Management - appunti

APPUNTI DI MANAGEMENT

Corso di Economia e Amministrazione delle imprese – L18

ANALISI PER LE SCELTE STRATEGICHE

STRATEGIA DELL’IMPRESA

STRATEGIA: l’insieme delle scelte di fondo attraverso cui l’impresa intende conseguire il proprio

sistema di obiettivi (link tra impresa e ambiente) contenuto della decisione

→

PIANIFICAZIONE: il processo organizzativo e negoziale (non tutti possono avere la stessa visione tra i

diversi decisori) che conduce alla definizione della strategia processo organizzativo con cui arrivo a

→

definire la strategia

analisi strategica su:

IMPRESA ogg. ANALISI INTERNA

→

AMBIENTE ogg. ANALISI ESTERNA

→

+ DIAGNOSI STRATEGICA: strumenti che servono per capire come sta andando l’impresa (usati in

quanto si definisce strategia di azienda già funzionante con preesistente percorso strategico, utile

quindi capire a che punto si è)

PROCESSO LOGICO DI DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA

1. VERIFICA PRELIMINARE AZ: quali sono problemi

ed eventuali asimmetrie (diagnosi strategica)

2. ANALISI ESOGENA (ESTERNA): analisi

dell’ambiente in questo momento +

identificazione strategie potenziali date

3. ANALISI ENDOGENA (INTERNA): def. alternative

strategiche per impresa date le risorse che

l’impresa ha in questo momento

4. VALUTAZIONE CULTURALE E INTERSOGG:

valutazione fatta da management su base della

cultura aziendale (valori, obbiettivi e strategie di

fondo) e intersogg (processo organizzativo che

comprende piu soggetti + compresi stakeholder

strategici) scelta delle opzioni strategiche che

→

si ritengono di voler proseguire + valutazione

economica finanziaria (Business plan – stima

costi/ricavi/flussi fin) su cui valutare fattibilità

economica finanziaria

5. VALUTAZIONE DELLA FATTIBILITA’: se feedback

negativo si rivaluta e si torna indietro,

se c’è fattibilità scelta che si scriverà nel piano

→

strategico e …

6. IMPLEMENTAZIONE E REALIZZ: percorso strategico: idea che porta avanti impresa implementando

7. CONTROLLO STRAT: verifico cosa effettivamente è successo: analisi scostamenti e ragioni

DIAGNOSI STRATEGICA

strumenti riconducibili a 3 aspetti: (misura aggregata della …) idea complessiva dell’azienda

→

A. PERFORMANCE ECONOMICA

B. PERFORMANCE COMPETITIVA

C. BENCHMARKING 1

A. PERFORMANCE ECONOMICA: guardare dati di bilancio

approccio storico (SP – molte grandezza sono il frutto

degli investimenti): capitale investito finanziato con cap

debito o cap proprio guardo per vedere come va

→

azienda + intangible assets (non inseriti)

approccio prospettico: ricalcolare il valore stimandolo

guardando il futuro = (non prendo valore di mercato:

per alcune non esiste + per chi ce l’ha valore di mercato può

essere influenzato da fattori esterni “sporcandone” il valore)

valore di capitale economico (stima di quanto vale il

→

capitale investito dall’azienda) + valore debiti = VALORE

IMPRESA (idea: valutare impresa con stesso criterio con cui

valuto un investimento)→

VALUTAZIONE INVESTIMENTO: sommatoria dei flussi

attualizzati (ogni flusso valgono meno dello stesso flusso ad

oggi e valgono di meno tanto piu che mi allontano nel tempo)

VALORE IMPRESA: flusso di cassa della gestione operativa (che potrò produrre da qui

[ ]

all’∞)/ (1 + tasso costo medio ponderato del capitale) x tempo

CAPITALE ECONOMICO: attualizza flusso di dividendi che azienda distribuirà all’ / 1 + tasso

: ∞

attualizzazione basato su costo medio del capitale proprio) x tempo

VALORE DEI DEBITI: attualizza flussi finanziari che verranno generati a favore dei portatori di

debito all’∞ / (1 + tasso attualizzazione basato su costo medio del capitale di debito) x tempo

B. PERFORMANCE COMPETITIVA: valutate con matrici di portafoglio (a doppia entrata - su 2 variabili)

(asse 1: mercato ; asse 2: azienda)

la matrice GE (General Electric) (usato imprese molto grandi)

❖ → ATTRATTIVITA’ DEL MERCATO: sintetizza come va

l’ambiente o un certo aspetto dell’ambiente

FORZA COMPETITIVA DELL’OFFERTA: riferimento

all’impresa 2

la matrice BCG (Boston Consulting Group)

❖ QUOTA DI MERCATO RELATIVA: come va impresa

rispetto ai suoi competitors →

quota di mercato assoluta:

volume vendite azienda su settore

volume vendite nel mercato italiano su settore

quota di mercato relativa:

quota di mercato azienda

quota di mercato del leader di mercato

N.B.: usarle all’inizio di definizione strategica per

mappare la posizione nel mercato

settore che cresce poco richiede bassi investimenti al contrario dei settori ad alto tasso di

→

crescita, tuttavia se si riesce a tenere il passo si ottengono grandi flussi di cassa

portafoglio equilibrato: formato da stars e cash cow

stars: posizione ottimale (rallentamento domanda stars diventano cash cow)

→

question marks: non è un posizionamento ottimale (capire se impresa ha risorse per

migliorare la sua quota di mercato – passando da question mark a star)

C. BRENCHMARKING

Analisi delle esperienze di successo di altre organizzazioni per valutare la loro trasposizione in

una specifica realtà aziendale cercare un punto di riferimento/elemento di paragone

→ best

(brenchmark) con esperienza di successo, valutando le tecniche che sono state applicate (le

practice ) per poi valutare se siano applicabili nell’azienda (migliorando propria situazione)

vengono fatti confronti su singoli ambiti (aspetti chiave)

→

Tipi di benchmarking a seconda dell’unità organizzativa con cui si confronta

INTERNO: all’interno della stessa azienda con unità organizzative diverse

 COMPETITIVO: confronto con classi migliori all’interno del settore (problema: raccogliere



informazioni dai miei competitors)

NON COMPETITIVO: cercare la soluzione best in class, anche fuori da quel settore (può



richiedere adattamento significativo)

ANALISI ESTERNA Macroambiente: tutto ciò che è al di fuori del settore, in diversi ambiti in

cui l’impresa è inserita, dell’azienda ma che può essere utile per l’analisi

strategica dell’ambiente

Ambiente competitivo: fornitori, stakeholders, clienti

ANALISI DEL MACRO-AMBIENTE

❖ Include diversi ambiti:

tecnologico, sociale (stili di vita e consumo), culturale, demografico (composizione etnica o di età),

politico-legislativo (normativa può cambiare il sistema in cui opera l’ambiente), macro-economico,

naturale – identificare trend potenzialmente ultilizzabili

tecnica degli scenari

come si svolge - =

rilevare segnali di cambiamenti significativi

▪ identificare situazioni future rilevanti per l’impresa che hanno una elevata probabilità di

▪ manifestarsi

simulare risposte a possibili eventi/scenari futuri

▪

ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO

❖ 3

DELIMITAZIONE DEL CONTESTO COMPETITIVO

a) svolgo analisi del settore a cui appartengo.

si danno 2 def. speculari:

Settore

: l’insieme delle imprese con produzioni simili e sostituibili (offerta e produttori)

Mercato : insieme di consumatori che esprimono la domanda di beni specifici (domanda e clienti)

in alcuni settori posso aver bisogno di restringere il campo (settore troppo ampio per poterlo

→ considerare settore competitivo ambiente)

Segmentazione del mercato : disaggregazione del mercato in aree omogenee in termini di

caratteristiche della domanda espressa (clienti)→ i criteri di segmentazione sono diversi e

cambiano tra settori

L’IDENTIFICAZIONE DELLE ASA (AREE STRATEGICHE D’AFFARI) - Il modello di Abell

identifica 3 tipologie di variabili da utilizzare per poter

distinguere i segmenti (quindi creazione di aree

strategiche + def. area sui svolgere l’analisi):

1) gruppi di clienti: anche per carattere socio-

demografiche (rilevanti a seconda del settore)

2) funzione d’uso: esigenza che il cliente soddisfa

con quel prodotto, scopo per cui lo compra

3) tecnologia: usata per utilizzare il prodotto

b) ATTRATTIVITÀ DEL CONTESTO COMPETITIVO

dimensione e andamento della domanda forze competitive

-Ciclo di vita del settore -Modello delle 5 forze di Porter

-Stima della domanda -Analisi dei concorrenti

i. DIMENSIONE E ANDAMENTO DELLA DOMANDA

CICLO DI VITA DEL SETTORE - andamento del settore nel tempo, a quale livello corrispondono

 vendite

le (applicabile a tutti prodotti, sia a categoria di prodotti piu specifici che a piu generici)

sinusoidale

andamento domanda (vendite)–

introduzione: domanda cresce a tassi

relativamente contenuti

sviluppo: prodotto inizia a diffondersi e la

domanda è piu ampia

LIMITI:

- il tempo che i prodotti ci mettono a passare

da fase ad altra è variabile tra prodotti

- durata relativa delle fasi non è uguale

andamento profitti:

introduzione: profitti tendenzialmente negativi – sforzo per lanciarli sul mercato

andamento flussi di cassa: simile ad andamento profitti, ma con curva piu accentuata, in

quanto vengono considerate entrate ed uscite nel loro totale (nel profitto considerate solo in

modo parziale – es. profitti si segna q. amm.to, cassa si segna uscita immediata di denato)

STIMA DELLA DOMANDA

 3 accezioni della domanda:

DOMANDA POTENZIALE : la quantità massima vendibile di un certo bene in un dato mercato in

massimo teorico:

un definito periodo di tempo ( spingere al massimo tutte le variabili di un 4

prodotto) utile sapere quanta distanza c’è tra domanda effettiva e massimo teorico = per

→

capire saturazione mercato + quanto margine crescita si ha

STIMA DELLA DOMANDA POTENZIALE PER BENI NON DUREVOLI (ad acq. ripetuto)

→ = ∗ ∗ ∗

=numero di acquirenti che potrebbero acquistare il prodotto nell’unità di tempo

= % di coloro che non hanno impedimenti oggettivi (mercato qualificato)

= numero massimo di occasioni d’uso del prodotto o servizio nell’unità di tempo

= massima quantità utilizzabile del prodotto per ogni occasione d’uso

STIMA DELLA DOMANDA POTENZIALE PER BENI DUREVOLI

→ = ∗ − +

=numero di acquirenti che potrebbero acquistare il prodotto nell’unità di tempo

= % di coloro che non hanno impedimenti oggettivi (mercato qualificato)

= unità di prodotto già in uso al tempo t

= unità la cui vita tecnica volge al termine

DOMANDA PRIMARIA : il totale delle vendite di un certo bene in un dato mercato in un definito

domanda effettiva che ho in un settore

periodo di tempo ( )

DOMANDA SPECIFICA : la quantità venduta di un certo bene da una specifica impresa in un dato

domanda effettiva specifica

mercato in un definito periodo di tempo ( )

STIMA DELLA DOMANDA SPECIFICA

→ 2 logiche per poter stimare:

- Metodo top-down (per imprese con quota di mercato importante)

Domanda specifica: domanda primaria ∗ quota di mercato prevista

- Metodo bottom up (per imprese con quota di mercato irrilevante)

Fatturato previsto: in base alla capacità della struttura aziendale

ii. FORZE COMPETITIVE

MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

 redditività delle imprese

spiegazione

dipende principalmente da 2 driver:

→essa

attrattività settore in cui opera

➢ impresa

capacità o meno di ottenere vantaggio

➢ competitivo da settore in cui opera

se guardassimo indicatori ci sono settori

piu o meno redditizi Porter studia da

→

cosa dipende se settore è attrattivo o

meno

(esterni settore)prodotti sostitutivi: soggetti che non operano nel settore ma che producono

settori che producano prodotti potenzialmente sostitutivi di quelle offerte nel settore

fattori da osservare per analizzare la redditività:

CONCORRENZA DIRETTA: sua valutazione nei modelli eco politica

→ grado di concentrazione: esprime quanto sono concentrate le vendite all’interno del

▪ settore indicatori di concentrazione: C1; C3 (quota cumulata dei primi 3)

→

maggiore grado concentrazione, minore è grado redditività:

- sett. fortemente frammentati = piu simili a concorrenza perfetta =

- sett. poco frammentato = oligopolio / monopolio =

differenziazione dell’offerta: quanto i prodotti offerti dai diversi competitors nel settore

▪ sono differenziati tra di loro (quando non differenzio competo su prezzo)

minore grado differenziazione, maggiore redditività

struttura dei costi: (la presenza di economie di scala e incidenza dei costi fissi)

▪ - competizione piu intensa e meno attrattivi sono quelli con economie di scala (costi

minori) 5

- incidenza elevata costi fissi su costi totali, tanto piu aumenta la competenza = incentivo

a vendere, pure a basso prezzo per coprire costi fissi

barriere all’uscita: fattori che rendono difficile o costoso uscire dal settore – rilevanti in

▪ quanto: squilibrio tra domanda e offerta, poco spazio per imprese, qualcuno deve uscire

(es. specificità impianti e investimenti fatti specifici)

punto di vista interno)

→(dal

POTENZIALI ENTRANTI: BARRIERE ALL’ENTRATA

→

potenziali entranti:

- imprenditori che creano loro impresa e che si vogliono introdurre in un settore

- imprese gia esistenti che vogliono cambiare settore

nuovi introdotti nel settore > concorrenzialità - profitti

→ → →

barriere all’entrata: condizione di svantaggio per l’impresa entrante rispetto a quelli gia dentro

- formale: dettata da una normativa (necessaria una licenza per entrare – es. taxi)

- informale: legate alle caratteristiche del settore in se, rispetto a fattori economici

economie di scala e di esperienza:

▪ economie di scala: per chi entra zero deve conquistare gradualmente una quota di

mercato abbastanza alta

economie di esperienza: tanto piu esperienza rilevante, tanto piu vantaggiati chi è dentro

da tempo, viceversa chi entra da zero

fabbisogno di capitale: per fare investimento iniziale minimo (elevato per alcuni settori)

▪ differenziazione: (può essere fatta sul prodotto, sull’img. del prodotto) se molto presente

▪ si crea fenomeno di fidelizzazione che fa scegliere un prodotto di una marca piuttosto di

un’altra; il nuovo entrante dovrebbe scardinare inerzia collegata alla fidelizzazione

accesso privilegiato alle risorse: ad alcune materie prime, spesso imprese controllano i

▪ giacimenti piu ricchi ed avere accordi in esclusiva, sia per la fornitura che nei canali di

distribuzione

minaccia di nuovi entranti minore tanto piu presenti questi fenomeni (minaccia contenuta)

→

MINACCIA DI SOSTITUZIONE:

→ cliente potrebbe decidere di sostituire prodotto del settore che analizziamo con uno dei

prodotti sostituivi (es. voli aerei treno ad alta velocità)

→

propensione del cliente alla sostituzione: dipende dalle preferenze dei clienti e come

▪ vengono soddisfatte le loro esigenze

rapporto qualità/prezzo: il mio è influenzato anche dagli offerenti di prodotti sostitutivi

▪ settori in cui non ci sono prodotti sostitutivi sono mercati a forte redditività (es. benzina)

→ potere negoziale dei clienti dipende da:

→CLIENTI:

dimensione e concentrazione degli acquirenti: se si vende a pochi grandi clienti, quelli

▪ detengono potere negoziale, se insieme di clienti (frammentati) hanno potere molto piu

basso

informazioni degli acquirenti: tanto piu sono le info disponibili (allineamento con la

▪ perfetta informazione), tanto piu potere negoziare; non funzionerebbe con l’asimmetria

informativa

capacità di integrazione verticale: (= quando impresa inizia a svolgere attività svolta in

▪ precedenza dai suoi clienti o fornitori), quindi i clienti che fanno fase a monte di questa

integrazione verticale hanno potere negoziale

sensibilità al prezzo: (= quanto il prezzo è rilevante per l’acquirente) se cliente

▪ particolarmente sensibile sfrutta tutto il potere negoziale che ha, so non fosse così

sensibile non lo sfrutterebbe totalmente

FORNITORI: intensità forza competitiva dipende da potere negoziale +(speculare a/CLIENTE)

→ numero dei fornitori: se fornitori pochi (mercato oligopolistico), a condizioni peggiori,

▪ viceversa se nel mercato ci sono molti fornitori si trovano condizioni migliori

esclusività della fornitura

▪ capacità di integrazione verticale: se ha capacità integrazione verticale > potere

▪ →

negoziale 6

vedo quali sono le condizioni presente nel settore, se presenti le minacce e concorrenza:

tanto piu forze presenti tanto piu redditivo e tanto meno redditivo

→

+ altri aspetti rilevanti non considerati nel modello:

rilevanza delle RELAZIONI DI COOPERAZIONE: potrebbero creare relazioni per cui anzi

→ che negoziare solo su prezzo, si crea partnership per trovare delle soluzioni innovative

che creino maggior valore

ruolo dei PRODOTTI COMPLEMENTARI: (non sempre presenti) imprese rilevanti con cui

→ impresa può collaborare e creare maggior valore

fenomeni di CONVERGENZA SETTORIALE e CONCORRENZA IBRIDA: ci sono alcuni settori

→ che tendono a convergere ed a sovrapporsi

ANALISI DEI CONCORRENTI

 Raggruppamenti strategici (o gruppi strategici): insiemi di aziende appartenenti allo stesso

settore accomunate da strategie