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La culture islamique et son influence sur le management

La culture islamique ne touche pas seulement la sphère religieuse. Il y a de principaux généraux qu'on doit appliquer à l'entreprise et qui va influencer le management.

Philippe Pierre est quelqu'un qui a travaillé dans l'entreprise : qui a été d'abord manageur et qui par la suite a commencé à travailler sur l'inter culture.

Les styles de management régionaux

Quand on parle de management c'est pour la culture d'entreprise, et régionale c'est parce que On ne va pas parler de régions, mais de la région au niveau économique, c'est-à-dire les grandes divisions du globe au niveau régionale.

Cette première image montre qu'on peut donner une illustration graphique d'un style de management à travers de dessins qui nous montre les différences.

- D'une parte se voit une certe

proximité entre la France (management autocratique : perception de ligne de commandement mais aussi de droit à la critique du chef) et l'Allemagne (le chef est reconnu en tant que telle) où il y a une ligne verticale dominante, donc l'idée qu'il y a la hiérarchie ;- Grande Bretagne et Suède avec un rapport qui est paritaire. Le mythe de la table ronde c'est celui où il n'y a pas de différences hiérarchiques entre les autres.- En Inde on voit une sorte de hiérarchie descendante avec une puissance plus grande au sommet et une puissance plus réduite au niveau inférieur avec dans chaque niveau non pas un individu mais plusieurs individus. On appelle ce système, le système de caste et qui est malgré tout encore présente : on a des niveaux hiérarchiques pour de groupes sociaux.

Comment aborder les styles nationaux:

• Ces styles de management, très généraux,

sociale : Modèle beveridgien créé dans l'après-guerre de la seconde guerre mondiale, où le modèle c'était que l'état assure une protection de base à tout le monde qui appartient à la nation (les soins essentiels, tout le reste est payant)

Le modèle Bismarquien prévoit qu'il y a une assistance pour la santé à un niveau presque total, mais seulement pour les travailleurs.

Modèle nord-américain

• Fondé sur les doctrines libérales (libre-échange)
• Importance de l'individu -- libre initiative individuelle (prise de risques)
• Importance du contrat à
• Recherche de la performance économique et de la rentabilité compétition (concurrence)
• Recherche du résultat immédiat mobilisation des forces
• Collaborateurs : ils sont de ressources au service de l'entreprise (dans la

mesure de leur utilité). Cela se traduit par de conséquences très fortes :

• sentiment de précarité et instabilité: il faut savoir s'adapter en fonction de la demande
• individualisme et opportunisme (self-marketing)
• rémunérations variables
• séparation vie privée – vie professionnelle (relations seulement professionnelles)

Déclinaisons

Les deux versions le plus courantes :

• Modèle entrepreneurial (le travailleur est le manageur de lui-même)
• Management pragmatique orienté au marché et à la tâche (s'adapter constamment)
• Objectifs à court terme + réadaptation constante
• L'initiative et l'efficacité priment sur l'ancienneté ou le statut
• Distance hiérarchique faible parce que ce qui importe c'est l'objectif, donc

On travaille plutôt en équipe : Mobilité et flexibilité (les gens passent très facilement d’une ville à l’autre) ; Chacun, en tant qu’entrepreneur de soi-même, doit se dépasser performance individuelle encouragée ; Modèle en réseau (de coopération plus large) ; L’organisation est un système ouvert, orienté vers le client (à l’opposé du système pyramidal rigide) ; Lien hiérarchique limité ; Système décentralisé – gestion d’équipes autonomes ; Souplesse – délégation ; Objectifs à court terme en fonction du marché ; Encouragement à l’autonomie de décision (on est capable de gérer tout seul) et d’action + maillage étroit des compétences (intégration qui remplace la

hiérarchie)

Modèle asiatique

• Très varié : réf. à la zone du Confucianisme
• Modèle familial dominant
• Respect de la hiérarchie
• Orientation vers le groupe (pas sur l'individu)
• Solidarité de la famille pour la collecte des fonds nécessaires à une affaire
• Respect du protocole, du rang et du statut
• Evitement du conflit (préserver les bons rapports, une vision morale de la société)
• Réussite individuelle jugée négativement (elle s'oppose aux intérêts du groupe)
• Dimension sociale forte : le dirigeant veille au bien-être des salariés qui lui doivent respect, loyauté, discipline, humilité...
• On cite parfois le type japonais des keiretsus : des entreprises qui sont très larges et qui englobent tout

Modèle indien

• Société

• Management fortement hiérarchisé.
• Culture de distance : rang de chacun dans l'organisation sociale doit être respecté et n'est pas remis en question à
• Chacun a sa place et doit la respecter pour ne pas troubler l'harmonie cosmique compromis, évitement des conflits. Le but du manageur et de la société est celui de préserver l'équilibre du cosmos qui est en fait le but de la vie.
• Chacun se sent concerné par le bien-être des autres rôle du manager, fondé dans le collectif à
• Temps polychronique : lenteur, on voit venir patience à
• Spiritualité (hindouisme) fatalisme à
• Faible contrôle de l'incertitude acceptation de la nouveauté

• ...

Modèle très hiérarchisé, fondé sur une présence forte de l'état (administration - secteur public)

• Les élites françaises sont issues d'un système de grandes écoles (la plupart créées à l'époque de Napoléon) mis en place par l'état lui-même (ENA/Polytechnique) les grands corps de l'état
• Secteur public très large dans l'après-guerre : l'état est souvent présent dans le capital des grandes entreprises
• Etat = pouvoir d'orientation, client important, tuteur (rôle protecteur)
• Management directif avec hiérarchie stricte, maintien de l'ordre et de la discipline à relations de pouvoir (système récompenses-sanctions)
• Le statut (titre, rang, formation) est la source du pouvoir
• Structure pyramidale

Consensus (intérêt général)

• Les salariés sont présents dans les organismes de surveillance de l'entreprise
• Dialogue social (concertation) facteur de compétitivité
• Rémunérations plus élevées et écarts de salaire inférieurs
• Statut venant de l'expérience et de l'ancienneté (pas des diplômes)
• Importance de la formation professionnelle
• Importance de l'apprentissage en entreprise et des "carrières maison"
• Le pouvoir vient de la compétence et du respect des règles
• Tradition légaliste/rationnelle de la gestion du personnel (définition précise des fonctions et des tâches)

Modèle rhénan

C'est un modèle différent : le rôle humain du manager dans l'entreprise et du