Appunti di Marketing di prodotto

SVILUPPO E

MARKETING

PRODOTTO

LO SVILUPPO PRODOTTO COME PROCESSO 3

IDENTIFICAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ’ 10

TRASFORMARE IL CONSUMER INSIGHT IN UN PRODOTTO 19

ANALISI DELLE PERCEZIONI 21

Multidimensional Scaling 24

Metodo attribute-based 26

SPSS. 27

MDS 27

Componenti principali 28

ANALISI DELLE PREFERENZE 32

CONJOINT ANALYSIS 36

SPSS 41

ARTICOLI 46

Il processo di PD 46

RWW 53

​ “Design e Marketing dei Nuovi Prodotti”: Una visione d’insieme 57

Needfinding 58

Le mappe percettive 61

​ “Design e Marketing dei Nuovi Prodotti”: Le mappe percettive 61

Conjoint Analysis 61

Previsioni di vendita & vendite effettive 68

Approfondimento processo PD 70

Pre Test di mercato 73

2

SVILUPPO E MARKETING DI PRODOTTO

LO SVILUPPO PRODOTTO COME PROCESSO

Lez.1

Una analisi qualitativa e quantitativa di validazione delle idee innovative è sicuramente un

elemento chiave per evitare errori fatali di commercializzazione di prodotti fallimentari.

L’innovazione per quanto rischiosa però è fondamentale, una delle principali chiavi di

crescita per le imprese, addirittura si parla della impossibilità per le aziende di non innovare.

Ci sono poi altre vie per crescere:

● Crescita di mercato (aumentare la domanda) ,

● Crescita della quota di mercato (rubare ai concorrenti clienti),

● Identificazione di nuovi mercati (ex. internazionalizzazioni),

● Acquisizioni (crescita esogena)

Ad esempio, Gucci è riuscita a conquistare importanti quote di mercato, forse grazie al suo

marchio altamente riconducibile e quindi che serve bene il bisogno di status quo richiesto ai

brand del lusso, mentre Luxottica è riuscita a crescere moltissimo soprattutto con una

strategia di acquisizione aggressiva. (Spesso in Italia la crescita avviene per acquisizioni)

Il metodo che analizzeremo in questo corso è quello tramite un​ processo di produzione di

nuovi prodotti innovativi.​ Pensiamo ad esempio a Gillette: grazie ad un investimento di 700

mln ha creato Mac3 che , nonostante il forte leaking di informazioni nella fase di sviluppo, ha

creato un fortissimo aumento di quota e moltissimi profitti, con un RoI incredibile.

Interessante parlare anche di Nielsen, che ogni anno premia i prodotti più innovativi, che

conquistano maggiori quote di mercato in un anno e fa molte analisi e indagini sui settori

dove si innova di più.

E’ interessante vedere come a volte anche in settori che sembrerebbero saturi in realtà si

possono creare spunti di crescita importanti (​ SKU: Stock keeping unit)

Da attenzionare è la polarizzazione tra sports drink e soft drinks, frutto sicuramente di una

maggiore attenzione allo sport e alla salute da parte dei consumatori. 3

​

Ma che​ costi​ sono legati alla gestione di più categorie di prodotto​ ? Come mai è raro vedere

aziende con una bassa differenziazione di portafoglio di prodotti?

​

Ovviamente impossibile non citare la​ listing fee necessaria per posizionare i propri prodotti in

scaffale, che è un costo fisso e quindi indipendente dal successo dei prodotti.

Poi c’è anche il tema della cannibalizzazione, che sicuramente è preferibile se a farla sono io

con i miei stessi prodotti che i competitor, ma che rappresenta comunque un rischio da

minimizzare. ​

Noi quindi in questo corso andremo a soffermarci non solo sul processo creativo​ che sta

dietro la realizzazione di nuovi prodotti ma andremo ad analizzare anche le​ tecniche

necessarie alla validazione​ di questo processo.

(probabilità di successo*roi)- costi di sviluppo

​

IL MANTRA E’: FASTER, BETTER, CHEAPER

Se voglio avere successo in un mondo così altamente competitivo come il nostro, è

​ ​

necessario che entri nel mercato prima degli altri (​ reducing time-to-market ) sia migliore

​ ​ ​ ​

(​ maximizing customer benefit ) e costi meno dei miei competitor (​ high cost reduction

) , oppure

ovviamente, fare più cose insieme.

Spesso è necessario fare del trade off, e come poi sviluppato nell’articolo il marketing, con il

suo approccio customer based fornisce le indicazioni su cosa preferire.

Abbiamo poi fatto degli esempi in classe, analizzando tre prodotti:

1. il vaccino per il covid: classico esempio di un prodotto dalla richiesta di mercato

incerta, dove il fattore time-to-market è dominante (ma attenzione, anche gli altri due

sono fondamentali da tenere a mente)

Per diminuire il tempo di accesso nel mercato stanno conducendo delle

sperimentazioni simultanee, che se pur diminuiscono il tempo necessario all’uscita,

aumentano notevolmente i costi di coordinamento (anche qui, notiamo che Faster

sacrifica necessariamente un po di Cheaper)

2. Grosso fallimento, perché è stato un prodotto che in realtà non ha soddisfatto nessun

bisogno reale, finendo per creare oltre che disinteresse, anche delle lamentele sulla

tematica delle differenze di genere!

Qui è interessante andare a fare un collegamento anche con l’articolo RWW (pg.46) ,

che appunto afferma che il fallimento del lancio dei prodotti è possibile limitare di

​

molto se le risposte alle domande dell’articolo sono SI​ . 4

3. Prodotto di incredibile successo, soddisfa una esigenza reale.

Inoltre, l’asessualità del packaging, (se pure i piedi sono sicuramente di donna) è stato

un valore aggiunto per raggiungere una clientela non necessariamente targettizzata.

Lez. 2 ​

La lezione è stata introdotta con la presentazione di un prodotto ibrido​ (la palla di

technogym).

La difficoltà nei prodotti ibridi sta nel definire i prodotti con cui competere. La definizione

dei prodotti è importantissima per trovare il contesto competitivo in cui opera.

​ ​

Ma allora è una palla o una sedia? I prodotti vanno definiti sempre in base al bisogno che

estinguono (​ il cliente non vuole un trapano, ma vuole un buco nel muro, o meglio, vuole

​

appendere un quadro a casa!! )

Da qui abbiamo scomposto il prodotto in 3 componenti, che sono fondamentalmente

​ ​

riconducibili al modello KANO presente negli appunti dell’articolo 1.

Attenzione però che i prodotti di una azienda devono essere innovati di pari passo!!

Cos’è la linea di prodotto? E’ un insieme di prodotti che svolgono le stesse funzioni e che

sono venduti agli stessi gruppi di consumatori e sono commercializzati negli stessi canali.

Spesso è proprio qui che avvengono le innovazioni, allungando la linea di prodotto per

cercare di soddisfare anche i bisogni più marginali della mia clientela, anche se c'è da

ricordare che​ l’innovazione è molto legata al periodo economico​ (periodo di espansione si

tende ad aumentare la mia linea produttiva, viceversa si tende ad accorciarla)

Ma quando parliamo di innovazione a cosa pensiamo? Spesso le innovazioni di maggior

successo non sono innovazioni che cambiano il mondo, ma possono essere la

commercializzazione del pan bauletto integrale. (non tutte sono disruptive) 5

Innovare per il mero gusto di innovare non ha senso dunque, serve collegarlo ad un valore

incrementale, per i clienti e per l'azienda. E’ proprio questo quindi quello che definisce una

​

innovazione, non l’utilizzo di una nuova tecnologia ma la creazione di nuovo valore​ .

Bisogna vedere le innovazioni come dipendenti, da licenziare ogni qualvolta smettono di

creare valore. (visione che deriva dall’approccio​ Jobs to be done,​ tramite la matrice di

Maslow)

Innovare è sicuramente rischioso, ma è nostro compito riuscire a gestire e minimizzare questo

rischio.

Un Framework teorico interessante citato a lezione è sicuramente la​ Prospect Theory

(abbiamo toccato il tema anche in Social Media Marketing, questa teoria ha quindi molte

applicazioni ed è molto interessante) ovvero quella teoria che afferma che la percezione di

una perdita è sempre maggiore della percezione di un guadagno​ (trovo 100€ sono contento 80

ma se li perdo, anche se a livello economico non è successo niente (100-100=0) io sono

​

incazzato 90) . Questo è da tenere a mente quando si innova e si fanno le valutazioni su cosa

inserire e cosa togliere ( ad esempio con delle conjoint analysis), perché magari il cliente

potrebbe indignarsi per la scomparsa di un elemento molto di più di quanto potrebbe essere

felice dell’inserimento di un altro elemento magari anche tecnicamente superiore (qui di

rilevante importanza c’è anche la teoria di Kano, in quanto se una azienda toglie un elemento

must have, anche se pensa di compensare con attributi molto superiori i consumatori non

rispondono affatto bene. Pensa infatti all’esempio della Maserati fatto in classe!).

L’azienda tende a sopravvalutare quello che inserisce e sottovalutare quello che toglie,

mentre i consumatori hanno l’approccio opposto. Situazione molto pericolosa. 6

Ma quando si pensa all’attività innovativa, a cosa si fa riferimento? come passano il tempo ad

innovare le aziende? (qui parliamo di sforzo innovativo, non denaro)

[Quello che non si legge è Repositioning]

Quindi notiamo che le aziende non passano poi così tanto tempo ad immaginare delle

innovazioni che cambieranno il mondo.

Quindi cosa conviene fare? bisogna concentrarsi solo sulle innovazioni incrementali? di

seguito un prospetto che permette di cogliere al meglio le differenze tra innovazioni radicali e

incrementali

Quello che noi andremo ad analizzare, proprio perché le procedure strutturate e meglio

​

consolidate si concentrano su quello, è l’innovazione intesa come incrementale​ .

Come possiamo dunque innovare? Un quadro di riferimento interessante da tenere in

​

considerazione è il modello RWW​ . E’ un modello che evidenzia che spesso le innovazioni

fallimentari falliscono per ovvie ragioni ,se guardate ex post. Ponendosi le giuste domande il

fase preliminare, è possibile limitare di molto la possibilità di fallimento. 7

Le domande sono:

1. is it real?

a. C’è un mercato reale?

i. c’è un bisogno o un desiderio del prodotto?

ii. il consumatore può comprarlo?

1. ci sono degli impedimenti all’acquisto?

iii. il consumatore comprerà il mio prodotto?

1. per un consolidamento di acquisto di un prodotto per Nielsen

serve una ripetizione di almeno 7 volte La ripetizione è quindi

centrale. Specialmente nel largo consumo.

iv. La grandezza del mercato è sufficiente a garantire il successo?

1. trade off tra il targeting & nicchia troppo piccola

b. C’è un problema reale?

i. perché dovrei comprare il prodotto?

ii. è chiaro il concept del prodotto?

iii. riuscirà a soddisfare il mercato, il cliente?

2. Can we win?

a. Può il mio prodotto essere competitivo?

i. ho un vantaggio competitivo

ii. è un vantaggio sostenibile nel tempo?

iii. come reagiranno i competitor?

iv. come sto difendendo la mia innovazione?

b. Può essere la mia azienda competitiva?

i. ho risorse migliori?

ii. ho un management capace?

iii. posso capire il mercato e riuscire ad agguantarlo?

3. Is it worth doing?

a. Sarà profittevole?

b. Ha un senso strategico?

c. E’ una contabilizzazione dei vantaggi e delle prospettive del futuro 8

E’ possibile declinare sia da un punto di vista meno tecnico ma più veloce ed immediato

Sia con un approccio più quantitativo e strutturato, andando a valutare il delta (la zona

azzurra) che rappresenta la nostra quota e la parte di mercato che possiamo portarci a casa,,

ricordandoci che l’ampiezza rappresenta di fatto l'incertezza.

E’ importante poi tenere a mente che le idee non arrivano solitamente dal vuoto, e che per

una creazione costante di nuove idee non ci si può affidare solo all’intuizione, ma serve un

processo strutturato​ , che sicuramente parte dal contesto.

Ogni innovazione è quindi fortemente legata al disegno strategico che ha l'azienda.

Pensiamo ad esempio alle differenze che ci sono tra technogym e Peloton, aziende che si

propongono al mercato in maniera molto diversa se pur operando nello stesso mercato.

In base alla loro strategia quindi le proposte di prodotti innovativi cambiano molto (pensiamo

alla bicicletta da spinning con servizio di digital training di Peloton, improponibile per

technogym che invece opera principalmente nelle palestre. Interessante notare però come

anche technogym si sia lasciata su l'home fitness. Questo ci fa notare come le innovazioni

sono legate sia l'impresa, ma anche al contesto storico!)

Quindi ribadiamo quanto la direzione strategica dell’azienda sia centrale nello sviluppo di

nuovi prodotti. 9

IDENTIFICAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ’

Lez.3

Perché il processo di PD è così importante?

Principalmente perché permette in qualche modo di contenere il rischio al minimo.

Ovviamente, il processo nella sua interezza permette di affrontare e minimizzare molte

tipologie di incertezze (pensiamo a quella tecnica, produttiva, distributiva, logistica,

commerciale,..)

​ ​

Noi ci concentreremo nella riduzione dei rischi connessi con l’entrata nel mercato

(Interessante lo studio di Nielsen che evidenzia l'enorme quantità di prodotti falliti)

Andiamo dunque a declinare il processo

​

1. Stabilire le strategie di business​ : fondamentale per trovare il perimetro in cui agire

2. Definire le​ strategie di portafoglio​ : per creare sinergie nella gestione del portafoglio

3. Generazione di idee​ : collegandosi con quanto detto prima, la generazione di idee è

un processo strutturato e non avviene, nella maggior parte dei casi , in maniera del

tutto ispirazionale.

Nella fase iniziale, le idee non sono un prodotto, ma un qualcosa che voglio fare (non

voglio una friggitrice ad aria, voglio poter friggere senza troppi grassi)

E’ quindi una fase di identificazione dei bisogni, non si parte dalla creazione di un

prodotto!!

Attenzione che l'esempio della friggitrice ad aria è stato molto interessante. La scelta

di chiamarla così non è banale, ma permette al mio prodotto di essere perfettamente

​ ​

percepita dal mio target in maniera corretta, quindi anche la scelta del nome è una

scelta di posizionamento. E’ quindi chiave riuscire ad essere chiari, sia in termini di

benefici che in termini di posizionamento e clientela target. Sembra banale ma molto

spesso la mancanza di chiarezza su queste tematiche è motivo di fallimento comune.

(Si collega anche al concetto di real della matrice RWW)

Questo elemento è stato ripreso nel nostro progetto, in quanto la manovra di

rebranding punta a fare proprio questo.

​

4. Valutare le idee ed effettuare uno screening​ : è ovvio che non tutte le idee possono

essere commercializzate o prodotte, quindi è importante riuscire ad eliminare il prima

possibile tutte quelle idee che non sembrano interessanti o promettenti .

​ ​

Qui si mostra il costo del fallimento nelle varie fasi del processo.

(Il processo è quindi spesso un funnel, dove nelle fasi iniziali si accettano e si

incentivano il maggior numero di idee possibili, via via poi si scremano, inglobando

magari alcune caratteristiche interessanti dei prodotti scartati alle idee mantenute.) 10

​

5. Passiamo alla Business Analysis:​ processo simile a quello visto nella RWW solo che

in questo caso lo spalmiamo meglio ed in maniera più dettagliata

​

6. Procediamo quindi allo sviluppo dei prototipi​ : qui le tecnologie hanno davvero fatto

​

molto per aumentare al massimo l’efficienza, pensiamo ad esempio al rapid

​

prototyping ( esempio di Dallara, azienda nella motor valley, che utilizza dei

simulatori high tech che permettono al pilota di testare il prodotto prima di procedere

alla produzione vera a propria)

Si assisterà quindi sempre più alla presenza di simulator, VR ecc..

​

7. Passiamo poi alla fase di test di prodotto​ : è sempre un'idea saggia testare il prodotto

in mercati più piccoli prima di lanciare la grande distribuzione, non solo per testare il

prodotto, ma anche il concetto in sé, la distribuzione, ecc..

Ad esempio, la pre distribuzione nei supermercati dei campus (“test fisico”) o

l’utilizzo di un panel di clienti che hanno espressamente richiesto di voler provare i

nuovi prodotti sono ottime strategie per scovare in maniera anticipata prodotti poco di

successo. C’è un articolo su questo tema, molto interessante notare la forte differenza

di approccio tra prodotti durevoli e non.

​

Tutto questo processo è da vedere in un'ottica funnel

L’idea qui è quella di far entrare nella fase iniziale il numero maggiore di idee il più

eterogenee possibili (e qui c’è tutto il tema di come non bloccare la creatività e come favorire

il thinking outside of the box, ecc..) per poi via via scremare avvicinandosi sempre più al

mercato, conservando di volta in volta le caratteristiche migliori di ogni idea scartata.

[qui sarebbe interessante fare un approfondimento su errore di tipo 1 ed errore di tipo 2]

Ma questo​ non è l’unico metodo possibile, è solo quello più rilevante ai fini del corso​ .

Di seguito andrò a declinare alcuni altri metodi alternativi, altrettanto validi

● Metodo a T:​ molto usato in business dallo sviluppo di prodotto molto oneroso (come

il farmaceutico). Partono da una fase iniziale molto eterogenea come il metodo del

funnel, ma tutta la gestione del rischio viene fatta prima in quanto poi ci si concentra

fortemente sul pochissime idee promettenti. 11

● Design Thinking​ : metodo utilizzato molto in ambito di design, sta sempre più

trovando spazio in ambiti diversi

Si cerca di empatizzare