Appunti di Organizzazione dei servizi turistici

I FATTORI CONTINGENTI

Fattori situazionali o contingenti associati a determinati parametri di progettazione. Si dividono in 4 gruppi:

• L'età e la dimensione dell'azienda
• Il sistema tecnico del nucleo operativo
• Vari aspetti dell'ambiente (stabilità, complessità, diversità e ostilità)
• Alcune relazioni di potere

Due conclusioni importanti: congruenza ovvero una progettazione che richiede una congruenza accurata tra fattori situazionali e parametri di progettazione; configurazione ovvero progettazione che richiede una coerenza tra parametri di progettazione. Tali ipotesi si fondano nella configurazione allargata ovvero azienda che per avere successo deve avere coerenza fra parametri di progettazione e fattori contingenti. I parametri di progettazione vengono influenzate dai fattori contingenti attraverso le Variabili che vengono chiamate intermedie (comprensibilità, prevedibilità, diversità e rapidità con la

quale l'azienda risponde al suo ambiente.) L'età e la dimensione: 1. Maggiore è l'età dell'azienda, maggiore il comportamento sarà formalizzato perché abituale; 2. L'organizzazione rilette l'epoca di costituzione del settore. Si è passati dalle aziende familiari di botteghe artigiane a quelle dell'epoca post industriale (informatica ed elettronica); 3. Maggiore è la dimensione dell'azienda, maggiore è la differenziazione dei compiti lavorativi (manager che coordinano, analisti che progettano, operatori che eseguono il lavoro ecc.); 4. Maggiore è la dimensione dell'azienda, maggiore è anche la dimensione delle unità organizzative e delle mansioni quindi per i manager diventa più facile dirigere le varie attività; 5. Maggiore è la dimensione dell'azienda, più elevata è la formalizzazione del comportamento perché aumenta la.ripetitività e di conseguenza diventa prevedibile. Il sistema tecnico: La tecnologia definisce la complessità dell'azienda - Ricerca di Woodward (Unità di piccola serie o su commessa appartenenti all'epoca precedente non puntavano sulla standardizzazione o alla formalizzazione perché il loro lavoro era sempre basato su commissioni quindi variabili e di conseguenza era di tipo organico; di grande serie o di massa appartenenti alla rivoluzione industriale, il comportamento era standardizzato e di conseguenza l'organizzazione era di tipo burocratico, con varie forme di conflitto ovvero conflitti tra manager di line e staff, tra sistema tecnico e sociale del nucleo operativo e tra i manager di livello inferiore e quelli di livello superiore; di processo appartenente al XX secolo, l'avvicinarsi dell'automazione che sostituisce il nucleo operativo, stadio post-burocratico - Relazioni tra organizzazione e sistema tecnico: 1. Maggiore è il livello di standardizzazione e formalizzazione del sistema tecnico, maggiore sarà la tendenza all'organizzazione burocratica dell'azienda. 2. Maggiore è la complessità del sistema tecnico, maggiore sarà la tendenza all'organizzazione organica dell'azienda. 3. Il sistema tecnico influenza l'organizzazione attraverso la sua struttura, i suoi processi e le sue tecnologie. 4. L'organizzazione influenza il sistema tecnico attraverso le sue politiche, le sue strategie e le sue decisioni. 5. Le relazioni tra organizzazione e sistema tecnico sono dinamiche e possono cambiare nel tempo.

scientifici per i propri lavori.

Diversità dei mercati: da un ambiente di mercati integrati a diversificati, cioè da una miniera di ferro che vende minerali ad un'unica acciaieria, ad una commissione che vende il proprio commercio a scala mondiale.

Ostilità, da un ambiente generoso ad ostile, da un chirurgo di prestigio che sceglie accuratamente i propri pazienti ad un'impresa di costruzioni che per lavorare deve vincere gare d'appalto.

Sei ipotesi sull'ambiente che esercita sull'organizzazione:

1. Più l'ambiente è ostile, più l'organizzazione è organica perché articolata
2. Più l'ambiente è complesso, più l'organizzazione è decentrata perché cede poteri
3. Più i mercati sono diversificati maggiore è la propensione a organizzare l'unità in numerosi livelli divisionalizzando
4. L'elevata ostilità dell'ambiente

spinge le aziende ad accentrare temporaneamente la propria organizzazione (es. perdita improvvisa di un cliente chiave). 5. L'eterogeneità dell'ambiente spinge l'azienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro differenti che affondino varie parti dell'ambiente. Il potere: Nella progettazione intervengono anche fattori legati al potere, cioè la presenza di un controllo esterno sull'azienda espresso dalla moda del momento. 3 ipotesi descrivono i fattori di potere: 1. Maggiore è il controllo del potere esterno più l'organizzazione è accentrata e formalizzata. I due mezzi per controllare dall'esterno sono: ritenere chi detiene il massimo potere decisionale che provoca un accentramento dell'organizzazione; o imporre standard o norme che provocano formalizzazione. 2. Il bisogno di potere dell'azienda determina organizzazioni eccessivamente accentrate. Sistemi complessi richiedono decentramenti di

potere3. La moda favorisce l'organizzazione del momento talvolta anche quando l'organizzazione non è appropriata (esempio la deburocratizzazione o l'hadocrazia di oggi.) Fattori istituzionali diversi che influenzano l'organizzazione:

• Età e dimensione influenzano i livelli intermedi, sistema tecnico influisce sul nucleo operativo, l'ambiente sul vertice strategico e sui livelli intermedi ed il potere ha effetto su tutti i livelli.

CAPITOLO 7

LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE

I parametri di progettazione ed i fattori situazionali di un'azienda compongono le cosiddette configurazioni. Esse sono cinque ed in ognuna di esse è dominante un solo meccanismo di coordinamento, una diversa parte dell'organizzazione svolge il ruolo più importante e svolge un diverso accentramento. Ogni azienda prova tutte le 5 organizzazioni, ma si sofferma solo su una di esse per adottare tipi diversi di organizzazione. Ad es nell'industria

1. cinematografica:
2. Se c'è la presenza di un forte regista si assiste alla struttura semplice.
3. Se operano alcuni registi in propria autonomia si assiste alla soluzione divisionale.
4. Se ci sono attori qualificati ma con film standard, si va verso un decentramento e quindi burocrazia professionale.
5. Se c'è personale poco qualificato per produrre film complessi come western all'italiana, si assiste alla burocrazia meccanica.
6. Se i registi, attori o tecnici qualificati collaborano tra loro per innovare, si assiste all'hadocrazia.
7. Queste configurazioni vanno considerate in un pentagono nel quale ricadono tutte le aziende.

CAPITOLO 8

LA STRUTTURA SEMPLICE

La struttura semplice: Il coordinamento è assicurato dalla supervisione diretta; è esclusivamente di tipo organico perché il potere è accentrato nelle mani di una persona (direttore generale nel vertice strategico)

Parametro chiave di progettazione: supervisione diretta

Parte fondamentale

dell'organizzazione: vertice strategico-non c'è rigida suddivisione del lavoro e le mansioni non sono particolarmente specializzate, vi è un ricorso minimo alla formalizzazione del comportamento e ci sono pochi meccanismi di collegamento Ambiente: semplice e dinamico-Ambiente semplice (una sola persona che prende potere) e dinamico (organizzazione di tipo organico), solitamente la adottano le aziende nascenti che non possono creare le proprie strutture decisionali. Varianti della struttura semplice: -Alcune aziende si fondano sul reciproco adattamento perché talmente piccole per coordinare (struttura semplicissima) -Altre aziende ricorrono a tale struttura quando un ambiente è ostile e devono ricorrere ad una risposta rapida (organizzazione sintetica) -Quando un direttore accumula potere ed evita la formalizzazione considerandola una violazione del suo diritto di comandare si può denominare organizzazione autocratica; -Quando il potere ècostituito nelle mani dei seguaci del leader si definisce organizzazione carismatica. - una forma di struttura semplice pura rientra nelle caratteristiche dell'impresa imprenditoriale. - Vantaggi e svantaggi della struttura semplice (Il vantaggio è rappresentato dal fatto che siccome il potere viene accentrato nelle mani di una sola persona, quest'ultima ha una perfetta conoscenza del nucleo operativo e ne favorisce la flessibilità, in più è il senso della missione del leader che fa indentificare con più forza i dipendenti. Svantaggi: parte provoca confusione tra problemi strategici e problemi operativi, le persone si sentono al servizio di qualcuno) - non è di moda in quanto considerata paternalistica CAPITOLO 9 LA BUROCRAZIA MECCANICA La burocrazia meccanica: cioè quella definita per funzionare come macchina integrata e regolata (compiti ripetitivi, molto specializzati, procedure formalizzate, proliferazione di regole, decentramento di

poteredecisionale e differenza tra line e staff.)- Parametro chiave di progettazione: formalizzazione del comportamento nel nucleo operatvo-Parte fondamentale dell'organizzazione: nucleo operativo-Nel nucleo operativo i compiti sono semplici e ripetitivi e richiedono una capacità minima diaddestramento, di conseguenza si trovano dimensioni di unità molto grandi-Componenti direzionali (linea intermedia deve svolgere 3 compiti principali: gestire i conflitti tralavoratori, favorire un collegamento tra gli analisti della tecnostruttura per assumere i loro standard efavorire flussi verticali sia top down che bottom up)-è Quella in cui il comportamento viene più rigidamente formalizzato e c'è maggior divisione del lavoro intutte le sue forme (orizzontale, verticale, line e staff, gerarchia e status.)-L'ossessione del controllo (due circostanze fondamentali: la prima è far funzionare la burocrazia come unamacchina senza interruzioni,

La seconda è gestire i numerosi conflitti che si vengono a creare.

Vertice strategico (mantenere unita l'organizzazione)