interne ed esterne per rispondere nel modo migliore.
"e più rapido ai cambiamenti ambientali”. (logica market-driven)
Esempi di capacità nelle imprese
Capacità: saper promuovere il brand di un prodotto (area marketing) = Coca Cola, Kraft, Nestle, P&G, MARS, Kellogg’s.
Capacità: efficienza logistica (area distribution) = Zara.
Capacità: garantire elevati standard tecnologici (area R&D) = Intel.
Capacità: garantire la qualità del prodotto (area produzione)
CORE COMPETENCE
Capacità che sono fonte di vantaggio competitivo per un’impresa rispetto ai rivali. Le core competenze distinguono un’impresa e riflettono la sua personalità. Emergono con il tempo, quando un’impresa ha appreso come utilizzare la propria dotazione di risorse e capacità. Sono attività che un’impresa performa particolarmente bene se comparata ai concorrenti.
Identificare quali capacità sono competenze distintive → una capacità si definisce
“core competence” solonel caso in cui abbia quattro caratteristiche. Tutte le core competence sono capacità, ma non viceversa.
Rarità: capacità che non sono possedute da molte altre imprese. Minore è il numero di impresea possedere una certa capacità, e maggiore è la sua rarità. Se una capacità e comune alloradifficilmente potrà essere fonte di un vantaggio competitivo.
Scarsa imitabilità: capacità diffuse in un’impresa, ma che per un’altra organizzazione non sonosemplici da replicare. Possono crearsi durante l’evoluzione storica dell’impresa e permeare la suacultura (spesso condizioni storiche uniche). Possono essere frutto di una particolarecombinazione di fattori e persone coinvolte nell’impresa.Dipende da diversi fattori: storicità (l’impresa accumula negli anni un certo modo unico disvolgere i suoi processi); complessità sociale (le
relazioni interpersonali e la fiducia tra gli stakeholder e la governance); causalità ambigua (le cause o la natura della competenza non sono identificabili in una particolare origine). Esempio Disney: i suoi prodotti sono sul mercato da decenni, abbiamo una associazione affettiva e la loro capacità di realizzare cartoni animati è scarsamente imitabile. ▪ Non sostituibilità: capacità che non hanno un'alternativa strategica. Il valore strategico di una capacità aumenta con la sua unicità e invisibilità, in quanto è difficile da replicare. ▪ Valuable: capacità che aiutano l'impresa a neutralizzare una minaccia o a cogliere un'opportunità nell'ambiente esterno. Ad esempio, un'impresa produttrice di software che impiega codici compatibili con ogni sistema operativo. VANTAGGIO COMPETITIVO La catena del valore di Porter → rappresenta la modalità con la quale un'impresagestione delle macchine e degli impianti, gestione del processo produttivo.➢ Logistica in uscita: gestione del magazzino, preparazione degli ordini, spedizione dei prodotti,gestione dei resi.Attività di supporto = sono attività che sostengono le attività primarie e contribuiscono al loro corretto funzionamento.➢ Approvvigionamento: gestione dei fornitori, negoziazione dei contratti, acquisto delle materie prime e dei beni necessari per la produzione.➢ Gestione delle risorse umane: reclutamento, formazione, valutazione delle prestazioni, incentivazione,gestione dei conflitti.➢ Tecnologia dell’informazione: gestione dei sistemi informativi, sviluppo di software, gestione delle reti e delleinfrastrutture tecnologiche.➢ Infrastrutture: gestione degli edifici, delle attrezzature, dei servizi di supporto (ad esempio, la gestione dellecomunicazioni e delle forniture).manutenzione impianti, catene di produzione etc.➢ Logistica in uscita: gestione del
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