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Appunti Esonero - Economia e Gestione delle Imprese

Vendo appunti di Economia e Gestione delle Imprese aggiornati al 2018 indispensabili per il superamento dell'esame (non sono presenti le stesse informazioni sul libro). Questa prima parte contiene solo gli appunti presi in classe con il professore del Canale A Pirolo per il superamento dell'esonero del 10 Aprile 2018 (canale A) in quanto la restante parte deve essere ancora svolta. Sono appunti validi... Vedi di più

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. L. Pirolo

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VARIABILI DI RAGGRUPPAMENTO:

- Numero di filiali produttive all’estero (riferimento a strategia di

internazionalizzazione)

- Target di consumatore a cui si rivolge (riferimento a strategia di marketing)

- Numero dei settori in cui l’impresa è presente (riferimento a strategia di

diversificazione)

- Livello degli investimenti in pubblicità (riferimento a strategia di

differenziazione/marketing)

- Numero di fasi che sono gestiti dalla filiera (riferimento a strategia di integrazione

verticale)

- Numero dei dipendenti (riferimento a strategia di gestione risorse

umane/integrazione)

- Livello degli investimenti in ricerca e sviluppo

- Volume produttivo

- Numero delle partnership

- Numero di mercati in cui l’impresa vende

- Numero di marchi che l’impresa ha

- Numero di canali distributivi

Per avere delle informazioni su queste misure vengono attuate delle stime (controllo

delle pubblicità…)

Il prezzo non è conveniente usarlo come variabile poiché è una diretta conseguenza di

una strategia, ma comunque molto spesso viene utilizzato. Il fatturato non va usato

come variabile in quanto vi è fortissima correlazione fra questo e quota di mercato

infatti (quota di mercato= fatturato tot/ fatturato singola impresa).

Bisogna quindi cercare due variabili riferite a due strategie a livelli diversi (strategia

corporate e strategia business) per evitare qualunque tipo di correlazione. La quota di

mercato verrà utilizzata solo per collocare le imprese borderline.

L’impresa che fa raggruppamento a se’ può essere una impresa che ha puntato sul

fattore di differenziazione oppure ha conseguito la leadership di costo. Queste

situazioni sono concettualmente possibili ma risulta più realistica la situazione della

leadership di costo.

Il modello basato sull’analisi del business

Un business è cosa l’impresa fa in termini di prodotto e dove vende questo prodotto.

Un business è la combinazione di prodotto e mercato. Queste combinazioni ci

permettono di studiare le strategie business.

Per ANSOFF fare strategia business vuol dire ……

Propone una matrice 2x2 in cui la PRODUZIONE può concretizzarsi in NUOVA e

CONSOLIDATA e i MERCATI possono essere NUOVI o CONOSLIDATI.

La strategia consolidato-consolidato si concretizza nella penetrazione del mercato

vuole quindi diventare l’impresa con la più alta quota di mercato.

La strategia nuovo-nuovo è una strategia di diversificazione.

Le opzioni intermedie sono sempre di diversificazione ma da una parte diversificazione

di prodotto (più giustamente andrebbe detto differenziazione) e dall’altra

diversificazione di mercato.

Quando si parla di nuovi prodotti si parla di innovazione che può essere sia radicale

oppure una innovazione incrementale, la prima vuol dire creazione di un qualcosa ex

novo, incrementale invece vuol dire migliorare il prodotto.

Il concetto di mercato può essere inteso in termini di paesi gestiti dall’impresa o anche

del target del prodotto offerto. Il NUOVO nel primo caso è l’internazionalizzazione e nel

secondo caso è crescita del business.

Lezione 6 Penetrazione del mercato

si riferisce a una impresa che

mira a diventare un

competitor all'interno del

settore nel quale produce.

Una quota di mercato indica

in che percentuale

un'impresa serve l'intero

mercato. una possibilità di

calcolo è di rapportare il

fatturato dell'impresa locale

e il fatturato di tutte le

imprese. Obiettivo:

massimizzare il profitto

attraverso il prezzo e la

quantità. Pero non si può

aumentare il prezzo poiché

va in base al mercato e

quindi il mercato potrebbe non accettare il suo incremento. Se voglio raggiungere il

mio obiettivo devo aumentare la leva della quantità (Q).

Per aumentare la quantità devo attuare una strategia per convincere l'acquirente ad

aumentare le quantità o in fase di acquisto o in fase di consumo. In fase di consumo

attuare stratagemma per fargli capire che più consuma, più ne deve comprare.

Tecniche per la fase di consumo:

- istruzioni d'uso o visive o scritte persuasive per un maggior consumo;

- packaging o confezionamento maggiormente incline a far consumare;

- dello sdoganamento del prodotto quindi rompere legami tra prodotto e

consumatore soprattutto in termini di tempi di utilizzato, convincendo quindi che il

prodotto può essere utilizzato fuori dalle peculiari condizioni d’uso del prodotto.

La strategia più semplice è quella di penetrazione del mercato (massimizzazione della

quota di mercato). Ciò non è attuabile incrementando il prezzo (dato che il

consumatore non accetta un aumento di prezzo su un prodotto invariato); l’unica

soluzione è quindi quella di incrementare la quantità di venduto.

Per la combinazione Nuovo-Nuovo si parla di una diversificazione di tipo conglomerato.

Nei quadranti intermedi avviene la diversificazione di mercato o quella del prodotto.

Diversificazione di mercato

Aumento dei segmenti di mercato di clienti serviti. L’impresa ha un target primario che

è una tipologia di cliente per la quale il prodotto dell’impresa è realizzato. Accanto al

target primario vi sono i target secondari con caratteristiche talvolta simili ma

differenti rispetto al target primario. Quindi si tratta di allargare il segmento di mercato

per il target secondario.

Un’altra strategia in questo senso è una strategia di sdoganamento quindi rompere un

legame tra un prodotto e una tipologia di target per renderlo più aperto a tutti.

Diversificazione prodotto (Differenziazione)

L’impresa si rivolge sempre agli stessi mercati però sviluppa nuovi prodotti (o radicale

o incrementale). Innovazione radicale significa immettere un nuovo prodotto mentre

incrementale attuare una miglioria sul prodotto esistente.

Spesso si verifica una miopia di marketing quindi un innamoramento del proprio

prodotto quindi che sia il prodotto ideale per il mercato migliorandolo ma non

cambiandolo e questo fa perdere di vista i prodotti sostitutivi.

La critica del modello di Ansoff è formulata da Abell e dice che la sua

concettualizzazione di business è troppo semplice. Abell dice che il prodotto è un

qualcosa creato con una tecnologia per soddisfare la funzione d’uso (il bisogno) di un

certo gruppo di clienti. Per quanto riguarda il mercato dice che il mercato è un gruppo

di clienti che ha una sua funzione d’uso (bisogno) localizzata in una certa area

geografica.

Il concetto di Business per Abell è formato da quattro dimensioni: la tecnologia, la

funzione d’uso, il gruppo di clienti, l’area geografica. Comunque egli elimina la

dimensione dell’area geografica poiché esiste un’altra variabile del gruppo di clienti

che è un insieme di clienti che hanno una caratteristica in comune che potrebbe

essere appunto l’area geografica. Fatta questa eliminazione si passa ad un modello

tridimensionale che può essere rappresentato.

Abell dice che un business è funzione di queste tre dimensioni, a chi mi rivolgo, qual è

il bisogno (funzione d’uso), come soddisfo questo bisogno (tecnologia). Uno stesso

gruppo di clienti può avere bisogni alternativi quindi più funzioni d’uso e quindi di

conseguenza avrò più tecnologie. Nonostante ciò la Macro funzione d’uso è uguale per

tutti che dovrò rileggere in micro in funzione della tipologia di prodotto.

Tecnologia vuol dire come soddisfo la funzione d’uso.

Non bisogna confondere funzione d’uso tecnologia con gli attributi che sono dei

benefici che da soli non soddisfano il bisogno ma che sono fondamentali nella scelta di

prodotti alternativi.

La matrice di Abell è una risposta alla critica di Porter che non definisce il settore in

quanto il settore, per Abell, può essere ricostruito come sommatoria di tutte le

combinazioni significative delle tre dimensioni.

Un business per Abell si gestisce secondo tre direttrici:

-Aumento il segmento di mercato tenendo ferme le altre due dimensioni.

-Un altro modo è utilizzo di una stessa tecnologia e stesso segmento di mercato per

soddisfare più funzioni d’uso.

-Un altro modo è lo sviluppo di altri tipi di tecnologia tenendo fisse la funzione d’uso e

il gruppo di clienti

SBA (Strategic Business Area) è un concetto esterno all’impresa, è un pezzo di settore

in cui competono più Strategic Business Unit di imprese differenti.

SBU (Strategic Business Unit) è un concetto interno all’impresa, è una divisione

dell’impresa creato per competere in una determinata area del settore.

Abell risponde alla critica del modello di Porter amplia troppo la concorrenza, infatti

dice che la concorrenza che va analizzata per la SBA.

Conclusione – Come fare analisi dell’ambiente esterno

1- Modello delle 5 forze (Modello di Porter) == Stima della redditività potenziale.

2- Raggruppamenti strategici e la concettualizzazione di business di Abell ==

Focus sui concorrenti dell’impresa (poiché Porter troppo ampio).

3- Si riapplica il Modello di Porter alla SBA == Stima della redditività potenziale ma

in un ambito più ristretto.

Lezione 7

La Catena del Valore

La catena del valore è un modello che permette di descrivere la struttura di

una organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato

teorizzato da Michael Porter. Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come

un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.

Attività primarie

-Logistica in entrata (gestione fisica dell’input): stockaggio degli input, conservazione

degli input, movimentazione degli input dai magazzini all’impianto produttivo.

-Attività Operativa: attività di produzione di beni e/o servizi.

-Logistica in Uscita: movimentazione e gestione fisica dell’output.

-Marketing e vendite: Il Marketing è una attività di gestione del mercato quindi si

cercano di capire i gusti del cliente, Le Vendite riguardano l’aspetto contrattuale.

-Servizi Post-Vendita: questi servizi mantengono alto il valore percepito del bene

venduto, riguardano quindi il processo di assistenza o anche riparazione

Attività di supporto

Queste sostengono le primarie e sono:

-Approvvigionamenti: la differenza tra logistica in entrata e approvvigionamenti è che

questi ultimi si occupa di gestire il contatto con i fornitori, quindi si decidono le

condizioni di pagamento e i tempi di consegna delle merci (contatto con i fornitori)

-Sviluppo della Tecnologia: tutte quelle attività finalizzate al miglioramento del

prodotto e dei processi.

-Gestione Risorse Umane: vi sono tutte le politiche di impresa dedite a gestire il

personale (selezione candidati, criteri per i salari, politiche di licenziamento)

-Attività infrastrutturali: Sono tutte quelle attività che permettono la gestione di tutte

le attività che non sono presenti nella catena del valore (Finanza, Amministrazione ...).

La Catena del Valore va costruita al livello di SBU e non al livello di impresa.

La Catena del Valore è statica quindi il suo utilizzo è di statica comparata. Bisogna

quindi comparare due periodi diversi, il margine del secondo periodo deve essere

maggiore di quello del primo periodo in cui ad esempio abbiamo fatto un investimento.

MargineGuadagno

La catena del valore serve a pianificare la strategia business che l’impresa vuole

ottenere, inoltre questa serve a identificare le interdipendenze.

Le interdipendenze possono essere interne alla catena stessa, interne all’impresa,

interne al sistema del valore.

1- Interdipendenze interne alla catena del Valore sono collegamenti tra due o più

attività di una stessa catena, questi collegamenti possono avere o natura

sequenziale che riguardano i collegamenti tra attività primarie o natura

trasversale quando ci sta un legame tra attività di supporto e attività primaria

(ex: approvvigionamenti e logistica in entrata o anche marketing e tecnologia).

I Sequenziali legano ogni attività primaria alla sua successiva o alla sua

precedente.

2- Interdipendenze interne all’impresa sono collegamenti tra due o più attività tra

due o più catene del valore della stessa impresa. (ex: Prezzi di trasferimento)

3- Interdipendenze interne al sistema del valore. Il sistema del valore è la

rappresentazione di tutte le catene del valore di tutti i soggetti operanti nella

filiera, avrò quindi le catene del valore dei fornitori, dei canali distributivi, dei

clienti, delle sezioni di impresa. Le Interdipendenze sono collegamenti tra

attività tra due catene del valore ..(manca).. un esempio di ciò è un

collegamento input-output o anche catena del valore della mia impresa con

quella di una impresa concorrente.

I collegamenti interni al sistema del valore sono nell’ottica di scegliere partner

che operano sulla mia stessa linea strategica.

Questa Catena del valore riguarda un settore manifatturiero infatti per quanto

riguarda un settore di servizi invece l’attività operativa e la logistica in uscita sono

la stessa cosa (creazione del servizio= erogazione del servizio). Un’altra

caratteristica è l’insignificanza dei servizi post-vendita.

Ogni impresa ha una sua catena del valore e la diversità deriva dalle strategie di

Outsourcing (Esternalizzazione) che l’impresa ha fatto quanto quindi ha delegato

ad altri determinate attività.

Industrial Organization I/O

Per la pianificazione bisogna partire dall’analisi dell’ambiente esterno quindi bisogna

partire dal settore che verrà fatta con il Modello delle 5 forze Competitive che mira alla

stima della redditività potenziale.

La seconda fase è l’analisi dell’ambiente Interno quindi impresa che viene fatta con la

Catena del Valore, che è uno strumento che serve a la scelta della strategia

competitiva quindi Leadership di Costo o Differenziazione.

Obiettivo di tutto ciò è il conseguimento del Vantaggio Competitivo (Redditività

Effettiva) ovvero un guadagno maggiore rispetto ai concorrenti.

Le Strategie Competitive

Oltre alle strategie di Leadership di costo e Differenziazione vi è la Focalizzazione che

è l’applicazione di una strategia di differenziazione o di leadership di costo ad un

ambito competitivo più ristretto del settore ossia al livello di segmento. Questo

succede quando un’impresa non vuole competere nell’intero settore e sceglie una

arena competitiva più piccola SBA. Con la focalizzazione si opera quindi in un

segmento ristretto e può decidere se fare leva sui costi o sui ricavi quindi decidere di

attuare una Focalizzazione sui Costi (Leadership di costo applicata in ambito ristretto)

o una Focalizzazione sui Ricavi (Differenziazione applicata in ambito ristretto).

Il criterio da seguire per rendere compatibili le due strategie(Leadership e

Differenziazione) è di dividere le attività di una impresa tra attività di Front office e di

Back office, le prime si fanno davanti al cliente le altre senza il cliente. Quindi con il

Front Office si predilige la Differenziazione mentre in Back Office si predilige la

Leadership di costo.

Resource Based View

Questo nuovo approccio nasce come critica all’IO criticato di essere troppo

deterministico in quanto parte dal settore esterno che dovrebbe essere uguale per

tutti rappresenta quindi un dato del problema, e secondo questa prospettiva le

imprese entranti attueranno una condotta uguale per tutte in quanto partono dagli

stessi dati del problema.

Questa nuova prospettiva dice che punto di partenza deve essere l’ambiente interno

quindi analisi delle risorse. Una differenza di questo nuovo approccio è che questa ha

una visione più dinamica delle strategie competitive infatti la strategia si può

cambiare.

Lezione 8

Esistono due livelli di analisi di risorse:

- Risorsa individuale

- Competenza che è una aggregazione di risorse che da vita ad un nuovo asset.

Una risorsa rappresenta quello che l’impresa ha e una competenza invece è cosa una

impresa sa fare. Una competenza o una risorsa è distintiva quando permette di

distinguersi rispetto agli altri che permetterà in ultimo di conseguire un vantaggio

competitivo.

Le risorse sono divisibili in tre categorie:

-tangibili (risorse finanziarie, risorse fisiche)

-intangibili (risorse tecnologiche, risorsa reputazione)

-risorse umane (possono essere collocate per certi aspetti alle intangibili e altri alle

tangibili)

Tutte possono essere utili al conseguimento del vantaggio competitivo ma le intangibili

sono più importanti poiché sono difficilmente identificabili e di conseguenza più

difficilmente imitabili, inoltre le risorse intangibili non sono iscritti in bilancio, un’altra

caratteristica è il fatto che funzionano al contrario delle tangibili poiché le tangibili più

vengono usate più subiscono una perdita di valore mentre le risorse intangibili, più le

uso più acquisiscono di valore (marchio). Un ragionamento analogo può essere fatto

con le competenze.

Strategie basate su gestione delle risorse

L’approccio basato sulle risorse, oltre al lavorare sui costi o sui ricavi, aggiunge delle

strategie basate sulla gestione delle risorse:

1-Resource Picking con questa strategia l’impresa vuole costituire il suo patrimonio

iniziale delle risorse quindi deve capire quali siano le risorse fondamentali e deve fare

in modo di procurarsi queste risorse, obiettivo ultimo è costituire un patrimonio di

risorse il cui valore è superiore al costo di acquisizione

2-Strategia di Sostegno (Isolamento) con questa si vuole tutelare le risorse dagli

attacchi della concorrenza, obiettivo ultimo è quello di garantire la durabilità della

risorsa e del vantaggio competitivo conseguito su quella risorsa.

3-Strategia di Creazione (innovazione), tutte le risorse hanno un loro ciclo di vita

quindi l’impresa si deve preoccupare di sostituirle il fine ultimo è quello di rinnovare

costantemente il patrimonio di risorse di una impresa per garantirle la sostenibilità del

vantaggio competitivo.

Un vantaggio competitivo è Sostenibile quando dura nel tempo. Nell’approccio I/O

dipende dalla capacità dell’impresa di conquistare nel breve termine una posizione nel

settore e difenderla nel lungo termine dagli attacchi della concorrenza e dalle

modifiche che il settore stesso subisce. Nell’approccio Resource Based il focus cambia

in quanto è interno quindi la sostenibilità passa dall’analisi di meccanismi interni per

preservare il patrimonio di risorse di una impresa.

1-La strategia Resource Picking, mette un bivio tra uno sviluppo interno (creazione

di una nuova risorsa utilizzando risorse già esistenti nell’impresa) e una acquisizione

esterna che implica il reperimento finanziario dei mezzi per l’acquisizione. Inoltre i

mercati sono imperfetti come ad esempio le asimmetrie informative ovvero chi vende

ha più informazioni di chi compra, un’altra imperfezione ad esempio è un vantaggio di

posizione vale a dire una impresa ha conseguito nel mercato una forte posizione e

rompe quindi il collegamento tra valore di una risorsa e suo utilizzo

Mercato Imperfetto caratterizzato da:

-Vantaggi di Posizione: ogni qualvolta una impresa ha conseguito nel passato una forte

posizione nel settore quest’ultima decade e rompe il collegamento tra valore di una

risorsa e il suo utilizzo e possono essere:

Business di volume: grande quantità di bene a poco prezzo che vendute in grande

quantità producono profitto.

Business di Valore: vendo poche unità a prezzo alto

-Vantaggi Cognitivi: quando una impresa viene a conoscenza di informazioni prioritarie

con i sogetti che determinano la condizione nell’ampbiente competitivo

-Vantaggi di Management: Avere a capo dell’azienda che sappia cogliere le risorse non

più utilizzate nell’impresa stessa e saperle sfruttarle al meglio.

-Vantaggi per circostanze fortuite: sono delle circostanze di fortuna

2-La Strategia di Tutela quindi protezione dagli attacchi della concorrenza e questo

avviene con dei meccanismi di isolamento per potersi proteggere dai concorrenti, un

esempio è il brevetto. Un altro elemento è la idiosincrasia ovvero fare in modo che la

risorsa abbia il suo massimo valore solo se utilizzata all’interno della mia impresa,

questo meccanismo è una difesa contro l’acquisizione ad esempio alla gestione delle

risorse umane. Un altro meccanismo sono i regimi di complementarietà sono modi in

cui una impresa blocca i propri clienti ad esempio vendendo un prodotto ad un prezzo

basso e lucrando sui consumabili acquistati dopo. Un ultimo meccanismo di

Isolamento è l’ambiguità causale che è la difficoltà del concorrente di comprendere la

relazione causa effetto della mia strategia competitiva.

3-La strategia di Innovazione qui si cerca di rinnovare il patrimonio di risorse

attraverso i regimi di sostituibilità che sono degli indicatori che dicono quando è

opportuno sostituire una risorsa. Il primo di questi indicatori è il ciclo di vita della

risorsa ossia devo monitorare l’andamento della risorsa e lo dovrò sostituire in fase di

maturità. Un altro meccanismo è l’iper-competizione quando una impresa crea da sola

al suo interno la stessa situazione di crisi in caso di attacco da parte di un concorrente,

genera quindi un calo delle vendite da sola (vendita nuovo prodotto quando il vecchio

sta ancora in fase espansiva di vendita) l’obiettivo di questa strategia è quella di non

permettere al concorrente di raggiungere il passo dell’uscita dei nuovi prodotti. Questa

situazione genera una cannibalizzazione che può essere in qualche modo contrastata

con la diminuzione del prezzo del vecchio prodotto.

Altro regime è la selezione delle risorse in base ai fattori critici di successo;

le risorse sono di valore quando sono rare, una seconda caratteristica è la sua

inimitabilità in senso ampio, terzo elemento è la sua sovrapposizione ai fattori critici di

successo questi sono gli elementi che spiegano la competizione all’interno di un

settore.

Queste tre strategie ci identificano le fonti della profittabilità, sono inoltre

complementari alle altre e non sostitutive.

Lezione 9

Strumenti per struttura strategia dell’impresa a disposizione del

management

La struttura strategica è l’insieme dei business che fanno capo ad una impresa.

Il core business è il business principale dell’impresa ed è quello che genera il maggiore

fatturato, i business accanto sono in qualche modo correlati ad esso. Le matrici di

portafoglio servono a manifestare la struttura strategica di una impresa. Si mettono in

relazione una dimensione esterna ed una interna (sugli assi cartesiani), quella esterno

vuole essere una misura della attrattività del settore in cui ogni business della mia

impresa opera. La dimensione interna misura la competitività del business rispetto ai

concorrenti. Bisogna poi calcolare il valore delle due dimensioni per ogni business e

rappresentato negli assi cartesiani sotto forma di cerchio perché vi è un’altra

dimensione che è l’ampiezza (importanza relativa del business rispetto agli altri). Le

matrici di portafoglio vogliono dare uno stato di salute del business e quindi della sua

importanza.


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sagia20

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DESCRIZIONE APPUNTO

Vendo appunti di Economia e Gestione delle Imprese aggiornati al 2018 indispensabili per il superamento dell'esame (non sono presenti le stesse informazioni sul libro). Questa prima parte contiene solo gli appunti presi in classe con il professore del Canale A Pirolo per il superamento dell'esonero del 10 Aprile 2018 (canale A) in quanto la restante parte deve essere ancora svolta. Sono appunti validi per qualunque Canale della Luiss in quanto conformi al programma generale. Sono completi di ogni informazione data in classe e uno studio approfondito degli stessi assicura il superamento all'esame.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e management
SSD:
Docente: Pirolo Luca
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sagia20 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Pirolo Luca.

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