Management - appunti

VANTAGGI E SVANTAGGI

Semplificazione/standardizzazione

Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà dei flussi di produzione (ricorso alla gerarchia)

Efficienza dovuta all'aumento della produttività del lavoro (specializzazione) e economie di scala

Aumento dei livelli gerarchici e proliferazione di norme (burocrazia)

Condizioni di sfruttamento dei lavoratori

Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione

Sostituibilità degli operatori

Adatto ad attività manifatturiere e di servizio svolte in serie (es: McDonald's)

Aumento della conflittualità sindacale

Approccio organicista (arricchimento-allargamento dei compiti)

L'impresa deve funzionare come una macchina/organismo perché, essendo l'azienda un sistema aperto, essa...

ha bisogno di muoversi e rispondere a ciò che avviene nell'ambiente. È maggiormente flessibile, infatti lavora per risolvere entrambe le categorie di problemi precedenti: rigidità e insoddisfazione dei lavoratori propone cambiamenti:

• JOB ENLARGEMENT: il lavoro consiste in vari compiti che hanno un senso nel loro insieme
• JOB ENRICHMENT: si richiede al lavoratore una sequenza complessa di compiti e l'esercizio di capacità di controllo del lavoro eseguito
• JOB ROTATION: il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi diversi lavori diversi

Al lavoratore si richiedono:

• capacità di iniziativa e di problem solving
• capacità di decidere e scegliere tra alternative
• capacità di innovare le modalità di svolgimento dei compiti (non viene detto esattamente come svolgere un compito, ma viene indicato l'obiettivo e concessa ampia discrezionalità)

Definizione delle posizioni secondo profili di competenze,

1. APPROCCIO SOCIO-TECNICO (gruppi semi-autonomi di lavoro; team work)

Il lavoro viene organizzato assegnando la mansione non al singolo, ma a un gruppo di lavoro semi-autonomo, self-regulating, ovvero a un "multiskilling work group" (eterogeneo con persone aventi competenze diverse e complementari).

A tale gruppo si assegnano:

• un'intera fase di lavoro a un gruppo di persone
• un obiettivo chiaro e realistico che deve essere accettato e condiviso
• responsabilità dei risultati
• varietà di compiti per favorire lo sviluppo di competenze multifunzionali, flessibilità, apprendimento

VANTAGGI

• miglioramento della performance
• management by stress
• soddisfazione sul lavoro

SVANTAGGI

• pressione sui lavoratori e stress
• responsabilizzazione su obiettivi complessi (senso di legati)

Intesa come qualità attesa e percepita dal consumatore

L'obiettivo della qualità riguarda non solo prodotti e servizi, ma anche i processi di miglioramento continuo

Le condizioni organizzative ritenute adatte a ottenere la collaborazione delle persone sono rappresentate da: formazione, enfasi sulla soddisfazione, incentivi monetari, senso di autorealizzazione, team work

B. BUSINESS PROCESS REENGINEERING = Insieme delle tecniche e degli strumenti di analisi e di intervento volti a ripensare la catena delle attività aziendali in una logica di processo (orizzontale) finalizzata a un recupero di efficienza e al miglioramento della performance aziendale.

Due tipi:

BPR incrementale: ottimizzazione/semplificazione dei processi aziendali tramite l'eliminazione di disfunzioni ed inefficienze.

BPR radicale: cambiamento "radicale" per ottenere un miglioramento significativo nelle misure di performance critiche come il costo, la qualità, il servizio.

Il valore. 213. BUSINESS STRUCTURE MODELS: scelte di progettazione della struttura organizzativa formale e dei confini organizzativi

Struttura organizzativa: configurazione formale dell'impresa, disegnata attraverso due ambiti di scelte:

A. specializzazione orizzontale: criterio in base al quale raggruppare le attività in unità organizzative

B. specializzazione verticale: criterio di assegnazione dell'autorità gerarchica (potere decisionale formale) e di responsabilità sui risultati alle unità organizzative

La struttura organizzativa è rappresentabile graficamente tramite l'organigramma

A. criteri di raggruppamento in unità organizzative

Raggruppamento per funzioni:

• in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute. (posizioni organizzative con competenze e capacità simili)

Raggruppamento in base all'output: (coloro che lavorano per realizzare lo stesso tipo di output)

Risultati dell'attività (tipo prodotto), in destinatari dell'attività (tipo clienti), ai geografica in cui l'attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), all'areaprocessi.

Ai criteri di distribuzione del potere decisionale formale creano il sistema di autorità formale o gerarchia, definendo numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza formale, ampiezza del controllo dei manager (quante unità organizzative il manager controlla e su cui ha potere gerarchico), grado di accentramento/decentramento decisionale (a parità di livello gerarchico posso decidere livello decisionale tra gradi più sotto).

Si distinguono:

• Unità di line collocata lungo la linea gerarchica ed in essa inserita
• Unità di staff collocate all'esterno della struttura gerarchica e dipendono dal vertice a cui stanno in staff e non hanno nessuno sotto che prende ordinazioni da loro

FORME

1. STRUTTURA FUNZIONALE

I principali modelli organizzativi (modelli ideali) sono:

1. struttura funzionale
2. struttura divisionale
3. struttura a matrice
4. struttura per processi

Nella realtà spesso non troviamo queste forme organizzative "pure" ma degli "ibridi organizzativi". Ciò che distingue un modello di organizzazione è il criterio di struttura orizzontale che si ha al 1° livello gerarchico sotto il vertice aziendale:

1. STRUTTURA FUNZIONALE

Vantaggi:

• Approfondimento delle conoscenze tecniche
• Efficienza e economie di costo all'interno delle varie funzioni

Svantaggi:

• Sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia
• Visione parziale da parte dei dipendenti e delle unità organizzative
• Difficoltà di rapporti, comunicazione inter-unità (non c'è relazione formale tra addetti, ma presente in maniera informale)

Se diventa più grande e complessa, inizia a non funzionare bene. Soluzione: (oppure...)

struttura→ →decisionale)STRUTTURA FUNZIONALE «MODIFICATA»Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento (productmanager, project manager, process manager) conresponsabilità di tipo «orizzontale»(es. product manager: si occupa di coordinare le attività dimarketing, acquisti e produzione in relazione al prodottospecifico di cui si occupa)N.B.: product manager non hanno potere gerarchico su chista nelle funzioni, solo ruolo di collegamento, sgravanocarico da vertice aziendale e rispondono a lui

2. STRUTTURA DIVISIONALE 1° livello: Raggruppamento in base all’output(divisione per: prodotti, clienti, area geografica) -al suo interno le persone sono ri-raggruppate inbase all’attività che svolgono (es. prodotticompletamente diversi)decentramento tipo decisionale può essere >→VantaggiPromuove l’orientamento al risultato complessivo della divisione (+ tengo insiemeattività da cui posso trarre

Struttura Organizzativa

La struttura organizzativa di un'impresa è il modo in cui le attività e le responsabilità sono organizzate all'interno dell'organizzazione. Esistono diversi tipi di strutture organizzative, ognuna con i suoi vantaggi e svantaggi.

1. Struttura Funzionale

La struttura funzionale organizza l'impresa in base alle funzioni svolte, come produzione, marketing, finanza, risorse umane, ecc. Ogni funzione ha il proprio dipartimento e il personale è organizzato in base alle competenze e alle specializzazioni.

Vantaggi

• Specializzazione e competenze specifiche in ogni funzione
• Efficienza e riduzione dei costi grazie all'economia di scala

Svantaggi

• Difficoltà nel sfruttare le economie di scala (duplicazioni)
• Ridotta possibilità di approfondimento delle conoscenze specialistiche/funzionali

2. Struttura Divisionale

La struttura divisionale organizza l'impresa in base alle divisioni o ai prodotti. Ogni divisione ha la propria autonomia decisionale e gestionale, ed è responsabile dei risultati del proprio settore.

Vantaggi

• Flessibilità e adattabilità alle esigenze dei diversi mercati o prodotti
• Promozione dell'innovazione e dello sviluppo dei prodotti

Svantaggi

• Possibili conflitti di interesse tra le divisioni
• Difficoltà nel coordinare le attività tra le divisioni

3. Struttura a Matrice

La struttura a matrice utilizza un doppio criterio di raggruppamento, sia per funzione che per progetti. Ciò significa che ogni dipendente ha una doppia linea di autorità formale, sia nella funzione che nel progetto.

Vantaggi

• Coniuga i vantaggi della struttura funzionale e divisionale
• Adatta in ambienti in rapido cambiamento
• Consente un utilizzo flessibile e condiviso delle risorse

Svantaggi

• Può creare insicurezza nei dipendenti, ambiguità di ruolo e conflitti di potere
• I dipendenti ricevono due "ordini" diversi

taciti per funzionare al meglio: disolito uno prevale sull’altra nel tempo)solito delle società che operano per commessa, società di consulenza, società di formazione =→società che devono fare cose diverse in tempi diversi in base alle richieste del mercato(specializzazione funzionale + project manager che creano gruppi di lavoro diversi a seconda dellediverse commesse)

4. STRUTTURA PER PROCESSI o “ORIZZONTALE”prevede la ripartizione in base all’output/processi per massimizzare attività che fanno capo astesso processo + all’interno singolo processo organizzarsi