Appunti lezioni di marketing

L'ANALISI DEL PROCESSO D'ACQUISTO DEL CLIENTE

Per scegliere su che segmenti concentrarsi un'azienda deve valutare l'attrattività dei vari segmenti individuati. Va stimata la domanda potenziale dei vari prodotti industriali. "Non si può desiderare ciò di cui non si conosce l'esistenza" è uno dei comandamenti del marketing.

Quando si deve lavorare sull'incremento del fatturato si utilizza la metodica Nielsen. Essendo la domanda concentrata, si possono conoscere a uno a uno i clienti in modo approfondito nel B2B. Il marketing dovrebbe essere fatto meglio e in modo più facile rispetto al B2C.

Per conoscere il cliente, come prima cosa bisogna analizzare il portafoglio clienti utilizzando l'analisi ABC. Quest'analisi deve essere approfondita con le matrici, che consentono di esaminare ogni categoria di clienti usando le variabili che si reputano più utili per risolvere lo specifico problema dell'azienda.

Poi si deve approfondire l'analisi dello specifico cliente. Per molte imprese industriali, gli acquisti rappresentano la maggior voce dei costi totali. L'impresa commerciale compra i prodotti e poi li rivende (es: Esselunga o grossisti). Se si riesce a ridurre i costi d'acquisto, l'utile aumenta. L'altra alternativa per aumentare gli utili è aumentare le vendite. Nel contesto attuale, quale delle due soluzioni è più facile? Ridurre i costi. Effetto leva = se si risparmia su una voce di elevato ammontare, ottengo un risparmio in termini assoluti molto significativo. Bisogna capire qual è l'orientamento d'acquisto del cliente, cioè qual è la filosofia di base con cui il cliente orienta l'acquisto. Si utilizza una matrice di portafoglio degli acquisti per capirlo. Le variabili della matrice sono il rischio di approvvigionamento, che fa interrompere la produzione, e l'impatto sulla redditività.

fornitori devono essere gestiti in modo da garantire una buona qualità dei materiali e un prezzo competitivo. Inoltre, è importante valutare la capacità produttiva dei fornitori e la loro lontananza geografica per minimizzare il rischio di approvvigionamento. Per quanto riguarda l'impatto sulla redditività aziendale, è fondamentale considerare il costo d'acquisto del fattore produttivo rispetto al costo complessivo del prodotto. Inoltre, il contributo che il fattore produttivo dà alla qualità finale del prodotto è un elemento da tenere in considerazione. Per ridurre i costi di acquisto dei materiali non critici, che comportano un rischio minimo e un impatto limitato sulla redditività, è consigliabile cercare un elevato numero di fornitori alternativi e metterli in competizione tra loro. Questo permette di ottenere prezzi più vantaggiosi e di garantire una buona qualità dei materiali. In conclusione, la gestione dei rapporti con i fornitori è fondamentale per ridurre il rischio di approvvigionamento e migliorare la redditività aziendale.fornitori sono di breve periodo. I materiali con effetto leva hanno un impatto sulla redditività aziendale più elevato. Una riduzione percentuale del costo ha effetti amplificati sul profitto dell'azienda. Si cercano i fornitori che vendono a un prezzo vantaggioso, ma bisogna stare attenti perché sono materiali più "delicati". Si fanno accordi di breve termine con i fornitori. I materiali collo di bottiglia hanno un rischio di approvvigionamento elevato perché è difficile sostituire i fornitori o perché sono pochi, ma hanno un impatto economico modesto sul cliente. La preoccupazione del cliente è assicurare la continuità del flusso dei materiali, vuole essere sicuro di avere sempre a disposizione i materiali perché senza si ferma la produzione. Si fanno relazioni con pochi fornitori di durata medio-lunga (es: le aziende che operano just-in-time fanno così). I materiali strategici hanno anche un alto impatto economico sul cliente. La preoccupazione del cliente è assicurare la continuità del flusso dei materiali, vuole essere sicuro di avere sempre a disposizione i materiali perché senza si ferma la produzione. Si fanno relazioni con pochi fornitori di durata medio-lunga (es: le aziende che operano just-in-time fanno così).impatto sulla redditività del cliente. Il cliente vuole assicurare la continuità delle forniture nel lungo periodo, non può tirare troppo sul prezzo perché il potere contrattuale ce l'hanno i fornitori, quindi cerca le condizioni che siano il meno penalizzanti possibili. Il cliente deve sviluppare relazioni di partnership con i fornitori e diventa importante concentrare i rapporti con pochi fornitori (perché la partnership è costosa), fare contratti di lungo termine, condividere il rischio, quindi alla base devono esserci fiducia e collaborazione reciproca. Le relazioni si sviluppano solo nella parte superiore della matrice. Gli acquisti non sono un'attività isolata all'interno dell'azienda, ma interagiscono con le altre funzioni aziendali, quindi deve esserci un coordinamento interfunzionale tra le varie funzioni coinvolte negli acquisti. Lo strumento per realizzarlo è il buying team, composto da tutti i membri.dell'azienda coinvolti nel processo d'acquisto di un determinato bene/servizio. I componenti del buying team sono: - Iniziatore: è colui che ritiene che l'acquisto di un prodotto possa risolvere o evitare un problema aziendale. Può essere un addetto alla produzione che si accorge che la macchina su cui lavora produce dei componenti difettosi. - Gatekeeper: controlla il flusso di informazioni in entrata e in uscita dall'azienda, quindi consente ai fornitori l'accesso al personale di riferimento. - Influenzatore: è chi guida il processo di selezione dei fornitori esprimendo preferenze o raccomandando un determinato fornitore. Può anche essere un consulente esterno che segue l'azienda. - Decisore: è colui che ha la responsabilità definitiva della scelta del prodotto da acquistare e dell'identificazione del fornitore. - Acquirente: è colui che effettua l'acquisto effettivo del prodotto. Utilizzando i tag html, il testo formattato sarebbe:

• Iniziatore: è colui che ritiene che l'acquisto di un prodotto possa risolvere o evitare un problema aziendale. Può essere un addetto alla produzione che si accorge che la macchina su cui lavora produce dei componenti difettosi.
• Gatekeeper: controlla il flusso di informazioni in entrata e in uscita dall'azienda, quindi consente ai fornitori l'accesso al personale di riferimento.
• Influenzatore: è chi guida il processo di selezione dei fornitori esprimendo preferenze o raccomandando un determinato fornitore. Può anche essere un consulente esterno che segue l'azienda.
• Decisore: è colui che ha la responsabilità definitiva della scelta del prodotto da acquistare e dell'identificazione del fornitore.
• Acquirente: è colui che effettua l'acquisto effettivo del prodotto.

La persona che negozia con il fornitore ed esegue formalmente l'operazione d'acquisto. Di solito è il responsabile degli acquisti;

Utilizzatore: è colui che utilizza il prodotto acquistato.

Occorre capire come funziona il team all'interno dell'azienda. Un team è fittizio se ogni persona opera indipendentemente dalle altre. Il buying team è un gruppo fittizio perché i suoi componenti non lavorano insieme e non si confrontano. Poi bisogna capire chi sono i soggetti chiave che esercitano i vari ruoli all'interno dell'azienda. Tutto il team deve essere consapevole dei benefici e sacrifici che il prodotto venduto nella nostra azienda può apportare a tutte le funzioni, spesso si conoscono solo alcuni elementi del valore che stanno più vicini alla propria funzione, e il rischio che ne consegue è che si guardi solo il prezzo.

Il buying team è una struttura mobile perché i suoi compiti si

modificano in base alla tipologia di prodotto acquistato. La composizione del buying team è influenzata dalla novità della situazione d'acquisto: a seconda della novità varia anche la conoscenza da parte del cliente delle proprie esigenze, non sempre è consapevole di ciò di cui ha bisogno e non è consapevole quando si tratta di un nuovo acquisto.

A questo punto, il cliente come decide? Se si conosce il suo processo decisionale, si è nella condizione di sviluppare strategie di marketing personalizzate. Bisogna conoscere esigenze e preferenze del cliente, ma anche qual è il processo d'acquisto utilizzato dal cliente e che criteri utilizzano i clienti per valutare il fornitore.

Più elevato è il grado di novità dell'acquisto più si generano incertezze, più aumenta l'incertezza, più aumenta il rischio percepito e magari l'acquisto viene rimandato. Tipologie di

incertezza:

• Incertezza di bisogno vuol dire che il cliente non ha ancora chiara la sua esigenza. L'azienda venditrice la gestisce richiamando l'attenzione del cliente sugli attributi tangibili e sui benefici funzionali del prodotto;
• Incertezza di mercato: se sul mercato ci sono tanti fornitori eterogenei, diventa difficile analizzare e selezionare i fornitori potenziali. L'azienda la gestisce incrementando i contatti con i clienti e facendosi conoscere al meglio;
• Incertezza di transazione: il cliente anche con un fornitore già sperimentato può avere incertezze sull'esito della transazione. L'azienda la gestisce definendo dei contratti di fornitura in cui tutte le clausole siano adeguatamente esplicitate.

L'incertezza può essere gestita dall'impresa fornitrice, perché finché c'è incertezza non c'è acquisto. Chi gestisce meglio l'incertezza del cliente ha maggiori

Probabilità di realizzare la vendita successivamente. Poi bisogna anche conoscere qual è il processo decisionale del cliente. È molto strutturato perché non c'è l'acquisto di impulso. In tutte queste attività entrano in campo funzioni diverse. La valutazione dei fornitori si fa utilizzando il modello di Fishbein e si sceglie chi ha l'indice più alto. 10-4-2020

RECAP3 domande scritte, orale potrebbe essere collegato alle domande scritte.

Segmentazione dei clienti.

Il focus è stato l'approfondimento della conoscenza del cliente, che nel B2B è il singolo cliente. Si utilizza un approccio metodologico: definizione del mercato di riferimento (azienda che deve definire il packaging) con il modello di Abell. Per approfondire la conoscenza del cliente si deve microsegmentare il mercato, cioè prendere i gruppi di clienti e suddividerli ulteriormente con l'approccio a nido (si parte dalle variabili esterne).

che si osservano da fuori dell'azienda, passando via a variabili interne). Dopo aver microsegmentato si deve scegliere su quale segmento andare, che deve avere dei requisiti, tra cui è importante l'attrattività. Il primo step per valutare l'attrattività è misurare la domanda potenziale andando a ragionare sulle tipologie di dei beni prodotti industriali di consumo, prodotti industriali intermedi, industria della componentistica e prodotti industriali di investimento (domanda di primo acquisto, di sostituzione e ...). A questo punto l'azienda è in grado di scegliere il segmento (caso azienda che vuole espandersi in Germania). Poi abbiamo visto il concetto di gap di potenziale: gap di non utilizzatori, VEDERE TUTTI I GAP DA CAMS. Abbiamo scomposto la quota di mercato con la metodica Nielsen e visto che decisioni operative l'azienda deve prendere. Per realizzare queste politiche commerciali bisogna conoscere i clienti.

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