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BUDGETING

Ex ante (prima 1/1/n) obiettivi e risorse

In itinere (durante l’anno) manager agiscono e misurano e confrontano i risultati, confronto con obiettivi

Ex post (dopo l’anno) si misurano i risultati complessivi, confronto con obiettivi complessivi. Base su cui valutare i manager.

Il budget è un documento contabile (CE e SP preventivo e rendiconto finanziario preventivo) e descrittivo (confronto tra obiettivi e risultati). È un

programma delle operazioni di gestione da compiere in un certo periodo, uno strumento con cui si formalizzano i programmi che si vogliono realizzare

l’anno successivo. È un documento, approvato dai manager, con i quali si formalizzano i programmi da svolgere per l’anno successivo (breve periodo).

Quindi si analizzano gli obiettivi di breve periodo e da questi si arriva ai programmi da attuare con una quantificazione delle risorse occorrenti. Il

budget non è una previsione (forecast) sull’andamento futuro della nostra azienda! Parte da delle previsioni sull’andamento

nell’economia mondiale, per arrivare a degli obiettivi e dei programmi per la singola azienda.

È la sintesi di tutti i centri di responsabilità, ci sono tanti budget per ciascuna responsabilità. Viene redatto da tutti i manager dell’azienda è quindi

un documento globale. È articolato per periodi infrannuali e deve essere tradotto in unità monetarie. Non è un unico documento, c’è un documento

sintetico finale che è il punto di arrivo di una serie di documenti. È un programma delle operazioni da compiere nelle varie funzioni aziendali:

economico, finanziario e patrimoniale. Serve quindi ai managers per prendere decisioni, è uno strumento di guida e responsabilizzazione. Le

funzioni del budget sono:

1. Simulare l’impatto economico­finanziario dei programmi di gestione;

2. Guidare e responsabilizzare i managers coinvolti nel processo di controllo, cioè decentrare il potere decisionale in azienda;

3. Valutare il management sui risultati conseguiti;

4. Coordinare i responsabili delle varie funzioni;

5. Motivare i manager attraverso il meccanismo della gestione per obiettivi;

6. Formare i managers.

Formazione budget aziendale

1. Piano strategico e suoi obiettivi di lungo periodo

2. Si traducono gli obiettivi di lungo in obiettivi di budget (breve);

3. INIZIO BUDGETTING: Budget vendite o commerciale : il manager deve definire i programmi necessari per garantire un certo

flusso di cassa annuale, cioè il budget delle vendite (ricavi e costi commerciali). I ricavi dipendono da tre variabili:

• Volume: quantità da vendere = ordini d’acquistare;

• Prezzo;

• MIX: la scelta deriva da un calcolo di convenienza economica (MLC).

Si possono suddividere i costi in base a come possono essere programmati: 13

• Costi parametrici : dipendono da dei parametri e sono facilmente programmabili in maniera oggettiva. Programmare un costo vuol

dire stabilire una cifra da spendere per una certa risorsa considerando un certo livello di efficienza da raggiungere. Dipende dal

volume di produzione e dallo standard unitario (es. materie prime, MOD). Durante il controllo in itinere andremo a misurare lo

scostamento per verificare l’efficienza, se ho speso meno sono più efficiente, se ho speso di più sono stato meno efficiente e devo

capirne il motivo. Sono infatti elementi di scosto per i quali si può determinare oggettivamente l’ammontare (cioè è nota a priori

la q. di input per 1 q. di output). Dipende dal volume di produzione e dallo standard unitario.

• Costi discrezionali : l’ammontare non è legato a parametri tecnici, ma a scelte di sviluppo (es. ricerca). L’analisi dello scostamento

serve solo a capire ciò che ho speso in più o in meno, non è una misura di efficienza. Per verificare i risultati dello stanziamento

occorre del tempo.

• Costi vincolati : sono conseguenza di impegni assunti in passato dall’azienda, in sede di piano strategico. Sono solo in parte

modificabili dal budget. Nel breve periodo serve analizzarne gli scostamenti. Variazioni di costo dipendono principalmente da

variazioni di struttura.

4. Budget produzione : chi si prende la responsabilità (direttore produttivo) di definire come e quanto produrre per rispettare il piano del

direttore commerciale; i programmi sono da tradurre in termini di costi di produzione e eventuali investimenti in immobilizzazioni;

5. Budget altre aree : quindi aree di amministrazione, ricerca, sistemi informativi, finanza, controllo di gestione, gestione personale e

direzione generale. Sono aree di supporto all’attività produttiva, ma ciò nonostante questi si devono fare un proprio budget e tradurre i loro

programmi in costi.

6. BUDGET GLOBALE : la direzione generale supportata dal controller deve unire i vari singoli budget.

BUDGET COMMERCIALE

Il budget commerciale è il punto di partenza dell’iter di programmazione perché è in funzione delle esigenze e delle possibilità di assorbimento del

mercato che si elaborano i programmi di produzione e di acquisto delle risorse e non viceversa. Ovviamente esso deve tener conto della possibilità

dell’azienda di disporre della capacità e delle risorse tecniche e produttive adatte. Viene redatto dall’area commerciale nella quale operano gli organi

di vendita, gli uffici addetti alle ricerche di mercato, il marketing e cosi via.

Le caratteristiche principali sono:

­si riferisce al programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché al programma dei costi commerciali;

­è articolato in una pluralità di dimensioni

­richiede una gran mole di informazioni e fa uso di appropriate tecniche di previsione.

Volumi di vendita, ricavi e costi commerciali. I ricavi hanno 3 variabili (volume, prezzo e mix). Il volume di vendita è la quantità da vendere, ovvero

gli ordini da acquisire o il fatturato nelle produzioni di serie. Il prezzo è un problema molto complesso perché ha una pluralità di variabili in gioco,

interdipendenza tra le variabili, incertezza del loro andamento futuro. Per quanto riguarda il mix la scelta deriva da un calcolo di convenienza

economica (vedi MLC).

Gli obiettivi dei programmi dell’area commerciale sono espressi in termini di:

­volumi di vendita e relativi ricavi

­costi commerciali

La parte fondamentale è il budget delle vendite (programma delle vendite) consistente nel determinare le quantità fisiche di produzione da

collocare sul mercato nell’esercizio di budget. Richiede quindi un grado di analisi piuttosto elevato con le informazioni di cui l’impresa dispone circa le

prospettive di mercato (ad es. troppo ottimismo potrebbe portare ad eccessivi rifornimenti di materiali e viceversa troppa prudenza potrebbe portare a

perdita di quote di mercato).

Il budget delle vendite è sostanzialmente un programma degli ordini da acquisire nel successivo esercizio.

Per passare dal programma dei volumi di vendita(budget delle vendite) al budget dei ricavi , occorre valorizzare le quantità fisiche ad un

determinato prezzo unitario. La formazione del prezzo di vendita di un prodotto è uno dei problemi più complessi che bisogna affrontare in sede di

budget.

Full costing pricing: Pratica aziendale più utilizzata per la determinazione del prezzo di vendita, consiste nel calcolare il prezzo di vendita

sommando al costo pieno di prodotto (comprensivo di tutti i costi sostenuti, anche di una quota di spese generali aziendali) un certo quid a titolo di

utile sperato. Tale metodo non è concettualmente corretto in quanto trascura molte variabili in gioco come il comportamento e le reazioni del mercato.

Tuttavia è necessario per ricavare un risultato di prima approssimazione che verrà successivamente ritoccato per tener conto anche delle informazioni

trascurate. 14

In definitiva la formazione del budget dei ricavi è un problema di determinazione del conveniente binomio prezzo­quantità per conseguire il

raggiungimento degli obiettivi economici stabiliti dall’azienda. A questo scopo torna utile, pur con tutte le riserve legate alle ipotesi semplificatrici,

l’analisi BEP.

Nel processo di budgeting commerciale tra le scelte da compiere vi è quella relativa al mix di prodotti da vendere con la determinazione del peso da

dare ai diversi prodotti. A tale scopo si utilizza solitamente il margine lordo di contribuzione ovvero la differenza tra ricavi di vendita e costi

variabili

MLC = Ricavi Vendita – Costi Variabili

Ovviamente non basta, nella scelta tra quale prodotto privilegiare, verificare quale di esso abbia il più elevato MLC, bisogna infatti fare in modo che

le informazioni siano adeguate ad un minimo comune che può essere margine percentuale su ricavi oppure margine per ora macchia.

A B C A B C

Prezzo di vendita 100 150 80 tempo lavorazione 0,25 ore 0,5 ore 0,2 ore

Costi variabili 60 80 50

MLC 40 70 30 MLC per ora di lavorazione 160 140 150

(160 = 40 * 1/0,25) (140 = 70 * 1/0,5) (150 = 30 * 1/0,2)

Secondo l’esempio appena descritto, nonostante il prodotto B abbia il MLC superiore, il prodotto da privilegiare è il prodotto A.

Il budget commerciale non si limita a determinare i ricavi di vendita, ma riguarda anche i costi di natura commerciale che l’azienda sosterrà per la

commercializzazione dei prodotti. Le principali voci contenute nei costi commerciali sono:

­spese del personale di vendita (stipendi e provvigioni)

­spese di trasporto, assicurazione, imballaggio

­spese di pubblicità e promozione

­spese di assistenza clienti

­altre spese comm.li

Alcune di queste voci sono simili a quelle dei costi tecnici, quindi vengono programmate in funzione dei volumi di vendita, altre invece presentano

caratteristiche discrezionali e sono formulate anno in anno in sede di budget (ad es. spese di pubblicità).Si può affermare che taluni costi comm.li

vengono definiti come conseguenza di determinati programmi di vendita che l’azione si pone di realizzare. Altri costi comm.li conseguono invece da

politiche aziendali che mirano ad influenzare le vendite ed a creare domanda.

Talvolta i costi di tipo discrezionale vengono programmati come percentuale del fatturato. Ogni parte del budget aziendale richiede una quantità

rilevante di informazioni. Tuttavia il punto più delicato del sistema informativo è proprio quello del budget commerciale ed in particolare del

programma delle vendite. I motivi sono: il budget comm.le è l’input a tutto il processo budgetario, quindi errori commessi in questa fase si

rifletteranno sull’intero processo; il budget delle vendite riguarda, più di tutti, aspetti fortemente condizionati da variabili esterne e poco

controllabili. Ciò determina la necessità di disporre delle più svariate informazioni del tipo:

­statistiche delle vendite aziendali ­situazione della concorrenza

­analisi della redditività dei prodotti ­statistiche della popolazione

­statistiche delle vendite di prodotti simili ­indicatori economici nazionali

Tali informazioni vanno poi adeguatamente analizzate per tirar fuori previsioni accurate che possono essere basate sul parere degli operatori comm.li

(ad iniziare dagli stessi venditori) oppure basate su metodi di elaborazione statistica od ancora su indagini specifiche di mercato.

Tra le tecniche basate sull’elaborazione statistica ricordiamo:

­trend o tendenza a lungo termine: studio dello sviluppo passato di un fenomeno ed estrapolazione di tale tendenza nel futuro

­correlazione: individuazione di eventuali relazioni tra le vendite di un prodotto e l’andamento di una o più variabili esplicative.

ESEMPIO DI BUDGET COMMERCIALE

Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale

Voci

Volume di vendita n.unità 1.000 2.000 500 -

Prezzo unitario € 10 25 30 -

Ricavi di vendita……………….. € 10.000 50.000 15.000 75.000

Costi commerciali variabili

- provvigioni € 600 1.500 750 2.850

- imballi € 50 400 30 480

- altri € 50 100 20 170

Totale…………………………… 700 2.000 800 3.500

Costi commerciali fissi

- stipendi € 5.000

- pubblicità € 2.000

- illuminazione € 100 15

- altri € 1.400

Totale…………………………. € 8.500

IL BUDGET DELLA PRODUZIONE

Riguarda essenzialmente la quantità di prodotti da realizzare nel periodo considerato e da un punto di vista economico, la traduzione di tali

programmi in fabbisogni di risorse e relativi costi. Da un punto di vista logico, segue quello delle vendite, nel senso che l’impresa produce i suoi beni o

servizi in funzione dei programmi di vendita. Protagonista della formazione di questo programma è l’area della produzione, nelle sue unità operative

(stabilimenti, officine, reparti, ecc.) La produzione è una delle aree aziendali che ha vissuto negli ultimi anni il maggior mutamento delle proprie

logiche operative ed organizzative. Tale profondo cambiamento è collegato a numerosi fenomeni che caratterizzano lo scenario attuale quali: intensità

di competizione tra aziende; ricerca di vantaggi competitivi basati sulla differenziazione spinta; riduzione del ciclo di vita di numerosi prodotti;

evoluzione tecnologica ed organizzativa; decentramento produttivo. Tali fenomeni hanno portato alla nascita di numerose tecniche organizzative

come: la fabbrica snella; i sistemi just in time; partnership con i fornitori; total quality management.

Gli aspetti più rilevanti del budget della produzione sono:

­per passare dal budget delle vendite a quello della produzione è necessario formulare un programma delle scorte di prodotti

­il programma di produzione si articola in una pluralità di dimensioni

­per formulare il budget dei costi industriali di produzione industriale è necessario disporre dei costi standard.

L’essenza del budget della produzione consiste nella determinazione della quantità fisica di prodotti da realizzare nell’anno di budget. Gli input di

tale programma sono sostanzialmente: il budget delle vendite ed il budget delle scorte di prodotti.

Differenti tipi di produzione : Bisogna sottolineare che le imprese adottano diversi tipi di produzione che possono essere:

­produzione su previsione : la domanda dei prodotti da parte del mercato si manifesta nel momento in cui desidera essere soddisfatta.

Il tempo di evasione è quindi molto ristretto per cui l’azienda deve tenere una congrua scorta di prodotti finiti per far fronte alla

domanda prevista.

­produzione su commessa : l’impresa non immagazzina prodotti finiti. Tuttavia può accadere che tenga a disposizione componenti

standard.

­produzione di servizi : il carattere immateriale dei servizi impedisce qualunque immagazzinamento.

Politica delle scorte : la politica delle scorte di prodotti finiti funge da “tratto d’unione” tra programma delle vendite e programma della

produzione. Tale politica non risente solo delle esigenze del mercato ma è anche vincolata da esigenze interne quali la capienza dei locali,

l’obsolescenza dei prodotti, l’esigenza di non immobilizzare troppi capitali. Esigenze che impongono di mantenere le scorte ai livelli minimi

compatibili con la necessità di soddisfare la domanda di mercato. Tecniche di gestione della produzione come il “just in time” (che significa ricevere i

materiali quando se ne ha bisogno e fabbricare i prodotti quando i clienti lo richiedono) consentono di ridurre le scorte da tenere a disposizione.

Il programma di produzione può sinteticamente esprimersi così: [programma di acquisto per materie prime]

volume di vendita programmato

+ rimanenze finali di prodotti programmate (*)

- rimanenze iniziali di prodotti stimate(**)

= volume di produzione programmato

(*) stocks che l’impresa si propone di avere a disposizione al termine del periodo di budget

(**)stima stocks a disposizione ad inizio periodo budget

Il budget di produzione va però articolato in periodi infrannuali, ad esempio mensili. Tale aspetto è molto importante nei casi in cui l’attività

aziendale è caratterizzata da fenomeni di stagionalità. Quindi la formulazione del budget di produzione non è solo un problema di quantità da

produrre, ma anche di distribuzione di tali quantità nei vari periodi.

PROGRAMMA DI PRODUZIONE PRODOTTO X (N.PEZZI)

Mesi Rimanenze iniziali Vendite Rimanenze Finali Produzione

(1) (2) (3) (2 + 3) – (1)

Gennaio 5.900 10.000 3.400 7.500

Febbraio 3.400 8.000 1.900 6.500

Marzo 1.900 8.000 1.400 7.500

Aprile 1.400 7.500 900 7.000

Maggio 900 6.000 2.100 7.200

Giugno 2.100 4.000 5.000 6.900

Luglio 5.000 2.500 9.850 7.350

Agosto 9.850 1.000 10.850 2.000

Settembre 10.850 3.000 14.800 6.950

Ottobre 14.800 6.000 15.850 7.050

Novembre 15.850 9.000 13.850 7.000

Dicembre 13.850 12.000 8.900 7.050

Totale annuo - 77.000 - 80.000 16

Nel caso in cui un’azienda effettui produzioni di seri mediante fabbricazioni di parti componenti e loro assemblaggio, il budget và ulteriormente

articolato per le singole parti da produrre

­volume prodotti finiti A: 5.000 unità

­­officina produzione parti: fabbricazione 6000 componenti a1

­­officina produzione parti: fabbricazione 5000 componenti a2

­­officina montaggio parti: assemblaggio 5000 prodotti A (a1 + a2)

­incremento giacenze parti a1: 1000

­­officina produzione parti: fabbricazione 1000 componenti a2

L’articolazione del programma cosi configurata è tra l’altro necessario per il corretto calcolo della quantità di risorse (materiali, MOD, ecc.) da

impiegare e da acquisire nel successivo esercizio con i relativi costi da sostenere.

Il budget di produzione, oltre ad essere articolato per periodi di tempo infrannuali và anche esso articolato in altre due dimensioni. Riepilogando:

­per periodi infrannuali (es. mensili): espressione della politica di sfruttamento della capacità produttiva nel corso dell’anno (problemi

di stagionalità, ecc.)

­per prodotti o famiglie : questa suddivisione è necessario per ragioni tecniche di produzione e perché è indispensabile analizzare le

risorse da impiegare per prodotto. Prodotti apparentemente simili possono differire fortemente dal punto di vista della

combinazione di fattori produttiv.

­per centri di responsabilit à : la suddivisione per questa categoria risponde alle note esigenze di guida e responsabilizzazione di

specifici manager.

Resta da sottolineare che nella programmazione dei costi di natura industriale sono coinvolti anche centri di costi discrezionali, corrispondenti a

servizi ausiliari o di supporto (manutenzione, trasporti interni, ecc.)

Una volta stabilito il programma delle quantità da produrre, è necessario redigere il budget dei costi delle risorse da impiegare per la sua

realizzazione. I costi sono cosi distinguibili:

­materiali diretti

­MOD

­costi generali industriali o di fabbricazione(manufacturing overhead)

-MOI -energia elettrica -ammortamenti

-Stipendi tecnici -combustibili -altri costi industriali

-materiali ausiliari -manutenzione

Questi costi, sotto il profilo della loro programmazione non sono omogenei in quanto:

­i materiali diretti e la MOD sono costi parametrici e possono considerarsi entrambi variabili

­i cosiddetti costi generali industriali o di fabbricazione includono costi di varia natura, nessuno dei quali è propriamente quantificabile in funzione

del volume produttivo.

Costi standard : i costi standard sono uno strumento per valorizzare il budget di produzione; senza di essi il budget stesso perderebbe buona parte

della sua affidabilità ed utilità.

I costi standard sono:

­costi predeterminati in modo rigoroso che riflettono ipotesi di futuro svolgimento della gestione. Non sono cioè costi storici, ne loro medie o loro

estrapolazioni.

­costi che presuppongono una chiara definizione delle condizioni operative standard della gestione (qualità dei prodotti, caratteri dei fattori da

impiegare, modalità svolgimento dei processi). Tali costi sono dunque applicabili a produzioni standardizzate, non a produzioni differenti di volta in

volta.

­obiettivi da raggiungere per assicurare soddisfacenti livelli di economicità della gestione.

­formula f x m

­sono tenuti validi per un certo periodo

­servono per costruire il budget ( quindi valutarne l’efficienza ) e fare calcoli di convenienza economica

Livelli di prestazione: l’essenza dei costi standard sta nel fatto che essi presuppongono la definizione di precisi livelli di prestazione che i responsabili

dei vari centri di responsabilità dovrebbero raggiungere nell’anno di budget. I livelli sono cosi suddivisi:

Livello ideale Condizioni ottimali di svolgimento della gestione in cui tutti i possibili Difficile da realizzare

sprechi ed inefficienza sono stati eliminati ed i costi raggiungono livelli

minimi

Livello conveniente Comporta l’accettazione di certe inefficienze e quindi corrisponde a costi Realizzabile con un certo

più elevati del livello ideale impegno 17

Livello previsto Livello di prestazioni che si raggiungerebbe comunque. E’ una semplice Realizzabile senza alcun impengo

stima del futuro manifestarsi di tendenze consolidate in passato (non necessita di costi standard)

Nella scelta del livello di efficienza standard vanno considerati anche gli aspetti psicologici del problema, in particolare la capacità di motivare le

persone. Si suggerisce sovente di optare per un livello standard raggiungibile dagli operatori ma a prezzo di un certo impegno. I costi standard sono

determinati in riferimento ad una unità di ciascun prodotto (suddiviso nelle sue varie parti o componenti) ed in riferimento ad ogni centro di costo

produttivo in cui il prodotto stesso è lavorato. Il costo standard di un prodotto è quindi la sintesi di calcoli analitici riferiti a ciascun componente di

prodotto ed a ciascun centro/attività, attraverso cui passano le varie componenti. La determinazione dei costi standard presuppone accurati studi di

carattere tecnico organizzativo aventi per oggetto le tecnologie da adottare, i metodi di lavoro da seguire, le quantità di materiali da impiegare

(compresi gli scarti e gli sfridi), i tempi di mano d’opera necessari. Inoltre occorrono studi altrettanto accurati di carattere economico in riferimento ai

prezzi di acquisto dei fattori produttivi, mediante i quali i costi standard assumono la loro veste monetaria.

Dal punto di vista del calcolo, il costo standard di un certo fattore produttivo si può esprimere nel modo seguente:

c = f * m

c => costo standard

f => standard unitario fisico (quantità fisica necessaria per ottenere una unità di prodotto

m => prezzo unitario standard

Il programma dei costi standard dei materiali diretti e della MOD

Per determinare il costo standard di una risorsa produttiva si richiede la scomposizione del calcolo in due parti. Una riguarda l’efficienza in senso

stretto nell’impiego delle risorse, l’altra la capacità di acquisire le risorse a prezzi economici. Entrambe queste componenti del costo standard

rappresentano un obiettivo da raggiungere, impegnandosi ad evitare sprechi nei consumi dei fattori e ad acquisire risorse a prezzi economici.

Costo Standard (f) (m) (c = f * m)

a) MATERIE DIRETTE Kg. 0,1 di materia x per produrre una unità di € 1,5 per 1 Kg. di € 0,15 di materia x per

prodotto materia x ogni unità di prodotto

b) MOD Ore 1,5 di MOD per terminare una unità di € 15 per ora di MOD € 22,5 di MOD per ogni

prodotto unità di prodotto

a)Il consumo standard di materiale diretto è la quantità ritenuta normale per produrre una unità di prodotto. Tale quantità tiene conto di sfridi e

scarti.

I dati relativi al consumo standard di materiale diretto sono accolti in un documento chiamato distinta base.

Il prezzo standard per l’acquisto di materiale diretto è il prezzo d’acquisto che l’azienda prevede di sostenere nel periodo in esame. Non si tratta di

una previsione ma della fissazione di un obiettivo da raggiungere utilizzando le leve a disposizione della stessa azienda (scelta fornitori, forza

contrattuale, ecc.)

b)Il tempo standard di MOD per ottenere una unità di prodotto richiede uno studio accurato e tiene anche esso conto di fattori come scarti di

produzione, blocchi macchina, manutenzioni programmate, operazioni non previste a ciclo. D’altro canto potrebbero verificarsi miglioramenti

tecnologici che contribuirebbero a ridurre i tempi di lavorazione.

I dati relativi ai tempi standard di MOD sono accolti in un documento chiamato ciclo di lavorazione.

Il costo orario standard è anche esso un obiettivo. Va calcolato per ogni centro di costo includendo oltre alla retribuzione diretta gli oneri differiti, i

contributi previdenziali, ecc.

Per ricavare il budget dei costi totali delle due risorse in esame occorrerà moltiplicare il costo unitario per il volume di produzione programmato. L’uso

dei costi standard è corretto e fattibile solo in condizioni di relativa stabilità. In condizioni molto turbolente il controllo di gestione deve affidarsi a

strumenti più flessibili.

Il programma dei costi generali di fabbricazione.

I costi generali industriali o di fabbricazione(manufacturing overhead) sono cosi analizzabili

-MOI -energia elettrica -ammortamenti

-Stipendi tecnici -combustibili -altri costi industriali

-materiali ausiliari -manutenzione

Si tratta di un raggruppamento di costi eterogenei che includono costi decisamente fissi e costi semivariabili.

Per i costi fissi non si può definire univocamente il costo per unità di prodotto in quanto questo varia al volume produttivo ipotizzato. Infatti un

costo fisso rimane identico quale che sia il volume produttivo ma la sua incidenza unitaria decresce al decrescere del volume. Quindi quando si afferma

che il costo standard al pezzo di un costo fisso è pari ad un certo ammontare, ciò ha senso solo con riferimento ad un ben preciso volume di produzione

programmato. Per i costi semivariabili, va considerato che essi includono una componente fissa ed una variabile in proporzione al volume produttivo.

L’andamento di tali costi può essere studiato con appropriati metodi che consentono di “separare” la parte fissa da quella variabile. I metodi sono: 18

­metodo dell’interpolazione grafica ­metodo analitico

­metodo dei minimi quadrati ­metodo dei due punti

I primi due metodi si basano sulla rilevazione statistica di una serie di dati storici.

Il metodo analitico si fonda invece su una accurata analisi del processo produttivo aziendale. Si tratta cioè di un metodo basato non su dati statistici

ma su calcoli tecnici appositamente formulati. Una volta separate le componenti fisse e variabili, le componenti fisse vengono iscritte a budget

completamente, indipendentemente dal volume di produzione; per le componenti variabili si procede come per le materie dirette e la MOD.

La determinazione dei costi generali di fabbricazione secondo i criteri suddetti corrisponde alla cosiddetta tecnica del “budget flessibile” (a volumi

differenti corrispondono costi differenti)

Altre volte, le spese generali di fabbricazione vengono programmate senza una analisi del loro grado di variabilità. In tal caso sovente si parte

dall’importo dell’anno precedente e lo si maggiora o lo si riduce in base a valutazioni soggettive. Si parla allora di “budget rigido” cioè di un budget

che non varia al variare del volume. BUDGET FLESSIBILE DELLE SPESE GENERALI DI FABBRICAZIONE

Voci di costo Budget flessibile

Parte Fissa Parte Variabile Totale per Totale per ecc.

Unitaria 40.000 unità 45.000 unità

Stipendi tecnici 20.000 - 20.000 20.000

Energia elettrica 100 0,120 4.900 5.140

Riscaldamento 3.000 - 3.000 3.000

Manutenzione 2.800 0,025 3.800 3.850

Ammortamenti 6.000 - 6.000 6.000

Altre spese 200 0,038 1.720 1.796

Totale 32.100 0,183 39.420 39.786

In conclusione, la differenza esistente tra la programmazione dei costi di materie dirette e MOD da un lato e il budget dei costi generali industriali

dall’altro fa capo a questi due punti:

a) per il primo tipo di costi, prima và determinato il costo standard unitario e poi lo si moltiplica per il volume di produzione programmato

b) per i costi generali industr. si segue lo stesso procedimento solo per le componenti variabili; per quelle fisse si determina subito l’importo

totale per il periodo di budget.

Il programma degli acquisti di materie e di assunzione del personale.

a)Programma degli approvvigionamenti di materie.

Le materie prime richieste per realizzare i programmi di produzione si determinano con questo calcolo

standard unitario fisico di materia * volume di produzione programmato a budget

Il risultato della moltiplicazione corrisponde al consumo totale di materiali programmato per il periodo di budget.

Occorre ancora determinare:

­la quantità di materie da acquistare nel medesimo periodo

­i tempi di acquisto delle materie stesse

Per quanto riguarda la quantità di materie da acquistare, essa non coincide con i consumi, occorre considerare il problema delle scorte di materiali da

tenere a disposizione e sulla quantità di tali scorte influiscono numerose circostanze quali le esigenze della produzione, considerazioni di ordine

finanziario ed economico, prospettive di difficoltà nell’approvvigionamento dei materiali, trend dei prezzi. Le scorte di materie fungono dunque da

tratto d’unione tra programma dei consumi e programma degli acquisti.

Il calcolo da effettuare per determinare tali quantità si può cosi esprimere:

quantità di materiale da consumare (*)

+ rimanenze finali di materie programmate (**)

- rimanenze iniziali di materie stimate (***)

= volume di produzione programmato

(*) quantità corrispondenti agli standard unitari fisici (accolti nella distinta base)

(**) dipendono dalla politica delle scorte prescelta dall’impresa;

(***) stima della quantità prevista per l’inizio dell’anno di budget

Per quanto riguarda i tempi di acquisto, occorre che delle quantità da approvvigionare sia programmata la distribuzione nel corso dell’anno, in modo

che tali quantità risultino disponibili nel momento in cui la produzione ne ha bisogno.

b)Programma del personale da assumere.

Il personale è una risorsa tendenzialmente rigida, la cui gestione ha risvolti extra­economici rilevanti. Le scelte espresse in sede di budget potrebbero

manifestare le loro conseguenze ben oltre il periodo annuale; pertanto il budget annuale va raccordato con il piano strategico ove dovrà trovarsi una

oculata politica del personale.

Risulta determinabile secondo criteri abbastanza oggettivi il budget della MOD, di cui sono noti i tempi standard unitari. Le operazioni da compiere

sono: 19

­determinazione dell’organico necessario per realizzare i volumi programmati

­determinazione dell’eventuale numero di persone da assumere (o del numero di persone in eccesso)

Per quanto riguarda la determinazione dell’organico, occorre conoscere inoltre

il numero totale di ore necessarie per realizzare i programmi di produzione

Il numero totale di ore necessarie è dato dalla moltiplicazione

volume di produzione programmato a budget * ore standard MOD per 1 unità prodotta

Bisogna ricordare che il tempo standard dovrà tener conto di fenomeni quali affaticamento, inattività,

blocco macchina, scari di produzione e miglioramenti tecnologici.

il numero di ore di presenza che ciascuna persona svilupperà nel medesimo periodo.

Le ore di presenza media pro-capite(P) vanno calcolate sulla base dei seguenti fattori:

P = C – Fr – Fs – A + S

P => ore di presenza media pro capite C => ore di calendario(no sabati e domeniche)

Fr => ferie Fs => festività A => assenteismo (% assenteismo per malattia, scioperi, ecc.) S => straordinari

Una volta determinate le ore totali necessarie per realizzare il programma di produzione e le ore di presenza pro capite si ottiene l’organico di cui ha

bisogno l’azienda nel modo seguente: ore totali di MOD corrispondenti al budget di produzione 1

ore di presenza media pro-capite 2

1 = standard unitario fisico mod x volume di produzione programmato

1 = ore di calendario – ore ferie – ore festività – ore assenteismo + straordinari

A questo punto bisogna confrontare l’organico di budget con l’organico esistente ad inizio dell’anno ottenendo le seguenti casistiche:

organico di budget > organico esistente

in tal caso occorre programmare l’assunzione di nuovi operai. Tale decisione va verificata con le linee guida del piano strategico.

Se quest’ultimo non prevede incrementi di organico occorrerà ricorrere ad altri mezzi (lavorazione presso terzi).

organico di budget = organico esistente

in tal caso non bisogna procedere a cambiamenti di organico

organico di budget < organico esistente

esuberanza del personale, se non si prevede il ricorso a strumenti che rendano flessibile il costo del lavoro, si avrà un organico

superiore al fabbisogno, denominato mano d’opera “extra­fabbisogno”

Tale costo potrebbe essere evidenziato a parte in modo da risultare distinto da quello di MOD

BUDGET COSTI INDUSTRIALI DI PRODUZIONE

CON MOD EXTRA-FABBISOGNO

Voci di costo Costi fissi Costi variabili Totale

Materie dirette - 20.000 20.000

MOD - 15.000 15.000

MOI 1.000 2.000 3.000

Stipendi tecnici 4.000 - 4.000

Materiali ausiliari 500 500 1.000

Energia elettrica 400 1.100 1.500

Ammortamenti 3.600 - 3.600

MOD extra-fabbisogno 1.400 - 1.400

Totale 10.900 38.600 49.500

Nella formulazione dei budget degli organici e del personale da assumere, un fattore di grande rilievo è quello relativo ai tempi in cui il fabbisogno si

presenterà. Non basta determinare l’organico ma occorre anche stabilire a priori:

­quando si manifesterà l’esigenza di nuovo personale

­quando bisognerà procedere all’assunzione del nuovo personale in modo che esso risulti disponibile ed addestrato in tempo utile.

Il calcolo degli organici e delle assunzioni riguarda come è ovvio anche

­MOI

­impiegati

­i dirigenti 20

Per tali risorse non sono, normalmente, possibili misurazioni “tecniche” proprie (come avviene per la MOD), ma si tratta di decisioni e di costi

tipicamente discrezionali.

IL BUDGET DELLE FUNZIONI GENERALI

Il budget delle funzioni generali riguarda le seguenti aree:

­la direzione generale ­i sistemi informativi

­l’amministrazione finanza e controllo ­la ricerca e sviluppo

­la gestione del personale e l’organizzazione ­ecc.

Nelle aree in oggetto prevalgono solitamente i costi del personale, in particolare modo gli stipendi al personale dirigente ed impiegatizio.

Gli altri costi di funzionamento si possono cosi classificare:

­spese postali e telefoniche ­consulenze ­ammortamenti mobili e macchine d’ufficio

­cancelleria ­illuminazione ­ammortamenti attrezzature tecniche

­spese per viaggi e trasferte ­riscaldamento ­affitti passivi canoni di leasing

Esistono poi dei costi che dovrebbero essere programmati non con riferimento a specifiche aree, ma con riguardo all’impresa nella sua globalità. Un

caso tipico è quello degli oneri finanziari. Riguardo alle modalità di programmazione dei costi in esame, la loro entità è in genere svincolata dai

volumi di produzione; non esistono standard precisi che indichino l’importo equo da sostenere per il prossimo esercizio; la determinazione del costo da

sostenere è in buona misura affidata al giudizio personale e soggettivo dei managers e non ad un calcolo tecnico.

Budget a base zero: Il Zero Base Budget o ZBB è una tecnica di programmazione dei costi non parametrici, riguarda la formulazione dei budget delle

aree amministrative, di ricerca, di gestione del personale, del marketing, ecc. La modalità di programmazione dei costi non parametrici, nella pratica

delle aziende, spesso parte dallo stanziamento dell’anno precedente a cui viene aggiunto o sottratto un certo quid, in funzione dell’inflazione

prevista, di nuove attività o del venir meno di attività preesistenti. Tale modo è ovviamente assai discutibile per una ragione fondamentale: non mette

sostanzialmente in discussione il livello attuale dei costi che potrebbero riflettere attività inutili, sprechi ed altre disfunzioni, ma lo perpetua

apportando incrementi o tagli.

Seguendo i principi del budget a base zero, si rimette ogni anno o per periodi più lunghi in discussione l’attività da svolgere nei centri di costo

discrezionali, cioè si fa il budget partendo ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare eccessivamente dalle attività svolte e dai costi sostenuti in

passato.

Il budget a base zero implica procedure sofisticate e complesse che dovrebbero articolarsi nelle seguienti fasi:

1) individuazione delle unità decisionali

2) analisi dell’attività attualmente svolta dalle unità decisionali (es. centri di costo)

3) individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unità decisionali.

4) analisi incrementale

5) scelta del livello di attività da svolgere

6) formazione del budget delle unità decisionali

L’analisi incrementale consiste nell’individuare pacchetti di servizi per ogni unità decisionale, partendo ogni volta da zero. Si comincia con pacchetti

che coincidono con le attività che si devono in ogni caso svolgere; quelli successivi rappresentano altrettanti incrementi rispetto al pacchetto iniziale.

Per ognuno di tali pacchetti si definiscono i livelli di prestazione e le relative risorse(costi). La scelta del livello di attività da svolgere presso ciascuna

unità decisionale è caratterizzata dal fatto di non avvenire isolatamente per ciascuna di tali unità, bensì previa formulazione di una graduatoria che

coinvolge anche le altre unità decisionali in concorrenza nella distribuzione delle risorse aziendali. La graduatoria in oggetto si basa su una

valutazione comparata dei vari pacchetti sotto il profilo dei loro costi e dei loro risultati. In funzione di tale graduatoria si prende una decisione in

base ai pacchetti da accettare e da respingere.

I principali pregi dello ZBB sono:

­costringe a giustificare attività e costi di ogni unità decisionale, anche se corrispondenti ai livelli attuali;

­tenta di correlare gli input (risorse e relativi costi) agli output, cioè tenta di rendere parametrici costi normalmente considerati discrezionali o

vincolati;

­inserisce il controllo ex ante di ogni unità decisionale nel contesto più ampio del sistema aziendale, promuovendo così una più equilibrata

distribuzione delle risorse.

­tenta di considerare l’attività dei centri di servizi non come un tuttuno, ma come un insieme di pacchetti o di sub­attività differenti, questo sforzo

porta con se risultati positivi sia perché è più facile programmare e controllare costi per pacchetti elementari che non con riferimento alla loro

globalità.

Il budget degli investimenti operativi

Con l’espressione investimenti operativi intendiamo riferirci a due tipi di impiego di capitale

­investimenti in capitale fisso o immobilizzato (macchinari/attrezzature/brevetti/macchinari/marchi)

­investimenti in capitale circolante (scorte materie/credito clienti) 21

Per quanto riguarda gli investimenti in capitale fisso da un punto di visto finanziario stiamo parlando di quella parte di capitale fisso o

immobilizzato che serve per realizzare l’attività tipica aziendale. Da un punto di vista economico si tratta solitamente di costi pluriennali che danno

origine a quote di ammortamento.

I tipici progetti di investimento divisi per aree possono essere:

produzione marketing r&s direzione generale

costruzione di fabbricati apertura filiali progetti di ricerca macchine d’ufficio

impianti pubblicità sistemi informatici

Gli investimenti in beni strumentali possono altresì classificarsi in investimenti di:

sostituzione razionalizzazione espansione strategici

sostituiscono beni ormai logori rendono + efficiente la produzione incrementano capacità produttiva perseguono obiettivi di lungo periodo (R&S)

Infine rileviamo che tali progetti di investimento, molto legati alla pianificazione strategica impegnano finanziariamente ed economicamente

l’azienda in periodi molto estesi. Si tratta di decisioni non modificabili nel breve periodo. In altre parole, fare un budget degli investimenti significa

tradurre in termini operativi un programma (ad esempio di ampliamento della capacità produttiva) già predisposto nelle sue linee generali in sede di

pianificazione strategica. Ogni anno bisognerà dare attuazione a quella tranche di investimenti che ricadrà nel periodo di budget.

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI: ITER DI COSTRUZIONE

Piano

degli

Budget investimenti

commerciale

Budget

di produzione Budget

degli

Budget investimenti

di ricerca

Budget

altre aree Budget

Budget

Produzione interna acquisti per

investimenti

capitale fisso

Per quanto riguarda gli investimenti in capitale circolante si tratta di investimenti in scorte di magazzino e crediti commerciali. Tale capitale è quello

riferito alla gestione operativa a cui, sotto il punto di vista finanziario corrisponde il complesso dei mezzi finanziari impegnati al fine di realizzare i

volumi delle vendite previsti. Fattori influenti sul capitale circolante della gestione operativa

Scorte materie prime

Semilavorati

Scorte prodotti finiti

Crediti comm.li

Debiti comm.li

In sede di budgeting, per ottimizzare il fabbisogno di capitale circolante bisogna agire

­sul tempo medio di giacenza dei vari tipi di rimanenze di magazzino

­sulla durata media dei crediti commerciali

­sulla durata media dei debiti commerciali

Consolidamento dei budget settoriali

I vari programmi finora considerati riguardano aree particolari della gestione d’impresa. Essi vanno aggregati o meglio consolidati, in modo che la

direzione aziendale abbia una visione d’insieme.

A tale scopo vengono redatti dei documenti amministrativi così suddivisi:

­budget economico

Riepilogo dei vari ricavi e costi già programmati formulando i budget commerciali, di produzione e delle altre aree 22

­budget finanziario

Accertamento della reperibilità dei mezzi finanziari occorrenti per ogni operazione che comporti un impiego di capitale

­budget patrimoniale

Mostra la situazione al termine del periodo di budget, è in un certo senso una conseguenza dei due precedenti, data una certa situazione di

partenza ad inizio anno.

BUDGET ECONOMICO

Il budget economico deriva dal consolidamento dei budgets settoriali dei ricavi e dei costi programmati per il successivo esercizio.

CONSOLIDAMENTO BUDGET DEI RICAVI E DEI COSTI

Costi Ricavi di

Budget commerciali vendita

commerciale Costi

Budget Industriali

industriale Costi

-amm.vi

Budget -di ricerca

altre aree -generali

Il budget economico assume la forma di un conto economico preventivo, con una struttura che varia a seconda delle esigenze di informazione e

controllo della direzione aziendale.

Ricavi di vendita

- costo industriale del venduto

Rimanenze iniziali di magazzino

Mano d’opera

Stipendi tecnici

Acquisto materiali

Ammortamenti ind.li

Spese varie ind.li

- rimanenze finali di magazzino Esempio di struttura del budget economico “a scalare”. Invece di sottrarre

Utile lordo industriale ai ricavi il costo del venduto sottraggo i costi delle q prodotte e rettifico

- Spese comm.li con la variazione dei prodotti finiti. Se le rimanenze finali sono più alte di

- Spese di ricerca quelle iniziali si avrà lo stesso segno dei ricavi perché il magazzino è

- Spese amm.ve aumentato dall’inzio dell’anno. Se le rimanenze finali sono più basse di

- Spese varie generali quelle iniziali, ho venduto dei prodtti, devo fare imputazioni di costo,

segno -.

Reddito operativo Tale struttura evidenzia grandezze fondamentali per verificare il

± Oneri e proventi finanziari (vd budg fin) raggiungimento degli obiettivi globali quali il

± Oneri e proventi atipici - Reddito operativo (numeratore del rapporto con cui si calcola il ROI)

± Oneri e proventi straordinari - Reddito netto (numeratore del rapporto con cui si calcola il ROE)

Reddito prima delle imposte

- Imposte sul reddito

Reddito netto 2° esempio di struttura del budget

economico.

Prodotti Prodotto Prodotto Prodotto Totale Vi è una suddivisione tra le famiglie di

Voci X Y Z prodotti ed in più una distinzione dei

costi secondo la loro variabilità.

Tale struttura permette di valutare la 23

redditività globale della gestione e di

apprezzare la redditività delle singole

linee di prodotto. Consigliata quando

l’azienda è pluriprodotto perché mlc e

mlsc sono utili per conoscere la

redditività di ogni prodotto.

Ricavi di vendita * * * *

- Costi variabili del venduto * * * *

* * * *

Margine lordo di contribuzione * * * *

- Costi fissi diretti * * * *

Margine semilordo di contribuzione *

- Costi fissi indiretti *

Reddito operativo *

± Oneri e proventi finanzili *

± Oneri e proventi atipici *

± Oneri e proventi straordinari

Reddito prima delle imposte *

- Imposte sul reddito *

*

Reddito netto

Per concludere le considerazioni dedicate al budget economico, è opportuno evidenziare il rischio di duplicazione di costi o di ricavi. Ad es. se i costi

dell’officina manutenzione sono ripartiti tra i centri produttivi, nel budget economico dovranno comparire solo i costi propri di ogni centro produttivo

e quelli sempre propri dell’officina.

BUDGET FINANZIARIO delle FONTI e degli IMPIEGHI

Il budget finanziario è sostanzialmente suddiviso in due programmi strettamente collegati:

il budget delle fonti e degli impieghi

- il budget di cassa (o di tesoreria)

-

Con il budget finanziario si accerta in che misura l’azienda sarà in grado di finanziare i fabbisogni di capitale collegati ai programmi d’esercizio con i

mezzi propri “internamente”. Di conseguenza in che misura occorrerà rivolgersi ad altre fonti di finanziamento per garantire la copertura del

fabbisogno.

In caso di impossibilità di reperire fondi adeguate alle esigenze dell’azienda (in termini di qualità, costo e tempo), occorre procedere ad una revisione

dei programmi già formulati.

L’iter logico di formazione di tale budget può cosi articolarsi.

a) realizzazione di un budget delle fonti e degli impieghi idoneo a verificare la fattibilità finanziaria (evidenziando l’eventuale fabbisogno

finanziario “netto” da coprire)

b) redazione di un budget di cassa atto ad analizzare la fattibilità finanziaria dei programmi di gestione all’interno del periodo annuo. (tale

budget mostra i fabbisogni suddivisi mese per mese)

c) scelta delle soluzioni più opportune per coprire i fabbisogni messi in evidenza dalle fasi precedenti.

Δ IMPIEGHI Δ FONTI

Aumento capitale fisso: immobilizzazioni: Fonte generata dalla gestione reddituale =

• AUTOFINANZIAMENTO *

Finanziarie

• Materiali

• Immateriali

Aumento capitale circolante lordo Aumento del patrimonio netto

• Crediti

• Magazzino

• Liquidità

Riduzione dei debiti Aumento dei debiti

• •

Debiti consolidati Consolidati

• •

Debiti correnti Correnti

Riduzione del patrimonio netto (distribuzione riserve o utili, Dismissione attività (DISINVESTIMENTO)

riduzione capitale sociale) • Immobilizzazioni

• Capitale circolante

TOT TOT

* AUTOFINANZIAMENTO: è il risultato netto dell’esercizio, che è dato dalla differenza tra i ricavi, monetari e non monetari (componenti che

non genereranno entrate di denaro, come le rivalutazioni), e i costi, monetari e non monetari (ammortamenti, svalutazioni). Per il budget finanziari

24

serve solo il risultato netto monetario = RISULTATO NETTO + COSTI NON MONETARI – RICAVI NON MONETARI. Il reddito netto e gli

oneri finanziari si calcolano con un sistema a due incognite.

Non è uguale allo Stato Patrimoniale riclassificato perché in questa schema si considerano i flussi di cassa finanziari non gli stock di capitale, ma le

variazioni di stock in entrata e in uscita avvenute nel corso di un anno. Nello stato patrimoniale le grandezze erano analizzate da un punto di vista

statico, e si misuravano dei fondi; mentre in questo caso si analizzano in modo dinamico dei flussi, ovvero le variazioni dei fondi patrimoniali in un

determinato arco temporale. Quindi si vanno ad analizzare:

1. Aumenti di elementi patrimoniali attivi = impiego di capitale (I)

2. Diminuzione di elementi patrimoniali attivi = ottengo fonti di finanziamento (F)

3. Aumento degli elementi patrimoniali passivi = ottengo fonti di finanziamento (F)

4. Diminuzione dei elementi patrimoniali passivi = impiego di capitale (I)

5. Aumento patrimonio netto = fonte di finanziamento (F)

6. Diminuzione patrimonio netto = impiego di capitale (I)

BUDGET DI CASSA

È strutturato per periodi, normalmente mensili o trimestrali. Serve per capire i flussi di casa alla fine di ogni mese, per valutare il saldo, che se

positivo bisogna capire come impiegare la liquidità, se negativo invece bisognerà trovare una fonte di finanziamento a breve non troppo costosa. E’

uno strumento che dice se mese per mese l’azienda abbia la liquidità necessaria, studia la liquidità infrannuale.

Voci G F M A M G L A S O N D TOT

Saldo iniziale X X+Y

Entrate

• Vendite

• Affitti attivi

• Interessi attivi

• Realizzo investimenti

(Uscite)

• Acquisti

• MOD

• Stipendi

• Imposte

SALDO MENSILE Y

SALDO PROGRESSIVO X+Y

Il budget patrimoniale

Il budget patrimoniale è uno stato patrimoniale preventivo, riferito alla data di chiusura dei periodo di budget (di solito il 31 dicembre)

BUDGET PATRIMONIALE

Importo Importo

Capitale immobilizzato netto Capitale proprio

Immobilizzazioni tecniche Capitale sociale

Immobilizzazioni immateriali Riserve 25

Immobilizzazioni civili Utile netto d’esercizio

Immobilizzazioni finanziarie

- Fondi rettificativi Debiti a medio-lungo termine

Mutui passivi

Capitale circolante Debiti obbligazionari

Magazzino Fondo indennità licenziamento

Liquidità differite ecc.

Liquidità immediate Debiti a breve termine

Banche c/passivo

Fornitori

ecc.

Capitale investito (*) Capitale investito (*)

(*) stesso importo

Il budget patrimoniale include i valori riferiti al momento finale del budget. Al budget patrimoniale si perviene –

sostanzialmente – sommando o sottraendo ai valori accolti nello stato patrimoniale iniziale i valori accolti nel budget

finanziario delle fonti e degli impieghi. Nel budget patrimoniale sono accolti valori che, opportunamente confrontati,

esprimono obiettivi finanziari della gestione per il prossimo esercizio. Con i dati del budget patrimoniale possono

calcolarsi indici di questo tipo

- liquidità - indipendenza finanziaria - ecc.

- disponibilità - copertura delle immobilizzazioni

Inoltre dal budget patrimoniale sono ricavabili valori necessari per la determinazione degli indici di redditività. Ne

deriva che il budget patrimoniale è un importante strumento di controllo a preventivo della coerenza di certi programmi

(ad esempio finanziari) con gli obiettivi generali della gestione d’impresa.

ANALISI SCOSTAMENTI

Viene effettuata soprattutto per le voci di costo e di ricavo. Va ad analizzare gli scostamenti del budget che si era previsto e quello attuale. In merito

a quali aspetti? Costi e ricavi principalmente, ma anche su alcune tipologie di voci di natura finanziaria su cui noi non ci soffermiamo. È importante

per cercare le variazioni e la cause delle variazioni rispetto al budget: è una causa esogena o endogena? Posso controllarla? Verifico le azioni

correttive e devo interloquire le responsabilità per capirne il responsabile. Da questi scostamenti si arriva al reporting. Per fare ciò si deve scomporre lo

scostamento globale in scostamenti elementari di ogni singola business unit per individuare con precisione i responsabili degli scostamenti. E’ infatti

necessario scendere nel dettaglio e scomporre il costo globale in variazioni di costi elementari, così capisco se lo scostamento avviene a livello di

volume, di prezzo o di efficienza. Gli scostamenti principali per i costi variabili sono:

• Scostamenti globale = budget originale – consuntivo; è troppo superficiale e per questo bisogna scomporlo a livello elementare. Sommando

gli scostamenti elementari ottengo lo scostamento globale. Gli scostamenti elementari sono:

Scostamenti di volume = budget originale – budget flessibilizzato = (VOL * f * m ) –

o bud bud bud

(VOL *f *m );

con bud bud

Scostamenti di efficienza = budget flessibilizzato – consuntivo a prezzi standard = (VOL *f *m ) – (VOL *f *m );

o con bud bud con con bud

Scostamenti di prezzo = consuntivo a prezzi standard – consuntivo puro = (VOL *f *m ) – (VOL *f *m ).

o con con bud con con con

Nel caso ci fossero più prodotti bisogna calcolare i singoli fattori per ogni prodotti e sommarli tra loro dopo averli moltiplicati. Bisogna

fare attenzione alla differenza tra volumi di vendita e volumi di produzione.

Un altro aspetto fondamentale è individuare le tempistiche e gli intervalli di tempi in cui effettuare gli scostamenti. Questo deve essere breve

(trimestrale) per poter effettuare correzioni infra­annuali nelle strategie e negli obiettivi di budget dell’azienda; perché alcuni fatti potrebbero mettere

in dubbio la validità degli obiettivi. Bisogna effettuare un’analisi sia delle grandezze economiche sia di quelle finanziarie. È importante il

coinvolgimento dei manager operativi perché questi ci possono aiutare a individuare le cause e modificare gli obiettivi.

Esempio

Vol = 100, f =1, m =5, vol =110, f =0,5, m =6

bud bud bud con con con

Scostamento di volume = (100*1*5) – (110*1*5) = 500 – 550 = ­ 50 (?) apparentemente sembrerebbe un risultato negativo, invece è solo una parte

dello scostamento globale quindi non ci si può fermare qua; questo scostamento potrebbe essere legato a una maggiore richiesta del mercato e quindi

positivo.

Scostamento di efficienza = (110*1*5) – (110*0,5*5) = 550 – 275 = 275 questo vuol dire che l’azienda è stata molto più efficiente. Ho programmato

di usare 1 kg di materie prime invece ne ho poi usate solo 0,5.

Scostamento di prezzo = (110*0,5*5) – (110*0,5*6) = 275 – 330 = ­55 è negativa per l’azienda perché il prezzo è aumentato rispetto a quello

preventivato, pensavo fosse 5 invece è 6.

Scostamento globale = 170 è positivo. Nel caso fossero ricavi sarebbe negativo come risultato 26


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coral94

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher coral94 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.

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