Appunti Market-driven Management - lezioni Prof.Lubello

MARKET-DRIVEN

MANAGEMENT

Appunti lezioni Prof. Lubello

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Sommario

LA STRATEGIA ............................................................................................................................................. 2

STAKEHOLDERS ........................................................................................................................................... 4

MARKET-DRIVEN MANAGEMENT ................................................................................................................ 8

VALUE CREATION: Obiettivi e attività dell’impresa ....................................................................................12

ORGANIZZAZIONE: Implementazione della strategia .................................................................................14

AMBIENTE ESTERNO ..................................................................................................................................16

AMBIENTE INTERNO...................................................................................................................................24

BENCHMARKING ........................................................................................................................................29

TREND E CURIOSITA’ ..................................................................................................................................31

OPERATIONS E OUTSOURCING (Make or buy dilemma) ............................................................................32

DAGLI AMBIENTI ALLA STRATEGIA (Raggiungere il mercato) .....................................................................35

STRATEGIE CORPORATE LEVEL ...................................................................................................................40

STRATEGIE BUSINESS LEVEL .......................................................................................................................46

APPLICAZIONE DELLE STRATEGIE E BLUE OCEAN STRATEGY ......................................................................52

FIRST MOVER: Innovazione e imitazione ....................................................................................................53

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LA STRATEGIA

Definizione di strategia

Origine = deriva dal termine greco antico stratēgia che vuol dire “arte del condottiero dell’esercito” che a sua

volta deriva da strategòs (condottiero dell’esercito). Fin dai popoli primitivi nell’interagire con le tribù rivali

si utilizzavano strategie. Il concetto è stato poi ripreso tra i Greci, tra i Romani e in Oriente.

L’Impero Romano è la più grande esemplificazione di strategia della storia e può essere paragonato ad

un’impresa moderna. Aveva una grandissima estensione territoriale e le imprese di oggi mirano un po’ ad

una cosa simile, ossia superare i confini nazionali per arrivare in territori più estesi dove poter agire e ottenere

un profitto. I romani non si estendevano solo per l’idea di grandezza territoriale ma per accumulare risorse

che in Italia non esistevano. Non bisogna dimenticarsi che dall’altra parte ci sono altri popoli (come altre

imprese) che vogliono custodire queste risorse per sé oppure non sanno come impiegarle ma non vogliono

che altri le sfruttino.

Inoltre, la possibilità dell’impresa di pianificare le scelte future è molto simile nell’ambito competitivo a

quanto è già stato fatto in ambito militare (che si è evoluto in modo ampio e raffinato).

Definizione negli studi aziendali =

“definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie per

raggiungere tali obiettivi” (Chandler, 1962).

- Obiettivi = qualcosa da raggiungere nel futuro

- Lungo termine= elemento di ampio respiro

- Sviluppo delle attività= da svolgere per raggiungere gli obiettivi, consumano delle risorse

- Allocazione delle risorse= l’impresa non ha una fonte infinita di finanziamento ma ha risorse limitate

che bisogna organizzare e sfruttare al meglio

“Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per

raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei

vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti e alle

comunità locali” (Andrews, 1980).

- Politiche/piani= concetto progredito delle attività

- Modello di decisioni= elemento di novità, ci pone un dubbio sulle alternative. La strategia non è

univoca, ci sono infinite scelte che possono essere prese. Sicuramente ci sarà una scelta migliore di

un’altra.

- Business= dichiarazione di intenti, che cosa si vuole fare nel futuro

- Organizzazione= da un focus sul futuro

- Andrews pone azionisti, collaboratori, clienti e comunità locali come elementi distinti = passaggio

che pone l’impresa al centro di un ecosistema dove non c’è solo la proprietà ma anche gli

stakeholders (soggetti fisici o giuridici che hanno interessi nell’impresa).

ESEMPIO TESLA = ci aiuta a modernizzare il concetto di strategia. È un’impresa nata recentemente, molto

legata alla figura del suo imprenditore (Elon Musk) e che deve competere nel settore automobilistico

considerando nuove logiche, portando nuove tecnologie e nuove idee. Se ci mettiamo nei panni nel consiglio

di amministrazione dobbiamo chiederci quanto spiegato nelle definizioni.

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Strategia come un labirinto = La strategia si pone l’obiettivo di uscire dal labirinto nel miglior modo possibile

quindi si compone sempre di un elemento obiettivo (es. affermarsi in un mercato entro un determinato

periodo). Ci sono diverse soluzioni per uscire da un labirinto e quindi diverse azioni che possono essere svolte

dall’impresa per ottenere questo obiettivo.

Queste azioni non costituiscono un insieme finito in quanto la strategia è creatività: bisogna provare a

raggiugere l’obiettivo in un modo nuovo. Bisogna considerare le nostre azioni ed obiettivi tenendo conto che

esiste la concorrenza e raggiungendo l’obiettivo (es. leadership in un mercato) si va a discapito dei

concorrenti. Non si può decidere una strategia nell’anno n e pensare di portarla avanti fino all’anno n+4

perché i concorrenti reagiscono. Pensare in modo creativo è l’unico modo per poter pensare ad una strategia

vincente oggigiorno.

ESEMPIO = un’azienda di telefonia lancia un nuovo prodotto per la prima volta, entro un anno ci saranno dei

concorrenti che andranno a fornire dei servizi simili. A quel punto l’azienda deve rivedere la propria strategia

e agire diversamente ed in modo innovativo in funzione delle azioni dei concorrenti.

Altri due elementi da tenere in considerazione sono il tempo e lo spazio che sono due dimensioni univoche

per l’impresa, non si può agire in uno senza agire nell’altro. Nello spazio è importante definire un contesto

geografico d’azione. (es. Esselunga nord Italia, nelle strategie future include centro Italia; Mcdonald’s agisce

su piano globale con obiettivi strategici legati alle aree geografiche, in Africa aprire almeno un certo numero

di ristoranti, in Europa/USA raggiungere risultati rispetto ai concorrenti etc.). Lo spazio ha delle conseguenze

notevoli, le imprese hanno a volte dei concorrenti globali e altre volte locali.

Gli obiettivi si fissano per il futuro, un lasso temporale strategico di ampio spettro. Il tempo è quindi un

elemento fondamentale (dopo quanto entro in un settore, dopo quando offro un prodotto, sono il primo ad

offrirlo?).

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STAKEHOLDERS

Imprenditore = “E’ imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine

della produzione e dello scambio di beni o servizi” (Art. 2082 C.c.)

- Attività economia organizzata, scambio di beni o servizi = Il presupposto all’impresa è un sistema di

relazioni umane con diverse tipologie di pubblici. L’impresa per poter esistere ha bisogno di

relazionarsi con una serie di altri soggetti.

Stakeholders: soggetti o gruppi di soggetti che possono influenzare o essere influenzati dal raggiungimento

dei risultati dell’impresa e dall’attività in corso dell’impresa. I principali sono azionisti, clienti, impiegati,

investitori, società di certificazione (MPs), media, fornitori, appaltatori, autorità locali, partner, collettività

locale, legislatore.

a) Shareholder view = ha la prospettiva unicamente di creazione di valore per l’azionista. L’impresa

agisce al fine di soddisfare i bisogni e le aspettative dei suoi azionisti. L’impresa si pone come

obiettivo generale quello di distribuire i dividendi agli azionisti, risponde solo o prevalentemente a

coloro che immettono in essa il capitale (proprietari) e l’ambiente in cui opera e di secondaria

importanza. Abbiamo così una gerarchia.

b) Stakeholder view = soddisfare azionisti e stakeholders. L’impresa ha come obiettivo quello di creare

valore per i suoi stakeholders, risponde alle società in cui essa opera e tiene conto dei bisogni di varie

tipologie di interlocutori, l’ambiente in cui opera è di primaria importanza.

Non sono due visioni completamente sconnesse: l’azionista c’è in tutti e due e sono presenti indirettamente

anche altri stakeholders (clienti, fornitori) ma la prospettiva strategica cambia. La seconda vuole restituire

qualcosa alla società che la ospita (es. tutela ambiente).

Classificazione degli stakeholders

• Capital market: un po’ più legati alla shareholder view, immettono risorse finanziarie nell’impresa

(azionisti, prestatori di capitale etc.) Hanno aspettative (=che l’impresa conservi e accresca le risorse

da essi immesse quindi l’aspettativa è di riavere i propri soldi con un certo interesse maturato;

all’aumentare del rischio aumenta la remunerazione del capitale) e rischi (=se un investitore non

vede soddisfatte le sue aspettative potrà, per il futuro, non rischiare nuovamente il capitale

nell’impresa o richiedere interessi più alti).

• Product market: sono coinvolti dall’impresa quando deve realizzare o vendere i propri beni (clienti,

fornitori, concorrenti etc.). Esempio Cliente (Aspettative: si aspetta un prodotto con un certo

rapporto qualità-prezzo, un bene che sappia soddisfare il proprio bisogno ad un certo prezzo; Rischi:

può acquisire prodotti dai concorrenti, fare pubblicità negativa all’impresa etc.).

• Organisational: interamente coinvolti nei processi aziendali con diversi gradi di autonomia e

discrezionalità (quadri, dirigenti, impiegati, interinali, collaboratori etc.). Hanno diverse aspettative

ma tutti vogliono raggiungere obiettivi condivisi e individuali in un ambiente lavorativo con un certo

benessere organizzativo. Il rischio è il personale non motivato a raggiungere gli obiettivi dell’impresa,

problemi organizzativi, difficoltà di cambiamento.

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In tutti e tre casi non si è pienamente in shareholder view in quanto l’azienda deve essere responsabile sotto

molteplici aspetti. In tutti questi è fondamentale per il successo di un’impresa la comunicazione. Quest’ultima

è diversa con ognuna dei pubblici con cui ha a che fare l’impresa (es. all’azionista viene inviato il bilancio con

un commento particolare e al cliente si manda in onda la pubblicità).

C’è un rapporto di scambio tra stakeholders e impresa = lo stakeholder ha un’aspettativa verso l’impresa

legata al bisogno per cui si interfaccia verso l’impresa (es. per il dipendente è essere pagato, avere un

ambiente di lavoro sostenibile; per i clienti avere un certo prodotto con un livello qualitativo a un

determinato prezzo). L’impresa con la sua azione comporta delle performance verso lo stakeholder (in quale

grado ho soddisfatto l’aspettativa del mio stakeholder?).

Bisogna avere sempre una strategia che tenga in considerazione nei suoi obiettivi il performare

positivamente e raggiungere le aspettative di tutti gli stakeholders.

Stakeholder management

Dall’analisi degli stakeholder emerge un problema che riguarda la gestione di questi ultimi: le aspettative

degli stakeholder sono tra loro differenti o anche incompatibili e l’impresa ha una dotazione di risorse limitate

= QUALE STAKEHOLDER HA LA PRECEDENZA?

È Necessario:

1) Individuare i propri stakeholders (alcuni sono più palesi come clienti e fornitori, altri meno come le

generazioni future per cui preservare l’ambiente).

2) Dare ad essi un ordine di priorità (può variare con la vita dell’impresa, es. all’inizio il finanziatore ha

una priorità altissima e quando l’azienda si autofinanzia si hanno altre priorità)

3) Soddisfare le attese (creare valore per essi)

4) Misurarne il grado di soddisfazione (es. questionari)

Ci sono diverse tecniche di analisi degli stakeholders.

“MAPPA INFLUENZA/POTERE INTERESSE” = la strategia parte dal capire quali sono le aspettative degli

stakeholders, quali sono i più importanti e come può agire l’impresa per soddisfare queste aspettative.

Esistono degli stakeholder più impattanti di altri. Per esempio, le generazioni future che al momento non

esistono, non hanno potere e hanno uno scarso livello di interesse (quadrante in basso sx); le start up hanno

un potere enorme e un interesse enorme e i finanziatori andranno in alto a dx

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ORIENTAMENTO AGLI STAKEHOLDERS

Codici di condotta = documenti contenenti linee guida e norme circa il comportamento che i dipendenti e i

collaboratori di una società devono tenere all’interno, e a volte al di fuori, della struttura aziendale.

(è stato intrapreso negli ultimi decenni da quasi tutte le imprese e lo si può trovare sui loro siti internet).

È uno strumento che si è diffuso a livello globale per diversi motivi, uno di questi è la globalizzazione: le

imprese multinazionali svolgono attività che hanno riflessi su tutto il pianeta, vendono e comprano prodotti

in tanti paesi differenti e hanno dipendenti in altrettanti paesi. Ciò significa che un dipendente di una

multinazionale ha nel proprio paese un ordinamento giuridico differente rispetto ad un altro (es. dipendenti

Samsung Electronics: azienda coreana che deve sottostare alle norme della Corea del Sud, tuttavia tanti

dipendenti vivono fuori dai confini nazionali e hanno ordinamenti giuridici differenti) quindi il codice di

condotta svolge la funzione di una sorta di legislazione per tutti coloro i quali entrano in relazione con

l’impresa a livello globale. Non solo i dipendenti sono vincolati a questo codice ma a volte anche altre classi

di stakeholders.

ESEMPIO MCDONALD’S = codice di condotta rivolto ai propri fornitori. Mcdonald’s vincola dei soggetti esterni

(partner) e riconosce che se un suo fornitore non si comporta in un determinato modo seguendo determinati

standard ci saranno ripercussioni sulla qualità del prodotto e sulla sua reputazione. Per esempio, se un

fornitore non rispetta determinati standard igienici e consegna all’azienda un prodotto difettoso sotto questo

punto di vista Mcdonald’s potrebbe, ignaro di questa cosa, distribuirlo ai clienti che si accorgerebbero della

bassa qualità. Potrebbe sorgere un problema legale (il cliente potrebbe denunciare) ma soprattutto l’azienda

potrebbe rimetterci per un errore fatto da un suo fornitore. I sottopunti del Code of Conduct di McDonald’s

sono: diritti umani, ambiente lavorativo, ambiente manageriale, integrità di business (sono temi molti ampi

a cui si vuole dare molto valore e rappresentano un vincolo).

I codici di condotta hanno come obiettivo quello di raccomandare o vietare determinati comportamenti

all’interno dell’azienda, indipendentemente da quanto previsto a livello normativo (anche se ogni stato nel

suo ordinamento ha diverse regole a proposito di uno stesso tema, all’impresa interessa che il collaboratore

ovunque si trovi rispetti quando è indicato nel codice).

Inoltre, i codici di condotta prevedono sanzioni per eventuali infrazioni commesse. Se una società non

prevedesse sanzioni, sarebbe un po’ problematico pensare di far rispettare le proprie regole. Le sanzioni sono

diverse a seconda della gravità (multe, richiami, licenziamenti) e del contesto giuridico del paese dove ci si

trova. Ad esempio, in Italia è molto complesso licenziare per violazione del codice di condotta rispetto ad

altri paesi, anche se ci sono fatti di cronaca rivolti soprattutto verso chi ha contratti con ampia discrezionalità

(direttori generali, manager di alto profilo).

I codici di condotta sono quindi fortemente connessi al sistema di valori, alla vision e alla mission dell’impresa;

leggendoli si comprendono quali sono le sue priorità, i valori che ispirano la sua azione, le sue idee di base.

Abbiamo molti modi per capire quali sono i valori una società, al di là di ciò che viene detto alle assemblee

degli azionisti e nei documenti basta osservare le pubblicità.

Il codice di condotta può essere definito come:

• la “Carta costituzionale”, relativa a diritti e doveri morali che riflette le responsabilità etico-sociali

degli stakeholder connessi all’impresa (es. un’impresa che sostiene di non voler avere rapporti con

un fornitore che non rispetta determinati standard ambientali).

7 • uno strumento per prevenire comportamenti irresponsabili o illeciti da parte di chi opera in nome e

per conto dell’azienda, perché introduce una definizione chiara ed esplicita delle responsabilità

etiche e sociali.

• un mezzo che garantisce la gestione equa ed efficace delle transazioni e delle relazioni umane, che

sostiene la reputazione dell’impresa, in modo da creare fiducia verso l’esterno (un’impresa che viene

scoperta a comportarsi in modo non responsabile avrà una brutta reputazione con conseguenze sulla

sua performance).

Struttura di un c