Appunti di Organizzazione dei servizi turistici

Capitolo 1: Gli elementi di base per la progettazione organizzativa

Ogni attività umana fa nascere due esigenze fondamentali: divisione del lavoro in vari compiti e coordinamento di vari compiti.

Definizione di organizzazione: è l'insieme delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento di questi ultimi.

Secondo Mintzberg, gli elementi dell'organizzazione devono essere combinati per raggiungere un'armonia e una coerenza interna con la situazione dell'azienda. Quindi parametri di progettazione ed elementi devono essere combinati per dare vita a quelle che chiamiamo configurazioni. Se in teoria sono illimitate, in pratica basta considerarne alcune.

Cinque meccanismi di lavoro

• Adattamento reciproco (si sviluppa man mano che il lavoro procede ed il controllo resta nelle mani di chi lo esegue attraverso la comunicazione informale)
• Supervisione diretta (una persona che coordina e che assume a pieno la responsabilità dando ordini)
• Standardizzazione (coordinamento raggiunto a tavolino in cui si può intervenire su processi di lavoro, input e output)

Dall'adattamento reciproco l'azienda passa agli altri metodi per poi tornare indietro.

Due scuole di formazione sui meccanismi di coordinamento: 1) Fayol che privilegiava come meccanismo la standardizzazione del lavoro. 2) La seconda con a capo Tylor e Weber in cui il primo privilegiava la programmazione del contenuto lavorativo, il secondo privilegiava le strutture burocratiche.

Diversi studi effettuati hanno poi portato alla conclusione che accanto ai rapporti di lavoro ufficiali, si affianca l'organizzazione informale. Questo portò negli anni '50-'60 alla formazione della terza corrente chiamata "relazioni umane" che spiegava come le comunicazioni formali potessero causare danni alla salute psicologica dei lavoratori.

Le cinque parti dell'organizzazione

• Nucleo operativo: gli operatori (attività legate all'ottenimento di prodotti e servizi), cuore di ogni organizzazione.
• Vertice strategico: persone che hanno la responsabilità dell'organizzazione (leader), supervisione diretta, gestione delle condizioni di confine, sviluppo della strategia dell'azienda, privilegia l'adattamento reciproco.
• Linea intermedia: fa da collegamento tra nucleo operativo e vertice strategico. I loro manager raccolgono feedback, intervengono sulle decisioni, gestiscono situazioni e formulano strategie concrete e dettagliate che influenzano la strategia finale.
• Tecnostruttura: comprende gli analisti che influenzano il lavoro modificandolo ma senza parteciparvi direttamente (cambiamenti ambientali, si dividono in analisti del lavoro, di pianificazione, di problemi del personale), opera a tutti i livelli e vige l'adattamento reciproco.
• Staff di supporto: comprende unità che forniscono da supporto esterno all'azienda (laboratori, mense, uffici legali ecc.) mini organizzazioni a servizi specifici.

Capitolo 2: La progettazione delle posizioni individuali

Progettare indica discrezionalità (capacità di modificare un sistema organizzativo). Progettare significa manovrare leve e meccanismi che influenzano il lavoro ed il coordinamento.

Nove parametri di progettazione raggruppati in quattro parti: (Progettazione delle posizioni individuali, progettazione della macrostruttura, progettazione dei collegamenti laterali e del sistema decisionale.)

Progettazione individuale

• Specializzazione delle mansioni: in larghezza dipende dal numero di compiti diversi (tuttofare o persona specializzata in un solo compito) e si distingue tra specializzazione orizzontale con contrario l'allargamento orizzontale delle mansioni, o profondità: dipende dal controllo sul lavoro. Ad un estremo senza operare alcun intervento, o uno che controlla ogni aspetto lavorativo, specializzazione verticale con contrario allargamento verticale.
• Specializzazione orizzontale secondo Smith, è utile alla divisione del lavoro per tre motivi: Il lavoratore acquisisce maggior destrezza specializzandosi unicamente in una mansione; il lavoratore non perde tempo passando da una specializzazione all'altra; la specializzazione consente anche lo sviluppo di nuovi metodi e macchine. Questi tre fattori portano a quella che si chiama ripetitività che è il fattore chiave legato alla produttività.
• Specializzazione verticale separa l'esecuzione dalla direzione.
• Allargamento delle mansioni talvolta può portare a problemi di coordinamento, come ad esempio l'alienazione del lavoratore in specializzazioni troppo ampie. Quindi di conseguenza le mansioni possono essere o troppo ampie o troppo limitate, dipende dalle mansioni e dal loro grado di specializzazione.
• Specializzazioni nelle cinque parti dell'organizzazione.
• Formalizzazione del comportamento: ovvero il metodo attraverso il quale l'organizzazione elimina le discrezionalità e standardizza i processi di lavoro. Tre metodi di standardizzazione: Attraverso la descrizione delle mansioni, il flusso di lavoro o le regole (uniformi, norme ecc.)
• Motivi della formalizzazione (coordinare le attività, raggiungere coerenza che porta ad una produzione efficiente e assicurare lo stesso trattamento a personale e clienti)
• Strutture burocratiche (sono quelle più formalizzate e di conseguenza il loro comportamento è prevedibile) ed organiche (non prevedibili)
• Formalizzazione nelle diverse parti dell'organizzazione (maggiormente diffusa nel nucleo operativo, quindi prevale la struttura organica. Nella linea intermedia, i membri più vicini al nucleo operativo hanno una maggiore formalizzazione e quindi burocratica, mentre quelli vicini ai manager o ai leader presentano una struttura organica. Il vertice strategico ha le attività meno programmabili di conseguenza la loro organizzazione è organica. Nello staff di supporto ci sono una vasta gamma di soluzioni quindi va in base all'organizzazione dell'azienda. Nella tecnostruttura si tendono ad avere strutture più formalizzate e di conseguenza burocratiche.)

La formazione e l'indottrinamento

Entrambe connesse alla formalizzazione del comportamento.

• Formazione: processo mediante il quale vengono insegnate le conoscenze connesse alle mansioni (devono essere apprese durante lo svolgimento del lavoro (definizione di mestiere). Quando invece le persone vengono addestrate prima di iniziare un lavoro, quest'ultimo viene definito professionale in cui la formazione è il parametro chiave per il coordinamento)
• Indottrinamento: processo mediante il quale le conoscenze connesse alle mansioni vengono acquisite dai lavoratori. Le organizzazioni socializzano formalmente i loro membri a proprio vantaggio prima che la persona inizi a lavorare, solitamente dipende dal tipo di attività svolto ed è legato a rinforzare la fiducia di dipendenti che si trovano lontani dall'organizzazione.
• Formazioni e indottrinamento nelle varie parti dell'organizzazione (la formazione si usa quando le mansioni sono più complesse ma specificate quindi di mansioni professionali. L'indottrinamento invece si usa quando bisogna dimostrare lealtà da parte di lavoratori che lavorano lontani dall'azienda.)

Capitolo 3: La progettazione della macrostruttura

Processo di raggruppamento, cioè quello che introduce il sistema della gerarchia (organigramma). Le posizioni individuali vengono raggruppate in primo grado, le aggregazioni vengono a loro volta suddivise e così via.

Date le esigenze dell'azienda (obiettivi, missioni ecc.) il raggruppamento prende il nome di fase discendente (top-down) quando il progettista stabilisce compiti e mansioni lungo la gerarchia per attività elementari.

Fase successiva di raggruppamento determinando quali tipi in quante posizioni devono essere raggruppate le posizioni di primo grado, fase ascendente (bottom-up).

Infine si procede al completamento della macrostruttura che forma la gerarchia.

Quando cambiano gli obiettivi e le mansioni, la riprogettazione è top-down, quando cambia il sistema tecnico la riprogettazione è di tipo bottom-up.

Il raggruppamento in unità è molto efficace perché introduce un unico sistema di supervisione diretta nelle unità, condivide risorse fisiche ed economiche, permette di delineare indici comuni di performance in cui le unità concorrono a formare lo stesso output favorendo l'adattamento reciproco. Insomma, è un vero e proprio modo per coordinare il lavoro. Tuttavia può avere varie problematiche come ad esempio il fatto che le unità tendono a restare solo tra di loro senza sviluppare interazioni tra le varie unità concentrandosi solo sui propri problemi.

Le basi per la creazione di unità organizzative

• In base alle conoscenze e capacità (es. chirurghi in un reparto e anestetisti in un altro)
• In base ai processi di lavoro e funzioni (es. reparto fusione, reparto saldatura ecc.)
• In base al tempo (es. turni in uno stabilimento)
• In base agli output (sulla base dei prodotti che ottengono e dei servizi che offrono)
• In base alla clientela (es. negli ospedali corsie per pazienti a pagamento o corsie per pazienti assistiti dal servizio pubblico)
• In base alla località geografica.

Basi riconducibili al mercato, in base ai fini (output, clienti e località). Basi riconducibili al raggruppamento funzionale, in base ai mezzi (conoscenze e capacità e processi di lavoro e funzioni). Il tempo è riconducibile a entrambe le basi.

Criteri di scelta

• Interdipendenze dei flussi di lavoro (es. sfruttamento di una certa vena di carbone), nei processi di lavoro (favorisce l'adattamento reciproco).
• Interdipendenze di scala (le unità raggiungono dimensioni sufficientemente ampie da permettere di operare con maggiore efficienza).
• Interdipendenze dei rapporti sociali (le interazioni nel gruppo).

Riprogettazione in fattori oggettivi (flusso di lavoro o interdipendenze di scala), fattori soggettivi (personalità e bisogni sociali).

Raggruppamenti per funzione o mercato

• Per funzione: è basato sui mezzi (conoscenze, capacità, processi di lavoro ed è basato su ambienti competitivi e stabili con bassa incertezza).
• Per mercato: è basato sui fini (prodotti e servizi che offre e ha progetti e fini autosufficienti) pregi e difetti.

Basi di raggruppamento

• Di primo ordine, cioè delle posizioni individuali in unità.
• Di ordine più elevato, cioè raggruppamento di unità in altre unità di ordine superiore.

Basi nelle cinque parti dell'organizzazione:

• Nel nucleo operativo, possono esserci entrambe le basi di raggruppamento, dipende dalle interdipendenze dei flussi e processi di lavoro, quindi le basi coesistono.
• Nella linea intermedia il raggruppamento nasce dalla riunione dei manager di linea, l'utilizzo del mercato è il più frequente.
• Al vertice strategico vi è un solo raggruppamento, che comprende tutta l'organizzazione.
• Nella tecnostruttura e nello staff di supporto si raggruppano in base alla funzione svolta dall'organizzazione.

La dimensione delle unità organizzative

Problema di quale dovrebbe essere la dimensione di ogni unità di gruppo di lavoro.

Fattori che spingono verso un aumento della dimensione (standardizzazione, similarità dei compiti svolti, bisogni di autonomia dei dipendenti, necessità di flussi di informazioni che scalano la linea gerarchica).

Fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione (esigenza di una stretta supervisione, necessità di adattamento reciproco, estensione dei compiti diversi dalla supervisione, necessità di rivolgersi più spesso ad un capo per aiuti o consigli.

La dimensione delle unità organizzative nelle parti dell'organizzazione (Nucleo operativo dimensioni più elevate, nella linea gerarchica struttura a cono, nella linea intermedia sono piuttosto limitate.)

Capitolo 4: I collegamenti laterali

Contrapposti ai collegamenti di tipo verticale:

• Controllo della performance che standardizza gli output e riguarda solo determinate attività specifiche nel tempo (es. piano di produzione incrementata del 20% a giugno). Si sovrappone e sostituisce alle basi di raggruppamento.
• Due finalità: valutazione (intervenire per rimediare ad una performance deteriorata) e motivazione (promuovere performance più elevate).
• Pianificazione dell'azione che è simile alla formalizzazione dei comportamenti. A differenza della performance, non si sovrappone alle basi di raggruppamento ma si affianca ad esse. (i sistemi di controllo della performance non possono far fronte all'interdipendenza tra unità quindi viene usata la pianificazione dell'azione. Si usa quando si vuole integrare un piano d'azioni che non sia di routine stabilendo chi farà cosa, quando e dove).

Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo performance

Il controllo della performance è rappresentato da obiettivi che a loro volta si dividono in sottobiettivi, budget e altri standard che si dividono sempre più fino a formare una connessione tra piani ed azioni indiretta. È una miscela tra flussi top-down e bottom-up. I Sistemi di pianificazione invece iniziano con la valutazione in modo sistematico di punti di forza e debolezza secondo varie strategie. Queste strategie vengono sviluppate in programmi specifici dettagliati e alla fine emerge un insieme di azioni specifiche con flussi top-down. Pianificazione e controllo nelle diverse parti dell'organizzazione: In tutte le parti, si trovano sia l'una che l'altra ed in linea di massima, più le responsabilità delle unità sono elevate, più si tende a controllare la performance piuttosto che pianificare le azioni specifiche.

I meccanismi di collegamento

Una sorta di collegamento tra persone per favorire i loro rapporti. Secondo Galbraith avremo:

• Posizioni di collegamento (per coordinare attività di due unità distinte, e canalizzare informazioni aggirando il canale verticale, il potere deriva solo dalla conoscenza).
• Task forces e comitati: Si dividono in task forces (per svolgere un determinato compito e poi vengono sciolte) - Comitato quando un gruppo si riunisce temporaneamente per far fronte a problemi di interesse comune.
• Manager integratori: quando attraverso l'adattamento reciproco è necessario raggiungere un coordinamento maggiore rispetto a quello che i meccanismi consentono (fanno da collegamento con i manager superiori) Crea un clima di fiducia in gruppo senza che i dipendenti si sentano necessariamente parte del gruppo.
• Struttura a matrice: dato che nessuna azienda può sostenere tutte le interdipendenze, spesso è necessario attribuire i poteri a più basi di raggruppamento, quindi si ricorre alla struttura a matrice che presenta un sistema di duplice autorità, cioè si adottano entrambe le basi invece di sceglierne solo una.
• Struttura a matrice permanente (interdipendenze stabili) e temporanea (lavoro di progetto, le persone si modificano frequentemente.)

Problemi della struttura a matrice (proliferazione di manager, costi elevati che aumentano i conflitti tra manager e troppo tempo dedicato alla riunione piuttosto che alla produzione.)

I meccanismi di collegamento e gli altri parametri di progettazione (meccanismi di collegamento e le basi (vengono sovrapposti più frequentemente per introdurre un orientamento ai mercati) meccanismi riguardo alla dimensione delle azioni (lavoro faccia a faccia, maggiore è l'utilizzo dei meccanismi, minori sono le unità), quanto al numero di manager (proliferazione di manager) progettazione di posizioni individuali (i meccanismi vengono usati quando non è possibile standardizzare il lavoro, di conseguenza nelle organizzazioni a struttura organica) e relazioni tra meccanismi di collegamento e sistemi di pianificazione e controllo.

I meccanismi di controllo nelle parti dell'organizzazione (si svolgono meglio ai livelli intermedi della struttura quindi di line e staff. Nel nucleo operativo il meccanismo di coordinamento è la supervisione diretta o la struttura a matrice con task forces. Al vertice strategico (task forces con manager della linea intermedia e del vertice strategico e posizioni di collegamento per favorire i rapporti tra il vertice strategico e le varie parti dell'organizzazioni).

Capitolo 5: Sistema decisionale

Il decentramento verticale e orizzontale

Struttura accentrata: quando il potere di assumere decisioni risiede in un'unica persona nell'organizzazione. Struttura decentrata: quando il potere è diffuso in più persone.

Motivi della struttura decentrata con i vari limiti.

Alcuni concetti in tema di decentramento/accentramento (non vengono considerati come fenomeni assoluti, ma come poli di un continuum).

Le tre accezioni del termine decentramento

• Quando il potere è assegnato al vertice strategico il direttore generale può scegliere di conservarlo o diffonderlo (delega) agli altri livelli sottostanti di gerarchia. Quando avviene ciò si chiama decentramento verticale.
• Il potere decisionale può essere conservato da manager di linea o passare a persone esterne come staff di supporto o operatori (Decentramento orizzontale).
• Il termine decentramento viene utilizzato anche quando viene impiegato per indicare la dispersione fisica dei servizi.

Quando il potere non viene assegnato ad uno stesso punto della struttura si può avere il decentramento selettivo (decisioni in punti diversi dell'organizzazione) o decentramento parallelo (stesso punto della struttura ma con decisioni diverse).

Peterson ed il processo decisionale, schema per comprendere il controllo decisionale (Raccolta di informazioni, elaborazione, scelta, autorizzazione ed esecuzione).

Potere del decision maker dipende dal decentramento.