Appunti Economia e gestione delle imprese

Impieghi fonti di finanziamento

Disponibilità liquide: 15 mila

Debiti per TFR: 6 mila

Rimanenze di magazzino: 52 mila

Debiti verso banca: 400 mila

Crediti: 8 mila

Debiti verso fornitori: 26 mila

Fabbricati: 439 mila

Capitale proprio: 190 mila

Arredamento: 108 mila

Per capire il capitale proprio riconducibile al farmacista, bisogna fare 622 mila - 400 mila - 6 mila - 26 mila = 190 mila. Ma se il farmacista ha investito 190 mila euro, perché il capitale proprio è 190 mila? Perché il dottor Rossi ha realizzato l'investimento di 100 mila euro in azienda, ma quest'anno l'utile della para-farmacia è stato 90 mila euro. C'è omogeneità temporale tra impieghi e fonti di finanziamento? I fabbricati sono impieghi a

medio/lungo termine, così come l'arredamento. Il rimanente in magazzino invece è di breve termine, così come i crediti e le disponibilità liquide. Dall'altra parte, il capitale proprio è una fonte di finanziamento a medio-lungo termine, così come i debiti per TFR e i debiti verso la banca; mentre i debiti verso i fornitori sono a breve termine. Qui c'è omogeneità temporale conti-impieghi? No. Tuttavia, la situazione, anche se non equilibrata, è accettabile perché è meglio avere uno sfasamento di questo tipo (tante fonti a lungo termine e poche a breve termine). Infatti, il debito a lungo termine costa sempre meno rispetto al debito a breve termine. Svolgendo l'attività per 4 anni, il dottor Rossi requisirebbe i 400.000 euro, soldi che possono coprire il debito: in questo periodo la sua retribuzione sarebbe adeguata. Per aumentare le entrate, il dottor Rossi potrebbe anche vendere gli

appartamenti e le opere d'arte.

Appunti di Alessandra Passarino Caso "HKbra Inventory"

Riassunto: un team gestisce l'azienda HKbra, le cui più importanti attività sono l'importazione e l'esportazione di intimo e prodotti per la casa con Hong Kong. Operando fin dagli anni '70 (il periodo in cui iniziarono ad avere importanza gli imprenditori), la società ha acquisito una lunga esperienza sul campo. Il nipote del fondatore, Glen Miller, ha studiato management, pertanto ha avuto esperienze con le società europee di commercio prima di "convertirsi" alla gestione familiare. Il modello è strutturato nel comprare (su richiesta) prodotti nel Sud-est Asiatico tramite l'ufficio HK. Il mercato di riferimento è rappresentato da mercati locali e catene di supermercati che trattano anche articoli di abbigliamento. La struttura economica degli ultimi 5 anni è a pag 49. Gli acquisti sono effettuati con il

dollaro di Hong Kong, mentre le vendite ovviamente in Euro. Per evitare troppa variabilità sul tasso di conversione (tra dollaro HK ed euro), sugli strumenti di copertura, è stato adottato un contratto a termine. Gli acquisti avvengono tramite container via mare, e il tempo di attesa medio (comprese le pratiche doganali del porto di Genova) è di circa 45 giorni (tempistiche influenzate anche dalle condizioni del tempo: si sa quando le navi partono, ma non quando arrivano). Nel passato recente, la merce invenduta è stata minima (meno del 5%), ed è solitamente oggetto di promozioni gratis per i grandi clienti.

Problema: ultimamente i clienti si sono dimostrati un po' intolleranti con i tempi di consegna, vorrebbero vedersi recapitare la merce in 4 settimane al massimo. Glen Miller, in cooperazione con il manager degli acquisti, ha valutato la situazione per un po' di tempo e, insieme, hanno identificato diverse ipotesi:

Mantenimento dello status

• Far crescere il magazzino del 50% e ridurre il tempo d'attesa a due settimane
• Una crescita del magazzino del 100%, una riduzione del tempo d'attesa di 4 settimane e offrire uno sconto del 10% sugli acquisti su larghi volumi.

Nelle tre situazioni, la struttura finanziaria è mostrata nella tabella a pag. 50-51.

Scelta raccomandata:

La scelta raccomandata è la B perché, se da una parte i volumi aumenterebbero, dall'altra parte essi non sarebbero così eccessivi, e i clienti sarebbero anche soddisfatti dei tempi di consegna, che diventerebbero addirittura la metà di quanto avevano dichiarato di essere disposti ad attendere. Il magazzino poi aumenterebbe, ma non sarebbe in sovrabbondanza, come invece avverrebbe se si scegliesse l'opzione C (però se si crea il magazzino, si avranno anche problemi legati alla gestione di questo magazzino, ci saranno dei costi di magazzinaggio, con magari del personale in

più, maggiori costi di affitto ecc.). La scelta A non è raccomandata perché, anche se si mantenesse lo status quo, comunque non si farebbe nulla per risolvere il nocciolo della questione che causa il problema: i tempi di attesa. La scelta C può sembrare all'apparenza efficace, perché è vero che i clienti otterrebbero un sconto del 10%, ma dall'altra parte l'attività ne risentirebbe perché il prestito richiesto alla banca sarebbe troppo elevato e di conseguenza anche i conti di debito. Ci sarebbe inoltre un altro problema: con l'aumento del 100% del magazzino, non ci sarebbe il posto necessario in cui accumulare la merce che dev'essere ancora venduta. Nella tabella della struttura economica, i valori dei ricavi aumentano nel secondo anno e diminuiscono di poco nel terzo. Dall'altra parte però, i costi aumentano nel secondo anno e aumentano ulteriormente nel terzo. In casi normali,

All'aumentare dei ricavi aumentano anche i costi, in questo caso c'è un sintomo di inefficienza (anche se molto piccolo).

Appunti di Alessandra Passarino Caso "Librilet"

Riassunto: biblioteca civica di superficie di 600 mq articolata su due livelli appartenente al comune:

• Area 1: libri articolati in categorie
• Area 2: quotidiani
• Banche dati: internet wi-fi
• emeroteca: riviste

Gli orari di apertura sono stati ridotti alcuni anni fa a causa delle spese di manutenzione impreviste e del taglio delle risorse disponibili. La struttura dei costi è a pag. 24. I locali sono in proprietà del comune, concessi senza contropartita (il comune lo concede gratuitamente).

Problema: quest'anno il fondo di dotazioni si è ridotto del 5% rispetto all'anno precedente -> rivisitazione delle spese. Per avere dei suggerimenti su come migliorare i servizi, la direzione ha consultato il Consiglio dei circoscritti e ha

Scenario 1: riduzione dell'orario di apertura fino alle 18:30 (con costo del personale proporzionato agli orari di apertura), riduzione dell'acquisto di libri e riviste (rischioso, si va a toccare l'attività caratteristica).

Scenario 2: ampliamento dell'orario fino alle 20:30 (con costo del personale proporzionato agli orari di apertura), riduzione dell'acquisto di periodici e libri (massiccia), limitazione delle banche dati (ad esempio 1 accesso alla volta).

Scenario 3: aumento degli orari fino alle 19 (con costo del personale proporzionato agli orari di apertura) e taglio dei periodici.

Elementi rilevanti: il direttore si è ricordato di voler installare dei tornelli automatici per registrare l'ingresso e l'uscita delle persone. Questo consentirebbe di distribuire il personale su un periodo di tempo più ampio rispetto agli orari presenti. I dipendenti della cooperativa sarebbero disponibili anche se con una richiesta di aumento del corrispettivo del 5% per il disagio. L'installazione potrebbe essere fatta durante la chiusura natalizia senza interrompere le attività.

Intralciare il lavoro della biblioteca. I preventivi sono a pag. 26.

Scelta raccomandata: Scenario 3, una via di mezzo: aumento degli orari moderato, magari anche fino alle 20 e taglio dei periodici, ma non dei libri; installazione dei tornelli secondo il preventivo 2 (uscita annuale di 13.000 euro e garanzia di 5 anni); favorire la donazione dei libri e non solo, anche quelle di denaro; attirare attenzione alle serate in biblioteca con gli eventi a donazione o con un costo di partecipazione (mostre, progetti, presentazioni libri, workshop, visioni di film e discussioni, club linguistici, corsi, club giovanili, doposcuola nei periodi invernali ed estivi ecc.); assumere volontari/tirocinanti; domenica lavorativa e lunedì con orari ridotti o chiusura; apertura dopo le 8:30; automatizzazione del processo di prestito/restituzione libri online. Un altro elemento è la razionalizzazione dei costi: bisogna cercare di eliminare o ridurre determinati costi,

12/12/19 Caso "GoEx"

Riassunto: la società GoEx compete in un mercato domestico nella produzione di telai e ricambi per Go Kart. Tutti i Go Kart della produzione sono equipaggiati con motore Rotax, il motore più performante è quello da 125 cc. Bicilindrico raffreddato a liquido con accensione elettrica e frizione centrifuga. Grazie alla notevole qualità, si è assicurata un'importante posizione nei mercati internazionali. La sintesi dei dati economico finanziari è rappresentata nella tabella di pag. 75.

I soggetti sono:

Dott. Sotutto, direttore generale, ha 59 anni, è laureato in Economia. È un imprenditore di

lungo• corso ed è stato chiamato per gestire l’impresa e portarla a livello internazionaleDott. Sellman, responsabile marketing e ven