Appunti di Marketing (completi di esempi)

ECONOMIE DI VARIETÀ

Le economie di varietà sono sempre riduzione dei costi e dipendono dalla varietà di produzione e si conseguono andando ad aumentare la varietà, l'eterogeneità delle linee di prodotto o servizio (andando a realizzare, a produrre e a vendere diversi prodotti, diverse linee) oppure anche personalizzando i prodotti o servizi per es. producendoli su misura → mass comunication, costumizzazione di massa cioè riuscire a realizzare dei prodotti personalizzati a dei costi contenuti.

Ovviamente affinché queste economie di varietà si possono realizzare è necessario che l'impresa abbia degli impianti, delle tecnologie flessibili che permettono di creare varietà di prodotti diversi e di personalizzare i prodotti a dei costi relativamente bassi.

Le ultime 2 tipologie di fonti di vantaggio di costo sulle quali l'impresa può fare leva per ottenere la leadership dei costi sono le economie di velocità e le economie

di qualità.
ECONOMIE DI VELOCITÀ
Le attengono a quelle riduzioni dei costi che ottengo andando a gestire meglio il tempo, quindi la velocità nello svolgimento delle attività → sono quelle riduzioni che si fondano sulla capacità di accorciare i tempi perché comunque il tempo è una risorsa e anche se l'impresa non fa niente e già solo il fatto di essere aperta, di avere del personale, di avere accesi i PC... nel corso del tempo comporta dei costi, un consumo di risorse → lo sfruttamento del tempo è fondamentale ed è una risorsa sempre più scarsa.
Riuscire a sviluppare una capacità di gestire al meglio i tempi è molto spesso una delle principali fonti di vantaggio competitivo per l'impresa anche perché viviamo in un epoca di estrema velocità dove i tempi sono sempre più ristretti e le persone vogliono sempre tutto e subito.
principali tipologie di tempi chel'impresa gestisce e va a misurare: 1. Time to market: tempo al mercato, letteralmente è il tempo che passa dalla nascita dell'idea alla messa in vendita di un prodotto nuovo sul mercato. È l'arco temporale più lungo che l'impresa prende in considerazione. 2. Throughput time: tempo di attraversamento, è il tempo che impiega il prodotto per percorrere tutta la linea produttiva. È il tempo necessario alla fabbricazione, da quando entra nella fabbrica a quando esce dalla fabbrica. È il ciclo di produzione. 3. Delivery time: è il tempo di consegna, da quando viene acquisito l'ordine a quando il prodotto viene reso disponibile al compratore. 4. Sub process time: sono i tempi in ogni specifica attività di cui un eventuale processo si compone. Per cui non potevano andare a scomporre il throughput time, per esempio, in tanti sub process time, a seconda delle specifiche.

attività che vengono svolte nel ciclo produttivo come ad es. il tempo dell'assemblaggio, il tempo del montaggio di una certa parte componente... oppure potremmo scomporre il deliverytime in altre tempistiche che sono quelle relative a quanto ci mettiamo ad acquisire e processare l'ordine, a quanto ci mettiamo a scaricare il prodotto dal magazzino e metterlo nel container che poi lo consegnerà al corriere e quindi andare a scomporre ciascun processo in tante altre micro attività di cui andiamo a monitorare tempi - più questi tempi si accorciano, più si risparmiano risorse di varia natura e quindi più si abbassano i costi.

ECONOMIE DI QUALITÀ

Le possono sembrare un controsenso perché se faccio qualità legate all'offerta di prodotti e servizi di elevato livello qualitativo, come faccio a risparmiare? Perché siamo portati a pensare che maggiore qualità implichi necessariamente maggiori costi ma

In realtà non è così - molto spesso perseguendo l'obiettivo della qualità e cercando quindi di lavorare in maniera qualitativamente elevata possiamo in realtà andare a risparmiare su una serie di costi che invece possono incidere molto sull'economia di un'impresa. Ad esempio, noi per cercare di ridurre i costi abbassiamo il livello qualitativo e facciamo meno controlli sulla produzione come ad esempio i controlli di fine produzione per verificare se il prodotto è sano e funziona bene... e magari invece che controllare tutta la produzione, ne controlliamo solo una minima parte proprio per risparmiare - questo però aumenta le probabilità che eventuali prodotti difettosi escano dalla fabbrica e che vengono immessi sul mercato - il difetto che non ho scoperto in fabbrica perché ho ridotto i controlli qualità, lo scopre il consumatore o il mio cliente e dopo il guaio è ancora più serio.

Perché se lo scopre il cliente vuol dire che la prossima volta il mio prodotto non lo ricompra più, ma posso avere anche un danno di immagine, posso avere delle ripercussioni in termini di reputazione, quindi il danno e i costi ai quali io vado incontro perché non ho fatto qualità, perché ho ridotto i controlli della qualità, possono essere molto maggiori rispetto ai costi che avrei dovuto sostenere per magari controllare più produzione. Fare qualità sin dalla prima volta bene, mi permette di risparmiare poi una serie di costi che si possono verificare successivamente e che possono essere costi che nei casi più gravi dovuti al fatto che il cliente si accorge del difetto ma possono essere costi dovuti al fatto che il cliente mi rimanda indietro il prodotto e quindi io devo sostenere i costi del trasporto, devo rilavorargli il prodotto, sostituirlo, rispedirglielo magari e quindi ho tutta un'altra serie di costi della non

qualità di diversa tipologia che pesano molto di più rispetto ai costi che l'impresa dovrebbe sostenere per fare qualità e quindi per controllare meglio prima che il prodotto esca dalla fabbrica. A volte è meglio cercare di conseguire un elevato livello qualitativo, anche investendo risorse da questo punto di vista, perché si vanno a ridurre una serie di costi ben più grandi e ben più rilevanti che derivano dal fatto che la non qualità viene in qualche modo scoperta dal mercato → quindi ecco perché anche il fare qualità può portare a delle riduzioni di costo.!! Questi appunto erano i principali strumenti tramite i quali andare a ridurre i costi di produzione in modo tale da ottenere un vantaggio competitivo interno e quindi perseguire una strategia di leadership di costo. La strategia di differenziazione per il conseguimento del vantaggio esterno → qui il nostro obiettivo è quello invece di

far sì che la nostra offerta, la nostra proposta di valore venga percepita dal cliente come unica, come molto diversa rispetto a quella dei prodotti concorrenti → per tale ragione il cliente è disposto anche a pagare un prezzo più alto rispetto ai prodotti o ai servizi concorrenti → questo prodotto più alto viene detto Premium Price ed è come se l'impresa venisse premiata per il fatto che offre un qualcosa di estremamente diverso e di unico agli occhi del cliente.

Quando abbiamo parlato di posizionamento, cioè come il cliente percepisce il nostro prodotto in confronto all'offerta dei concorrenti, nel momento in cui vado a decidere di posizionarmi in un certo modo per differenziarmi dai concorrenti, sono due cose collegate per cui le relative scelte strategiche devono essere tra loro coerenti.

Quindi se decido di posizionarmi su una fascia alta del mercato, rivolgendomi ad un segmento di mercato particolarmente esigente, opterò per

a sostenere per offrire un prodotto o servizio differenziato. UNICITÀ- La differenziazione deve essere unica e distintiva rispetto alla concorrenza. Deve essere qualcosa di unico nel suo genere che solo la nostra offerta può fornire ai clienti. Questo può essere raggiunto attraverso caratteristiche uniche del prodotto, servizi aggiuntivi, esperienze personalizzate o qualsiasi altro elemento che ci differenzia dagli altri concorrenti. SOSTENIBILITÀ- La differenziazione deve essere sostenibile nel tempo. Non basta creare una differenza temporanea, ma è necessario mantenere nel lungo periodo questa caratteristica distintiva. Ciò richiede un impegno costante nell'innovazione, nella ricerca e nello sviluppo per continuare a offrire un valore superiore ai clienti rispetto alla concorrenza. In conclusione, la strategia di differenziazione si basa sulla creazione di un valore superiore per i clienti attraverso caratteristiche uniche, sostenibili nel tempo e che permettano di ottenere un prezzo premium per compensare i maggiori costi sostenuti.

A sostenere e dal punto di vista dell'impresa c'è convenienza ad attuare questa strategia quando questo si verifica.

ELEMENTI DI DIFFERENZIAZIONE SUI QUALI MI BASO,

- Gli cioè come rendo unica la mia proposta di valore, su quali caratteristiche del DIFENDIBILI prodotto o servizio o Brand → questi aspetti, da cui dipende l'unicità, la differenziazione del mio prodotto, devono essere cioè devono essere poco imitabili da parte della concorrenza perché altrimenti viene meno la caratteristica del vantaggio competitivo e cioè della sua durevolezza nel tempo.

COMUNICARE GLI ELEMENTI DI UNICITÀ

- Bisogna → anche qui c'è un legame con la politica di comunicazione perché se voglio che il mio cliente mi percepisca come unico per una determinata caratteristica, devo poi impostare coerentemente tutta la mia politica di comunicazione su quello per riuscire a fargli percepire quell'unicità che voglio.

Che percepisca. Es. di azienda che persegue la strategia di differenziazione è l'Apple che ha basato da diversi anni tutto il suo vantaggio competitivo sull'essere diversa, distinta da dagli altri. Questo vantaggio competitivo esterno e queste strategie di differenziazione richiedono alcune competenze, capacità e risorse fondamentali per l'impresa come ad es. le innovazioni (quindi la capacità di sviluppare innovazioni brevettate per poi difenderle dalle imitazioni), le disponibilità finanziarie (perché per renderci differenti molto spesso dobbiamo investire e sostenere più costi nella qualità, nell'innovazione, nella tecnologia, nei servizi e quindi è necessario ovviamente avere anche risorse finanziarie) e poi lo sviluppo di altre capacità che il nostro testo classifica in 3 tipologie fondamentali: capacità inside-out (da dentro a fuori, la capacità di gestire i processi interni che sono

necessari a soddisfare le esigenze del mercato, cioè quelle capacità di gestione di quei processi come ad esempio il processo di consegna, perché per un'impresa la capacità di gestire tutte le attività connesse alla