Appunti Esonero - Economia e Gestione delle Imprese

Economia e gestione delle imprese

Lezione 1: Pianificazione strategica

Pianificazione strategica

Strategia vuol dire capire come una impresa deve essere gestita. La strategia ci deve dire il da farsi quindi con il piano di azione facciamo un piano per realizzare le proprie attività. Oltre a ciò va detto qual è l’obiettivo che mi permetterà di capire se la strategia mi ha portato al risultato. Le risorse sono gli elementi attraverso i quali raggiungerò l’obiettivo (capitale, persone).

Attuazione (Execution, implementazione)

Rappresenta la seconda fase del processo che mi permette di mettere in pratica la strategia. Le due fasi elencate non sono completamente lineari infatti non si applicherà alla perfezione la strategia elaborata, a causa di imprevisti determinati dal mercato. Nella fase di execution attuerò una strategia modificata.

Le strategie emergenti vengono implementate nella seconda fase in risposta a modificate condizioni di contesto; ciò si determina dal passaggio dalla fase di pianificazione alla fase di implementazione. Queste strategie emergono dai livelli più bassi come ad esempio dal venditore, perciò questi livelli più bassi avranno un margine decisionale che è quindi denotato dalle strategie emergenti.

Un livello organizzativo si verifica quando vi è una ripartizione di compiti o responsabilità, quindi una ripartizione di responsabilità.

Diverso da: Il livello di strategia

Nelle aziende ne esistono tre:

• Competenza del vertice aziendale (corporate): strategie decise dal vertice aziendale
• Strategie business
• Livello funzionale: strategie funzionali attuate dalle ripartizioni delle attività che svolgono funzioni

Le strategie corporate

Le strategie corporate sono strategie complessive poiché le decisioni hanno effetto su tutta l’azienda. Le tre direttrici di crescita corporate sono:

• Espansione geografica (strategie internazionalizzazione)
• Crescita settoriale quindi aumento del numero di business (strategie diversificazione)
• Crescita dimensionale quindi l’aumento delle dimensioni dell’azienda (strategie di integrazione)

La strategia corporate deve delineare il proprio ambito di competenza quindi il dove competere, mentre le strategie business definiscono come l’impresa compete.

Le strategie business

La strategia business si può basare sia sui costi quindi sul minimizzare i costi (Leadership di costo), o sui ricavi quindi sulla massimizzazione dei ricavi tramite l’aumento del prezzo (differenziazione il prodotto differente dalla concorrenza). Il Premium Price è il prezzo che un’impresa può applicare al proprio prodotto giustificato da una politica di differenziazione.

Le strategie al livello funzionale

Le strategie al livello funzionale è il terzo livello di strategia e si decidono gli obiettivi dei vari ambiti funzionali. Questi tre livelli si differenziano per l’orizzonte temporale:

• Le corporate hanno livello medio-lungo e si basano su un Piano Industriale,
• Le business hanno carattere competitivo e orizzonte temporale di massimo 1 anno per agire di competenza ai competitor tramite un Business Plan,
• Le strategie funzionali hanno periodo di 3-6 mesi e ogni attività ha un piano (piano di produzione, piano vendite).

Le strategie hanno carattere gerarchico e anche al livello funzionale vi è gerarchia tra le diverse funzioni basate da quella che ha più diretto contatto con il mercato a decrescere; Infatti:

• Piano vendite
• Piano produzione
• Piano approvvigionamento
• Piano finance

Lezione 2: La strategia al livello corporate

• Scelta del settore in cui operare
• Definizione della missione aziendale e della Vision

Mission: Cosa è l’impresa oggi. Vision: Dove vuole andare. La Vision è l’idea dell’imprenditore e rappresenta ciò che l’azienda intende diventare. Esempi di Vision includono:

• Microsoft: “Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato”.
• Henry Ford: “I cavalli dovranno sparire dalle nostre strade”.
• Wal-Mart: “Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi”.

Questi esempi sono proiezioni di uno scenario futuro che rispecchia i valori e lo spirito dell’impresa. Nello sviluppo della Vision gli aspetti sono molteplici: storia personale, aspirazioni, interessi, società. Una visione che deve essere condivisa e convalidata dal team di partner e lavoratori che la influenzano e ne diventano, al contempo, ambasciatori.

La Mission è la guida per realizzare l’idea, si focalizza sul presente e descrive in modo chiaro cosa fare e quali strumenti utilizzare per realizzare gli obiettivi. Questi due aspetti in realtà non sono distanti ma complementari. Per poter realizzare la Vision è necessario procedere per progetti, che di volta in volta si strutturano attraverso una mission mediante obiettivi: chiari, possibili, identificabili, misurabili, raggiungibili e controllabili.

La differenza tra Mission e Vision è la completezza dei progetti. La Vision è un obiettivo a lungo termine in cui è compreso un elemento motivazionale ma comunque che tenga conto della possibile concretizzazione (teoria della motivazione al successo). La teoria dice che la massima motivazione si ha quando l’obiettivo è complesso ma realizzabile, quindi concreto ma non semplice.

La Mission e la Vision non possono cozzare tra loro ma devono tenere conto del mercato (consumatore) e del settore (aziende). La filosofia aziendale è il percorso che l’impresa deve condurre per arrivare alla Vision.

• Ricerca della interdipendenza tra i business della struttura strategica

Una interdipendenza è un legame tra due o più business della stessa impresa, questo può portare ad una riduzione dei costi grazie alle economie di scala e grazie alla centralizzazione della funzione (delego a un unico soggetto la competenza di una area); La sinergia consiste quindi nello sfruttamento della interdipendenza.

• Strategie di crescita

Sono ad esempio strategie di internazionalizzazione in cui si aumenta l’ampiezza del proprio mercato, l’opposto è la rifocalizzazione. Con le strategie di integrazione si aumentano le attività e l’opposto si dice outsourcing (l'insieme delle pratiche adottate dalle imprese in modo da ricorrere ad altre imprese per lo svolgimento di alcune fasi del proprio processo produttivo).

• Le strategie di disinvestimento

Le strategie di disinvestimento sono strategie a livello corporate con cui l’impresa riduce l’ampiezza del proprio impianto.

Strategia di diversificazione

La diversificazione è una strategia con cui una impresa si espande in nuovi fattori (diverso da differenziazione che è una strategia business in cui si agisce sulla percezione che ha il consumatore del prodotto o dell’azienda). Possiamo distinguere tra Diversificazione Correlata e Conglomerata, il primo caso ci dice quando tra i due business c’è qualcosa in comune nel caso contrario siamo nel caso della Conglomerata. In comune tra i due business può anche essere il target di consumatore.

Per attuare una strategia di diversificazione bisogna fare tre test:

• Attrattività: che mira a capire se un settore è attrattivo e quindi presenta delle potenzialità di profitto e il profitto potenziale del nuovo fattore deve essere maggiore di profitti di investimenti alternativi.
• Costo di entrata: bisogna capire se i flussi prospettici futuri non siano completamente assorbiti dai costi di investimento iniziali (attualizzazione di profitti futuri).
• Better off: viene superato se la nuova divisione ha valori economici (costi ricavi) migliori di quelli che avrebbe se fosse una impresa a sé stante. Questo vantaggio può derivare dallo sfruttamento delle interdipendenze quindi dalle sinergie.

La diversificazione può essere fatta attraverso una crescita interna quindi quando una impresa crea una nuova divisione che gestisce il settore in cui mi diversifico. La difficoltà sta nel fatto che l’impresa potrebbe non avere le competenze per operare nel nuovo settore. Un altro modo di attuare una diversificazione è comprare una azienda che opera già nel settore (M&A, Fusione e Acquisizione) Può inoltre essere fatta una alleanza strategica con una azienda operante nel settore e quindi attuare una collaborazione.

Strategia di internazionalizzazione

Questa strategia corporate permette all’impresa di operare su mercati esteri; Bisogna quindi decidere le forme e le modalità della strategia e inoltre va fatto un bilanciamento tra la standardizzazione del prodotto e l’adattazione al mercato. Le forme di Internazionalizzazione può essere produttiva (costi più bassi), vendita, ricerca e sviluppo, fiscali, approvvigionamento, finanziaria (reperire capitali). Le modalità fanno riferimento al come l’impresa va all’estero ovvero esportazione, sussidiaria commerciale, alleanza.

Va quindi inoltre fatto un bilanciamento tra la standardizzazione del prodotto quindi avere maggiore efficienza riducendo al minimo i costi e l’adattamento al mercato quindi al consumatore che mira all’efficacia (raggiungimento dell’obiettivo). Per avere questa efficacia il prodotto va eventualmente adattato alle esigenze del nuovo consumatore. Si può anche avere il caso del prodotto globale quindi pensato per essere internazionale fin da subito.

Lezione 3: La strategia di integrazione

La strategia di integrazione può essere verticale o orizzontale. Questo tipo di strategia è un tipo di strategia al livello corporate con cui un’impresa decide di incrementare il numero o la dimensione delle proprie attività.

La filiera economico produttiva è la sequenza di fasi che devono essere realizzate affinché dalla produzione dell’input si arrivi all’output. Fare integrazione verticale vuol dire muoversi verticalmente lungo la filiera sia a monte che a valle, a monte vuol dire incominciare a fare l’attività che fino a ieri faceva un suo fornitore, fare integrazione a valle vuol dire fare l’attività di distribuzione eliminare quindi l’intermediario con il cliente.

Ogni qual volta si ha una integrazione verticale bisogna fare un’analisi della fattibilità sia economica sia strategica. Fare integrazione orizzontale vuol dire spostarsi orizzontalmente sulla filiera, quindi muoversi lungo la stessa linea della filiera e di conseguenza acquisire le attività dei concorrenti. La prima decisione da prendere in questo caso è riguardo al marchio dell’azienda acquisita; nel caso in cui si venisse a creare concorrenza interna quindi quando due prodotti fanno parte della stessa categoria merceologica. Questo fenomeno non si verifica nel caso in cui vi sia una marcata divisione tra i due mercati (profili di consumatori diversi, prezzi).

Le strategie al livello business

L’obiettivo ultimo delle strategie business è la definizione di come competere in un settore. Si parte dall’analisi dell’ambiente esterno in cui l’azienda è presente. Questo può essere fatto secondo un approccio PESTEL (politica, environnement, social, tecnological, economic, legal). Il settore rappresenta l’insieme delle imprese che propongono un determinato prodotto o servizio. Fare uno studio di settore vuol dire fare uno studio del mercato esistente e futuro per quanto riguarda la concorrenza. Una tecnica per fare studio di settore è quello delle 5 forze competitive e quella dei raggruppamenti strategici.

Tecnica delle cinque forze competitive

Questa prima tecnica vuole studiare la concorrenza in un settore e vuole studiare le 5 forze presenti che determinano la concorrenza di cui 2 sono di origine verticale 2 sono di origine orizzontale e una rappresenta le imprese che fanno un prodotto molto simile al mio. Le due forze verticali sono i fornitori e i clienti che agiscono come forza competitiva in funzione del loro potere contrattuale, le due forze orizzontale sono rappresentate dalla minaccia di prodotti sostitutivi e la minaccia di nuovi potenziali entranti grazie ai potenziali profitti derivante dall’attività (attrattività).

Bisogna capire l’intensità della forza:

• Potere contrattuale dei fornitori: capacità di una delle parti operanti in una compravendita di influenzare il prezzo a proprio vantaggio. Di conseguenza, il fornitore determina un fattore che può ridurre i ricavi in quanto nel caso di fornitore forte riesce a vendere all’impresa un prodotto a un prezzo che gli conviene di più.

1-Un primo parametro è il numero dei fornitori, all’aumentare del numero dei fornitori diminuisce il potere contrattuale della fissazione del prezzo del fornitore.

2-Un secondo parametro è la dimensione del fornitore quindi quanto sia la quota di mercato del fornitore, maggiore la quota di mercato del fornitore maggiore sarà il potere contrattuale, potrà quindi imporre il prezzo.

3-Un terzo parametro è la quantità che viene comprata dall’impresa, all’aumentare della quantità acquistata dall’impresa darà luogo ad un minore potere contrattuale del fornitore (sconti).

4-Un quarto parametro è il tipo di bene quindi un bene standardizzato o differenziato; un bene differenziato è un bene che presenta caratteristiche differenti a seconda del fornitore, invece un bene standardizzato è un bene sempre uguale qualunque sia il fornitore. In ipotesi del bene standardizzato minimizza il potere contrattuale del fornitore mentre un bene differenziato da più potere di acquisto al fornitore. I beni standardizzati sono presenti in una prospettiva Business to business (BtoB) in quanto si scambiano materie prime non lavorate mentre nel caso di Business to consumer (BtoC) non esiste un bene perfettamente standardizzato.

5-Un altro parametro è l’utilizzo che il consumatore fa del bene acquistato, se il bene è fondamentale per l’impresa il potere contrattuale risiede nel fornitore mentre nel caso in cui non sia importante per l’azienda il potere contrattuale risiede nell’azienda.

6-Un altro parametro è lo switching cost, ovvero quei costi che un’impresa sostiene quando decide di cambiare fornitore; Può avere natura esplicita quando determina una uscita di denaro mentre implicita quando non determina una uscita di cassa. All’aumentare dei switching cost aumenta il potere di acquisto di un fornitore. Nel caso di cambio fornitore bisogna fare una analisi comparata tra il beneficio del cambio e i switching costs. (Il fornitore aumenta lo switching cost tramite dei contratti a lungo termine).

7-Un altro parametro è la trasparenza del mercato vale a dire quando tutti hanno accesso alle stesse informazioni allo stesso costo, in un mercato trasparente il potere contrattuale...