Appunti di Market Driven Management

Dispensa

di

Market Driven Management

Indice

1. La strategia aziendale ............................................................ Pag. 1
2. Market Driven Management – Evoluzione storica ..................... Pag. 8
• La value creation ................................................................ Pag. 17
3. Organizzazione – Implementazione della strategia .................... Pag. 22
4. L’ambiente esterno ............................................................... Pag. 26
5. L’ambiente interno ............................................................... Pag. 42
6. Make or buy dilemma ......................................................... Pag. 55
7. Dagli ambienti alla strategia ................................................. Pag. 61
8. Le strategie ......................................................................... Pag. 67
9. Innovazione e imitazione ...................................................... Pag. 83

Le 2 visioni sono collegate dal fatto che vi sono Stakeholder comuni ad entrambe le visioni (Esempio: Fornitori e Clienti → Se NON si considerano NON si riuscirà a soddisfare gli azionisti), cambia solo la prospettiva.

Classificazione degli Stakeholders

Con quali pubblici si relaziona l’impresa? Ogni impresa ne ha numerosi e differenti tra di loro MA ve ne sono alcuni che hanno tutte, ovvero:

• Clienti;
• Fornitori;
• Investitori;
• Imprese certificatrici;
• Media;
• Appaltatori;
• Autorità locali;
• Gruppi e Comunità;
• Partner ambientali;
• Legislatori (Esempio: Autorità Antitrust).

Gli Stakeholder si possono classificare in 3 macroclassi:

• Capital Market Stakeholder → Sono coloro che immettono risorse finanziarie nell’impresa (Azionisti e Prestatori di Capitale).

Aspettative dello Stakeholder

• L’impresa conserva e accresce le risorse da essi immesse → Chi investe si aspetta una remunerazione pari al capitale prestato maggiorato di interessi - Maggiore è il rischio imprenditoriale e l’attività dell’impresa e maggiore è la remunerazione del capitale (Esempio: Se investo in una Start-Up avrò una remunerazione maggiore perché il rischio è maggiore).

Rischi per l’impresa

• SE un investitore NON vede soddisfatte le sue aspettative potrà, in futuro, NON rischiare nuovamente il capitale o richiedere interessi più elevati (Ovvero un costo più elevato per l’impresa).

• Product Market Stakeholder → Individui o gruppi di individui coinvolti dall’impresa quando deve realizzare o vendere i propri beni (Clienti, Fornitori e Concorrenti).

Aspettative (Cliente)

• Si aspetta un prodotto con un rapporto qualità-prezzo, un bene che sappia soddisfare il proprio bisogno ad un certo prezzo → Prodotto (E Azienda) performante fanno sì che vi siano maggiori possibilità che il cliente riacquisti il prodotto perché lo ha soddisfatto e che, quindi, abbia un rapporto positivo con l’impresa.

Rischi (Cliente) per l’impresa

• Può acquistare prodotti dai concorrenti (Diminuzione della probabilità che il cliente riacquisti il prodotto) può fare pubblicità negativa all’impresa ecc.. → Il cliente ha un rapporto negativo con l’impresa.

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L’impresa ottimizza il suo processo produttivo in 2 sensi:

1. Aumento della qualità della produzione;
2. Riduzione dei costi e l’indebitamento.

Realizzazione di economie di scalaDiminuzione dei costi medi di produzione in relazione all’aumento dei volumi prodotti per effetto di politiche organizzative (Dipendenti gestiti secondo la catena di montaggio) o di introduzioni tecnologiche.

All’aumentare della quantità prodotta il costo medio va a ridursi perché, maggiore è la produzione realizzata dall’impresa e maggiore è la specializzazione, dunque, il singolo prodotto verrà a costare di meno.

Crescita della dimensione degli impianti.

Aumento del numero di dipendenti da gestire.

Conseguenze

• Forte omogeneità dei prodotti → Maggiore è la scala, tanto maggiore è l’omogeneità (Più i prodotti sono differenti, più devo adattare i processi);
• Crescita continua dei volumi di produzione di TUTTE le imprese.
• Forte crescita dei consumi → Produrre delle quantità di prodotto così alte ha senso se vi è una domanda che possa assorbire questa produzione, quindi, vi è anche una forte crescita del mercato che può assorbire i volumi produttivi offerti.

Ford – MODEL T → Di qualsiasi colore purché neraLa domanda si trova di fronte a prodotti omogenei → La scelta del consumatore si basa SOLO sul prezzo, per questo, le imprese sono orientare, sempre di più, ad aumentare la scala al fine di diminuire i costi di produzione.

La strategia dell’impresa è quella di garantire prezzi più bassi dei concorrenti, quindi l’efficienza della produzione e nell’approvvigionamento delle materie prime è alla base del successo dell’impresa.

! Lo Scientific Management può essere utilizzato qualora ci sia una domanda:

• Che compra tutto quello che viene prodotto dalle imprese;
• Poca concorrenza, basata sul prezzo e su alcune dimensioni qualitative essenziali.

Economie di scarsità

Sistema economico dove la domanda è maggiore dell’offerta.Quindi, le imprese riescono a vendere tutto quello che producono, ad una domanda che eccede l’offerta delle imprese

Le caratteristiche del prodotto

Scientific Management → Erano importanti SOLO le caratteristiche tangibili del prodotto.

Marketing Management → Alle caratteristiche tangibili si affiancano, e acquisiscono sempre maggior rilievo le caratteristiche intangibili (Esempi: Design, colore, funzionalità esterne, brand reputation etc...

Esempio: Maglietta.

L’economia in concorrenza controllata oggi

Oligopolio modernoIl settore è caratterizzato da barriere all’ingresso legate agli investimenti pubblicitari (Troppo elevati per far sì che un nuovo entrante raggiunga rapidamente quote di mercato) e agli elevati costi che le imprese presenti hanno sostenuto nei decenni precedenti, al fine di mantenere fuori dal mercato delle forze che possono essere pericolose.Esempi: Birre o Automobili! Una soluzione per entrare nel settore è un’innovazione tecnologica.

IL MARKET–DRIVEN MANAGEMENTAnni ‘80

Sia lo Scientific Management sia il Marketing Management furono approcci manageriali sviluppatosi negli USA, in quanto erano sempre riusciti a mantenere la leadership nell’attività industriale moderna.

Negli anni ’80 NON è il più governo americano a dettare le regole in ambito manageriale MA il Giappone: in questa Nazione NON era possibile attuare una produzione di massa simile a quella americana perché mancano risorse industriale (Esempio: Materie prime) e la forza lavoro → Sviluppo di un nuovo approccio manageriale partendo dallo studio delle limitazioni dei 2 precedenti approcci.

Toyota production System di Ohno → Basato sulla realizzazione di piccolo lotti di produzione, riprodotti su un’ampia scali di modelli.

Dal punto di vista dei processi produttivi vi è la combinazione dei 2 elementi precedenti:• Da un lato la necessità di realizzare economie di scala per abbattere i costi medi di produzione → Realizzazione di componenti uguali per tutti i modelli;• Dall’altro, l’orientamento alla domanda → creazione di modelli differenti a seconda delle differenti necessità dei consumatori.