Appunti di Strategia competitiva per l'esame da frequentanti

VIDEO ALBERTO FRAUSIN

Tema principale: far tornare a crederci le persone che lavoravano.

“Posso accettare di fallire” apprendimento dagli sbagli: la società aveva una storia di fallimenti costanti, le persone erano terrorizzate ad agire, avevano paura di fallire, paura del cambiamento, situazione psicologica in cui le persone aspettavano che qualcun altro dicesse loro cosa fare. La paura non deve bloccare il processo di cambiamento. L’azienda era bloccata per paura del fallimento. Ma se uno non sbaglia non apprende: il fallimento è fondamentale per cambiare l’atteggiamento delle persone. Importanza dei 130 anni della storia dell’azienda, riscoprire i valori, i prodotti… l’importante era aprire gli occhi, capire la storia, partire dall’inizio, dai valori dell’azienda.

Cosa hanno cambiato? I fusti hanno rinnovato i fusti, cambiando i fusti in acciaio (uno dei principali problemi dell’azienda) in fusti in PET.

sostitutivi è quasi nulla. Potere contrattuale nei confronti dei fornitori. La concorrenza interna è bassa, la rivalità è bassa: si parla di tre grandi categorie di aziende.

2. Analisi dei raggruppamenti strategici: quali possono essere le dimensioni?

• Quantità totali vendute di caffè: variabili proxy disponibili solo per i maggiori player. Chi vende di più ha un brand.
• Numero di brand: nei confronti della grande distribuzione
• Livello di prezzo confezione di caffè
• Numero di canali utilizzati

3. Analisi del vantaggio competitivo: come Illy è presente nel settore? Illy ha un vantaggio competitivo. Non abbiamo il ROI: abbiamo l'EBITDA sul fatturato. Illy ha un EBITDA sul fatturato di 4 punti percentuali maggiore rispetto alla media del settore (MOL10%). Si deve assumere che gli ammortamenti e l'attivo netto sul fatturato (capitale investito) siano simili per tutte le aziende del settore. →Tipo di vantaggio

competitivo Illy ha un vantaggio competitivo di prezzo:

• Premium price
• Valore percepito: i clienti sono disposti a pagare per la qualità più elevata
• Analisi dei costi: illy sostiene costi maggiori (ricerca e sviluppo, ricerca fornitori, ricerca della qualità elevata, innovazione) rispetto ai concorrenti. Delta costo non superiore al delta prezzo.

4. Analisi dell'ambito competitivo: ambito stretto.

• Ampiezza geografica: stretto. La commercializzazione si svolge in 140 Paesi, ma Trieste rimane il fulcro del gruppo, con la sede amministrativa e l'unico centro di produzione.
• Gamma: stretto rispetto ai competitors.
• Segmenti clientela: stretto.
• Canali: stretto.
• Diversificazione in attività correlate: stretto. Si tratta comunque di business correlati al caffè.
• Integrazione verticale: integrata a monte e a valle (anche se le coltivazioni e i negozi non sono di proprietà).

5. Matching: attività di set-up vs correnti- Selezione

dei fornitori: attività di set up svolta con elementi di unicità. La selezione è una tantum.

Brand Illy: non è un'attività svolta con elementi di unicità. Il brand è una risorsa non è un'attività.

Gestione del rapporto con i fornitori: attività corrente svolta con elementi di unicità.

Logistica in uscita: non è un'attività svolta con elementi di unicità. Non ci diceva niente il caso.

Addestramento dei baristi: attività corrente svolta con elementi di unicità (non è formazione quindi corrente) università del caffè.

Marketing: non è un'attività svolta con elementi di unicità. Marketing è un'attività generica, non è un'attività unica.

Comunicazione al consumatore della specificità dell'aroma Illy: attività corrente svolta con elementi di unicità.

organizzativedistintive (come allestire i bar che espongono l'insegna Illy)- Conoscenze dei bisogni dei produttori di caffè: competenze organizzative distintive- Sala multimediale dell'Università del caffè: non è una risorsa distintiva (è una sala multimediale, è un luogo normale come tante altre). La sala non mi dà un vantaggio competitivo.- Edificio del laboratorio di ricerca AromaLab: non è una risorsa distintiva. È solamente un edificio. Non dà un vantaggio competitivo, non è una specificità.- Politica di approvvigionamento: non è una risorsa distintiva. Stiamo parlando di un'attività e non di una risorsa.- Sistema di gestione dei dati sui caffè verde: non è una risorsa distintiva. Nel caso non era menzionato.- Liquidità dell'azienda molto elevata rispetto ai bilanci dei concorrenti: non è una risorsa distintiva. Non ci permette di avere

Un vantaggio competitivo. È un asset tangibile ma non è una risorsa distintiva, non è quella che fa la differenza.

Gestione del personale: non è una risorsa distintiva. Non è una risorsa, è un'attività.

Brand illy: beni intangibili distintivi →8. Analisi delle risorse: motivazioni che hanno portato a definire distintive le risorse sopra elencate sono collegate con le attività uniche: sono input e output delle attività uniche. Si genera un sistema di attività – risorse unico.

9. Valutazione della strategia di funzionamento: la rilevazione dei risultati. Importante evidenziare l'aspetto incrementale (trend): →

• Risultati competitivi: alti la quota di mercato è in crescita →
• Risultati economico-finanziari analisi del ROE (NON EBITDA): 11% nel 2008 e in crescita (se non ho ROE, aumento il valore del titolo in Borsa? Aumento di capitale sociale?) →
• Risultati sociali comportamento

dell'azienda nei confronti dei fornitori di caffè, dei dipendenti e dei clienti (baristi). 5010. La spiegazione dei risultati: si considerano tre determinanti del successo/insuccesso di Illy:

• Capacità di generare valore per tutti gli interlocutori aziendali: ROE elevato per azionisti, soddisfazione dei fornitori, dei clienti e dei dipendenti
• Qualità elevata del posizionamento strategico e delle relazioni con gli interlocutori
• Orientamento strategico di fondo lungimirante: importanza della qualità del caffè

Francesco e Andrea Illy.

11. Analisi della sostenibilità (o meno) del vantaggio competitivo: il vantaggio di Illy nel 2008 appare sostenibile. Perché?

• Illy gode di differenti fonti di unicità (sistema di attività unico)
• Innovazione continua
• Miglioramento delle attività generatrici di valore
• No ipersegmentazione: l'azienda ha scelto di focalizzarsi sul vantaggio di prezzo.

BLOCCO

DIFENDIBILITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO ATTUALE

Difendibilità del vantaggio competitivo = sostenibilità del vantaggio competitivo quando è la scadenza? Quanto potrà andare avanti l’azienda che domina? Per quanto tempo riuscirà ad avere un ROI superiore alla media?

In generale per tutte le strategie competitive di base, la sostenibilità (o difendibilità) del vantaggio competitivo è funzione di due elementi:

1. Il numero delle determinanti del vantaggio competitivo (che possono essere considerate indipendenti) le determinanti di Porter. Più sono le determinanti più la “scadenza” del vantaggio competitivo è nel lungo periodo.
2. La capacità dell’impresa di rafforzare l’impatto di tali determinanti sulle attività generatrici di valore capacità innovative del vantaggio competitivo.

LA DIFENDIBIITA’ DELLA STRATEGIA DI LEADERSHIP DI

Il costo approccio tradizionale all'analisi delle strategie di base classifica le 10 determinanti del vantaggio di costo in base alla loro inimitabilità. Alcune determinanti hanno più peso sulla sostenibilità del vantaggio competitivo. Le determinanti più facilmente difendibili e che danno maggiore sostenibilità sono:

• Economie di scala
• Interrelazioni con attività di altri business della medesima azienda: capacità di collegarsi con altri business. → Nokia aveva un vantaggio di costo ma non aveva interrelazioni non ha sostenuto nel tempo il vantaggio competitivo nel tempo. Apple ha interrelazioni e quindi il suo vantaggio competitivo è sostenibile.
• Collegamenti tra le attività costituenti il sistema di attività
• Effetto apprendimento → Ma difendere una strategia di leadership di costo non significa solo consolidare la leadership richiede anche la difesa dei risultati.

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