Appunti di Strategia competitiva per l'esame da frequentanti

Strategia competitiva

La strategia: definizione e articolazioni, attività e risultati ai diversi livelli

Strategia = Disegno (business o corporate model) che definisce un sistema di attività aziendali orientato a risultati e obiettivi comuni. Risultati e obiettivi hanno sia una natura economico-finanziaria sia sociale.

Obiettivo della strategia: ricerca di un posizionamento unico e vantaggioso. Disegno: ex ante, emergente.

Attività: il cuore di questo corso, coerenti sia internamente che esternamente.

Risultati: economico-finanziari, competitivi, sociali.

Obiettivi: definiti in base alle aspettative dei diversi interlocutori rilevanti (non solo gli azionisti).

Incident: Ford e il modello T

Piano e posizionamento

Piano: obiettivi di produzione, che viene pianificata in modo sempre maggiore (2.000.000 di auto all’anno) e non obiettivi di vendita.

Posizionamento (quota di mercato): posizione dominante/leader del mercato, quasi monopolio.

Pattern, disegno o business model: standardizzazione, bassi costi, catena di montaggio, economie di scala, economie di apprendimento, economia di saturazione della capacità produttiva, integrazione verticale che permette di avere meno costi. A fronte di meno costi, il prezzo di vendita si abbassa per ottenere più quote di mercato e vendite. Vendo anche ai miei operai: siccome ho meno costi posso aumentare i salari e questo permette all’operaio di comprare l’auto.

Cultura aziendale, orientamento strategico di fondo: l’auto non è più un bene di lusso e faccio sì che gli operai (che comprano l’auto che producono) si sentano parte della classe media. Ascensore a livello sociale: entrano gli operai, immigrati che si sentono parte della classe media. Scuola di inglese: gli immigrati entrano a far parte della nazione, volontà di identificazione con la società americana. Identificazione forte da parte delle persone con l’azienda.

Bisogni da soddisfare e sistema di attività nei diversi ambienti

• Customer value proposition: Cosa offro al cliente? (Ambiente competitivo). Un prodotto affidabile, semplice, di un unico colore, poca manutenzione, guida di istruzioni (il cliente è capace di riparare l’automobile), prezzo basso.
• Stakeholder value proposition: Che bisogni ha il lavoratore? Soddisfazione del lavoratore: ambiente sociale, ascensore sociale, sentirsi parte della società e della classe media.
• Shareholder value proposition: Che bisogni ha l’azionista? Ford unico azionista con un guadagno di 264mila dollari al giorno.

Quali attività vengono svolte?

Attività correnti

• Controllo/ispettiva degli atteggiamenti del personale, valori e cultura dei dipendenti
• Formazione e istruzione linguistica della lingua inglese dei dipendenti
• Produzione e assemblaggio del modello T
• Vendita del modello T
• Approvvigionamento

Attività di set-up

• MRA e scouting: ha cambiato il sistema delle attività.
• Aggiunta di un nuovo modello
• Progettazione sviluppo del modello T: solo una volta, poi per 20 anni non l’ha più fatta.

Attività e risultati economico-finanziari

I tipi di attività classificate secondo la tradizionale catena di valore di Porter, che rappresenta l’azienda come una catena di 9 attività generatrici di valore. Elenca e poi classifica le attività in:

• Attività primarie
• Attività di supporto: supportano le attività primarie

Il Margine (punta della freccia) è il valore generato dalle attività, in termini di ROI. Noi utilizzeremo un modello più specifico rispetto al sistema di Porter. Suddividiamo le attività in:

• Attività correnti
• Attività di set-up

Posizionamento strategico attuale vettore strategico

Definiscono il vantaggio competitivo attuale. Permettono il rinnovamento/cambiamento delle attività correnti.

Permettono la produzione e vendita dei prodotti catalogo. Consentono il passaggio dal PSA al Posizionamento oggi Strategico Futuro.

Generano costi e ricavi. Generano costi e investimenti oggi, ma sono le premesse per futuri ricavi e costi.

• Si fanno in continuazione, attività continuative: produzione, vendita, formazione, manutenzione ordinaria, controllo qualità…
• Non si capitalizzano i costi
• Si capitalizzano i costi per le attività di set-up, ad esempio: aggiunta di un nuovo modello, acquisizione di una fabbrica, manutenzione straordinaria…

Le diverse attività devono rafforzarsi a vicenda: coerenza interna ed esterna. Coerenza esterna (con i diversi ambienti): bisogni clienti, lavoratori, azionisti. Coerenza interna: tra il sistema delle attività (coerenza interna tra attività correnti e attività di set up). Esempio: attraverso le vendite miglioro la produzione, e viceversa. C’è una coerenza tra produzione e vendite.

Risorse e attività

Le attività dell’impresa presuppongono l’utilizzo e sviluppo delle risorse che questa possiede:

• Resource-based view (RBV):
  • L’impresa è un portafoglio di risorse che sostengono il suo vantaggio competitivo
  • La strategia cerca di sviluppare le risorse dell’impresa (risorse = quantità stock) che le consentono di cogliere le opportunità presenti nell’ambiente esterno
  • Questo approccio può essere complementare al ABV (Activity Based View)
• Per sostenere il vantaggio competitivo, le risorse devono essere competenze distintive:
  • Sono di valore, sono rilevanti: soddisfano i fattori critici di successo del settore
  • Sono difficilmente imitabili (o acquistabili o riproducibili) da parte dei concorrenti

La dinamica risorse – attività: Utilizzo le risorse (input) per svolgere le attività. Senza attività e senza apprendimento non ho risultati (economico-finanziari). Spirale virtuosa che mi permette di accrescere le mie competenze (vantaggio competitivo) e conseguire i risultati.

I livelli della strategia

Strategia a livello aziendale: Corporate level strategy

Strategia a livello business: Business level strategy

Un business è un sistema di attività:

• Disegno del sistema “attività – risorse” a livello centrale
• Disegno di sviluppo dell’impresa nella sua interezza
• Governabile come un tutto unitario

I livelli della strategia in una impresa multi-business

Risultati tipici di business e aziendali:

Livello aziendale:

• Risultati economico-finanziari e reddituali: ROE, solidità, liquidità
• Risultati sociali: Soddisfazione degli attori sociali (stakeholder): turnover dei dipendenti, reputazione presso le banche, soddisfazione degli azionisti

Livello business:

• Risultati reddituali: ROI
• Risultati competitivi: quote di mercato: assolute o relative, fedeltà e grado di soddisfazione dei clienti

L'analisi del sistema competitivo

Perché è importante l’analisi del settore? Prima di fare strategia competitiva (decidere dove andare), dobbiamo capire il territorio/l’ambito, i motivi per cui l’ambiente è redditizio o non redditizio (redditività media di settore), attrattivo o non attrattivo, dove siamo noi e dove sono i nostri competitors. È lo starting point dell’analisi strategica. Attività oggettiva svolta dalle aziende di consulenza.

Tre variabili dell’analisi

• Struttura del settore sistema competitivo
• Condotta delle aziende strategia competitiva
• Performance

Settore = insieme di aziende in concorrenza tra loro. Il settore è un insieme di aziende che vivono all’interno di un preciso confine. La configurazione del settore ha un forte impatto sulla redditività aziendale (Porter): I risultati da una parte nascono dalla configurazione dell’ambiente competitivo e dall’altra parte dalla strategia che l’azienda adotta in quel determinato ambiente competitivo.

L’analisi di settore è orientata

• All’analisi della redditività di un dato settore, cioè delle aziende in competizione tra loro, in un determinato periodo di osservazione
• All’analisi della variabilità (varianza) della redditività nel corso del tempo e tra un’azienda ed un’altra, nel medesimo periodo

Come si realizza l’analisi di settore?

Quattro direttrici di analisi dei settori/quattro modelli:

• Analisi delle Cinque Forze competitive (Porter)
• Analisi della Catena di fornitura (modello della Supply Chain)
• Analisi dei beni complementari (complementors) rete del valore
• Analisi dei raggruppamenti strategici

Il modello delle cinque forze di Porter

Non bisogna confondere le forze con gli attori in gioco (fornitori, clienti, potenziali entranti…). Le forze sono:

• Potere contrattuale
• Minacce o non minacce
• Rivalità o cooperazione
• Competizione sui prezzi (ROI medio crolla)
• Ci sono potenziali nuovi entranti?
• Ci sono produttori di beni sostitutivi che minacciano il settore?

Le forze sono centrifughe (forza blu) se sono di bassa intensità, o centripete (forza rossa) se sono di alta intensità. Guardare le forze vuol dire capire l’intensità delle stesse e capire se c’è:

• Potere contrattuale nei confronti dei clienti
• Potere contrattuale nei confronti dei fornitori
• Minacce da parte di produttori di beni sostitutivi

Esempio: Settore degli ascensori

Quattro aziende detengono circa i 2/3 del mercato globale. La domanda di nuovi ascensori è in crescita e 2/3 delle nuove unità sono installate in Cina. I margini dei servizi di manutenzione sono il 25-35%, contro il 10% sulle nuove installazioni (una volta che installi l’ascensore con un’azienda, fai anche le successive manutenzioni con la stessa azienda). I leader del mercato ottengono più di due terzi dei loro redditi operativi dalle manutenzioni. Prodotto differenziato: a seconda della casa, dai piani, dalle caratteristiche… Tenere il prezzo basso per le prime installazioni = barriera all’entrata per i nuovi entranti. Si inizia a guadagnare con le manutenzioni. Il settore degli ascensori è redditizio perché le forze sono centrifughe. La redditività operativa è alta: intorno al 20%. Varianza bassa: redditività costante nel tempo.

Determinanti relazioni con potenziali entranti

Relazioni con potenziali entranti = barriere all’entrata + ritorsione attesa. A parità di barriere, il timore di entrare in un settore, frena i potenziali entranti: rischio di una ritorsione degli attori già presenti nel settore. La presenza di monopoli o oligopoli naturali (anche solo presunti) frena i potenziali entranti: Esselunga o Walmart sembrano essere in una condizione di monopolio naturale nel settore della grande distribuzione. Questo fa sì che nessuno voglia entrare.

Esempi di barriere all’entrata

• Barriere legali e governative
• Livello di investimento minimo (capital requirements)
• Economie di scala
• Accesso a canali e distributori
• Immagine
• Brevetti

Esempio: Nel settore farmaceutico il ruolo dei brevetti è centrale nella difesa delle posizioni competitive da nuovi entranti e nella creazione di valore.

Relazioni, rivalità e collaborazione tra produttori di beni simili

(Stesse variabili dei rapporti di sostituzione). Oltre alle rivalità tra i competitors, si possono verificare anche rapporti di collaborazione (di collusione a volte), per esempio per impedire l’accesso a nuovi entranti (es: ascensori, tutti e quattro i leader del settore mantengono i prezzi bassi). Insieme è possibile erigere barriere all’entrata.

Esempi rivalità interna al settore

• Tasso di sviluppo del settore
• Concentrazione del settore
• Diversità tra competitors
• Possibilità di differenziazione del prodotto
• Eccesso di capacità produttiva e barriere all’uscita
• Condizioni di costo e ruolo economie di scala

Esempio: Nel settore del car rental vi è un basso grado di differenziazione tra i principali player e la competizione si gioca spesso sulla convenienza di prezzo.

Determinanti rapporti di sostituzione

Esempi prodotti/tecnologie sostitutive:

• Presenza di prodotti sostituti o tecnologie sostitutive
• Rapporto in termini di valore per il cliente/prezzo dei diversi sostituti
• Propensione del cliente alla sostituzione (trend)
• Switching costs

Esempi:

1. L’introduzione dell’alta velocità nella tratta Milano-Roma ha cambiato la competizione nel trasporto aereo.
2. Le nuove tecnologie come la messaggistica istantanea hanno totalmente sostituito lettere e cartoline, riducendo fortemente le vendite di prodotti postali.

Determinanti forza contrattuale dei clienti

Esempi forza clienti:

• Volumi di acquisto
• Sensibilità ai prezzi
• Opportunità di sostituzione/numero di concorrenti
• Switching costi dei clienti
• Product differentiation

Esempi:

1. La Grande Distribuzione ha un potere contrattuale rilevante in molti settori dei consumer goods.
2. Nel settore farmaceutico chi paga è diverso da chi sceglie e da chi utilizza. Le case farmaceutiche lavorando a stretto contatto con i medici specialisti (chi sceglie) si trovano spesso in posizioni di forza rispetto alle altre due categorie.

Determinanti forza contrattuale fornitori

Esempi forza fornitori:

• Sostenibilità dei fornitori e numero di fornitori
• Prodotti standardizzati
• Ruolo delle economie di scala nel settore di fornitura
• Impatto sul costo del settore cliente
• Presenza di sostituti nel settore di fornitura

Esempi:

1. L’unicità dei sistemi frenanti di Brembo è apprezzata dai più importanti produttori di macchine e moto di lusso. Molto diverso da quanto accade per buona parte dei componenti per il settore automotive.
2. La presenza di molti produttori di batterie al litio e le poche differenze in termini di prestazioni tra i diversi produttori portano ad un livellamento dei prezzi.

Valutazione intensità delle forze in relazione alla redditività del settore

Ad ogni affermazione si assegna un valore da 1 a 5 che esprime l’intensità della forza in relazione alla redditività del settore. Se l’intensità è forte, riduce la redditività del settore.

Clienti

• Grado di concentrazione dei clienti in pochi attori di grande dimensione. Esistono oligopoli lato clienti?
• Disponibilità di valide alternative per i clienti
• Importanza dei prodotti del settore per il valore percepito dagli end users (i clienti dei clienti). Le caratteristiche e le funzionalità dei prodotti del settore rappresentano un importante criterio di selezione per gli end users?
• Ruolo degli switching cost sostenuti dai clienti. Prevalenza di contratti di fornitura a breve o lungo termine? Bassa o alta onerosità delle clausole per l’interruzione imprevista dei contratti?
• Necessità di investimenti specifici effettuati dai produttori di settore nei confronti del cliente. Presenza o assenza di programmi di fedeltà messi in atto dai produttori del settore? (effetti di lock-in)
• Minaccia di integrazione a monte da parte dei clienti

Concorrenti

• Grado di concentrazione dei produttori e variabilità in competenze, risorse e performance tra essi
• Stadio del ciclo di vita del settore (introduzione, sviluppo, maturità, declino)
• I costi fissi sono alti o bassi?
• I costi di conservazione (deperibilità) e di immagazzinaggio sono alti o bassi?
• Le barriere all'uscita (disinvestimento) sono alte o basse?
• Opportunità di differenziazione tra i produttori di beni simili
• Esiste capacità produttiva in eccesso non sfruttata?

Potenziali entranti

• Presenza di economie di scala
• Requisiti di capitale e altre barriere all'entrata (considerare ad esempio le competenze tecniche necessarie, l'accesso alle forniture, etc.)
• Ruolo delle barriere di regolamentazione (normative)
• Switching costs sostenuti dai clienti
• Facilità nell'accesso ai canali distributivi. Ad esempio, prevalgono accordi di esclusiva oppure esistono alternative percorribili?
• Importanza dei brand. Quanto valgono i brand del settore? Sono i brand a guidare la scelta del prodotto per i clienti?
• Vulnerabilità degli incumbents e loro difficoltà nell'innescare meccanismi di reazione

Prodotti sostitutivi

• Elevata competitività del prezzo di prodotti sostitutivi rispetto a quelli del settore
• Elevate performance (o qualità) dei prodotti sostitutivi rispetto a quelli del settore
• Propensione del cliente alla sostituzione (trend)
• Switching costs sostenuti dai clienti nell'acquisizione di prodotti sostitutivi

Fornitori

• Grado di concentrazione dei fornitori. Esistono oligopoli lato fornitori?
• Disponibilità di valide alternative di fornitura
• Importanza delle forniture per il valore percepito dagli end users. Le caratteristiche e le funzionalità delle forniture rappresentano un importante criterio di selezione per gli end users?
• Ruolo degli switching costs sostenuti dai produttori nel cambio fornitore