Appunti di Marketing Communications, prof Paola Signori

ORIENTAMENTI

Aziende possono essere orientate a:

Prodotto innovazione, R&S, novità fare prodotti nuovi e comunicare

  

l’innovazione;

Produzione investimenti, efficienza, lean production;

 

Cliente al centro c’è il cliente e le sue esigenze. Il prodotto o servizio

 

risolve un problema che il cliente percepisce.

L’impresa parla di relazione con il cliente ed essa ha un ciclo di vita:

customer life time (CLT) azienda fa qualcosa per entrare in relazione



con il cliente e per tenerlo in tale rapporto;

Marketing azienda non si ferma alla relazione con un cliente ma si

 

espande alla società e ai cittadini nuovo modello di marketing sociale



e sostenibile.

VALORE

Marketing deve creare valore. Se l’azienda è orientata al marketing il valore

deve essere creato per tutti gli stakeholder.

I clienti vogliono essere soddisfatti Modello di Kano:



se soddisfo le richieste dei clienti allora la risposta sarà

neutra in quanto il cliente si aspetta tale servizio e se

non lo ottiene è insoddisfatto. Quindi è necessario fare

più di quanto siano le aspettative del cliente. Si deve

misurare correttamente la soddisfazione. Si deve

eccedere di poco rispetto alle attese del cliente perché

la volta successiva si aspetterà ancora di più quindi si

deve considerare tale margine di miglioramento.

Il valore si calcola con la formula del Value:

Valore = benefici percepiti/sacrificio percepito

Sacrificio percepito = economico, stress, tempo ricevo valore se benefici



percepiti > sforzi richiesti.

Es. cerco volo aereo che costa poco ma ci metto tanto a trovarlo diminuisce



il valore.

Componenti del valore = cosa cerca il cliente (PIER):

1) PREZZO aziende offrono un prezzo minore, puntano alla convenienza.



Es. consumatori spendono tanto tempo nel cercare i prezzi minori e ci

sono società che li facilitano nella ricerca del prezzo inferiore Trivago.



Ryanair, Flixbus;

2) INNOVAZIONE prestazioni del prodotto, funzionalità, cose misurabili

 

es. Dyson;

3) EMOZIONE scelta in base all’emozionalità, a quanto piace il brand

 

es. Rolex, Tiffany;

4) RELAZIONE cliente vede valore nel fatto che un’azienda lo segua nei



momenti di bisogno e che non lo disturbi nei momenti in cui non serve.

(es. Sephora).

Lo spam è controproducente

Es. Netflix.

Il marketing deve trovare la UVP (Unique Value Proposition) detta anche USP

(Unique Selling Proposition), cioè la composizione del PIER adatta e unica

rispetto a tutti gli altri concorrenti, è ciò che viene apprezzata come valore e

che distingue l’azienda dai concorrenti.

Integrated marketing communication (IMC) = integrare in un progetto

coerente tutti gli stimoli comunicativi che creano un punto di contatto con il

cliente strategia di base dell’omnicanalità.



Si hanno diversi livelli:

Prodotto;

 Linea di prodotto

 Corporate



Philip Kotler è maggiore esponente del marketing e suggerisce di studiarlo

secondo questa formula che descrive l’indice del piano di marketing:

R – STP – Mmix – I – C

Tale formula contiene differenti tipologie di marketing:

R,S = marketing analitico composto da analisi di:

 

Scenario ambientale;

 Domanda;

 Concorrenza;

 Comportamento acquisto e consumo;



T,P = marketing strategico composto da:

 

Segmentazione e targeting;

 Posizionamento;

 Strategia;



Mmix, Cmix (communication mix) = marketing operativo composto da:

 

Marketing Mix;

 Marketing relazionale.



R = ricerca prima sezione del marketing plan da cui si parte a

 

descrivere la propria idea ricerca di dati, informazioni, fonti;



STP = segmentazione, targeting, posizionamento non sono la strategia

 

ma è la realizzazione di essa si dichiarano i target:



Consumer

o Reciver

o

Posizionamento è ciò che si vuole far ricevere ai target stimoli diversi a



target diversi.

Si decide qual è la UVP;

Mmix = Marketing mix considerare tutti gli stimoli di marketing in

 

modo integrale, omnicanalità (IMC) tutti i punti di contatto devono



comunicare lo stesso messaggio;

I = implementazione test di mercato, laboratorio, deve esserci per

 

forza la fase di testing, non si può uscire subito con una campagna ma

prima bisogna testarla su una piccola parte di mercato e poi la si

aggiusta. Si ha un gunt, cioè una divisione del lavoro (chi fa cosa);

C = controllo solo alla fine posso decidere i Key Performance Indicatori

 

= indicatori per controllare esecuzione di una strategia cambiano in



base agli obbiettivi e canali usati.

Questi compongono il piano di marketing il quale è così formato:

Copertina;

 Summary riassunto;

 

Fase analitica;

 Fase strategica;

 Implementazione;

 Controllo.



Deve essere curato come una campagna, come un bilancio e tutte le parti di

comunicazione aziendale. Punto cruciale è la componente di analisi che deve

essere convincente. MARKETING ANALITICO

ANALISI MACROAMBIENTALE

= analisi scenari ambientali.

Uno degli errori principali nei piani marketing è analizzare scenari generali

(andamento economia, popolazione, tecnologia). Ciò è sbagliato perché

l’analisi viene dopo un summary e quindi deve essere dedicata alla risoluzione

di un problema.

Per risolverlo è necessario capire i nuovi trends scenari possono essere:



Certi;

 Incerti = di lungo periodo si stima la probabilità che si verifichino. In

 

questo caso di sono 2 cose da fare:

1) Studiare nuovi trends analizzati nei rapporti ISTAT, COOP, GARTNER



tendenze molto probabili, di cui già ci sono le evidenze;



2) Calcolare probabilità delle tendenze future.

È un’analisi applicata, fatta sui nuovi trend e su ciò che pensano gli

esperti.

Le fonti solitamente sono secondarie, certificate (no blog, forum) centri



di ricerca di grandi aziende. Da essi si estraggono le cose necessarie a

risolvere il problema o che si riferiscono all’azienda.

Tali tendenze si misurano secondo 2 variabili:

1. Probabilità quanto è probabile che la nuova tendenza accada;



2. Impatto economico, finanziario, in termini di fattibilità.



Ogni trend deve essere classificato in termini di:

Opportunità;

 Minaccia.



La mappa per misurare opportunità e minacce ha come

variabili probabilità e impatto:

alta probabilità, alto impatto da fare;

 

alta probabilità, basso impatto non sono da fare;

 

bassa probabilità, alto impatto fare un piano di increasing, cioè come

 

agire nel caso in cui si dovessero verificare perché sono opportunità da

cogliere in quanto hanno un elevato impatto.

ANALISI PESTEL

= individua le tendenze, le eventuali minacce e le opportunità.

Tutte le tendenze sono raccolte per area:

P = political;

o E = economic;

o S = social;

o T = technological;

o E = enviromental;

o L = legal.

o

Per ogni lettera viene stimato l’impatto o la probabilità.

Il cool hunter (cacciatore di tendenze) scopre nuove tendenze di nicchia, non

vanno nelle grandi metropoli ma nelle periferie.

ANALISI SWOT

= punti forza e debolezza che l’azienda ha nell’affrontare le opportunità o

minacce analizzate in precedenza nella PESTEL.

Forza e debolezza sono valutate su 2 livelli:

1) Interno quanto l’azienda è forte, quanti punti di forza ha



indipendentemente;

2) Comparato quanto sono forti gli altri, quindi se sono più forti si hanno



punti di debolezza che neanche si potevano immaginare.

Punti di forza = notorietà marca, gentilezza personale, velocità servizio 

stessa valutazione che viene fatta all’interno dell’azienda deve essere fatta

anche sui maggiori competitors.

(cerca esempi su Biblioteche Business Source Premiere data monitor).

 

S = strenghts = punti di forza vantaggi, competenze, beni, personale,

 

esperienza, riserve finanziarie, valore aggiunto, prezzo, valori, qualità;

W = weakness = punti debolezza svantaggi, mancanza di

 

competenze, flusso di cassa, fornitori, esperienza, aree da migliorare,

cause di diminuzione vendite;

O = Opportunities = opportunità = motivi-tendenze che se sfruttate

 adeguatamente portano ad un miglioramento delle performance

dell’impresa aree da migliorare, nuovi segmenti, debolezze



concorrenti, trend, nuovi prodotti, innovazioni;

T = threats = minacce = motivi-tendenze che se non adeguatamente

 fronteggiate possono mettere a repentaglio i risultati aziendali 

cambiamenti economici, ostacoli, azioni concorrenti, impatto politico,

effetti ambientali, perdita del personale, domanda di mercato.

O e T sono state già individuate nella PESTEL fattori esterni.



S e W fattori interni



N.B.: una volta fatta questa analisi si deve collegare il tutto alla strategia.

Fasi analisi SWOT:

1. Esame opportunità e minacce ambiente;

2. Rilevazione punti di forza e debolezza impresa;

3. Assegnazione importanza fattori individuati:

opportunità-minacce valutate secondo attrattività o gravità;



o forze-debolezze valutate secondo rilevanza e prestazioni;



o

4. Confronto posizionamento su fattori interni ed esterni valutazione



integrata tra risorse e competenze disponibili e quelle necessarie per

cogliere opportunità e fronteggiare minacce. Vantaggio competitivo si ha

quando punti di forza impresa coincidono con fattori che permettono di

cogliere opportunità mercato;

5. Individuazione linee azione.

AUDITING = tecnica di valutazione e controllo dei risultati, fatto secondo

standard di revisione, supportato da info oggettive ogni aspetto aziendale



può essere sottoposto ad auditing punto di partenza per identificare punti di



forza e debolezza in rapporto a minacce e opportunità esterne.

Marketing audit = esame globale, sistematico, indipendente, periodico di:

Ambiente di mercato;

 Obiettivi;

 Strategie;

 Attività;



per definire aree problematiche, opportunità e per proporre un programma di

azione che migliori i risultati di marketing dell’impresa. Permette all’impresa di

conoscere bene l’ambiente operativo, le tendenze di mercato, elementi di

differenziazione dai concorrenti usati come base per fissare obiettivi e



strategie.

Deve essere fatto periodicamente e non solo in momenti di crisi o per

rispondere ad un rapido recupero dei concorrenti.

La figura dell’auditor può essere:

a) Interna auto-analisi limite: focalizzarsi su processi operativi

 

perdendo di vista visione d’insieme della strategia aziendale;

b) Esterna ottica imparziale limite: poca capacità informativa

 

autonoma, poca continuità.

L’analisi SWOT può essere utilizzata per applicare il marketing audit, in

particolare permette di:

Controllare in modo bilanciato la situazione attuale;

 Interpretare possibili scenari futuri supportando la pianificazione

 strategica;

Leggere politiche strategiche attuali e vettori futuri di un’impresa



Fasi di applicazione

della SWOT all’analisi di controllo:

1) ANALISI FATTORI SUCCESSO E DEBOLEZZA DELL’IMPRESA

a) Analisi interna FCS Key Factor Analysis = analisi fattori critici di



successo (FCS).

Sono decisi internamente e devono essere chiari a tutti i componenti

aziendali fondamentale nella fase analitica.



L’analisi interna deve essere fatta da dirigenti oppure se si è

consulenti esterni occorre chiedere almeno a 3 dirigenti (evitare

soggettività).

Viene chiesto un giudizio da 1 a 10 sulla qualità della performance

scelta, una sorta di autovalutazione.

b) Analisi FCS ponderati valutazione interna deve tenere conto di



ciò che il cliente vuole. La ponderazione è data dalla 3° colonna %



di quanto il cliente è interessato a quella performance.

Es. azienda si da 10/10 punti ma interessa solo al 20% dei clienti,

oppure si da 6/10 ma interessa al 70% del mercato.

(colonna 2) * (colonna 3) = punteggio ponderato i punti chiave sono



quelli che ottengono il valore maggiore nella 4° colonna.

c) Valutazione matrice performance/importanza

Da questa analisi

si ottiene una matrice composta da 4 quadranti.

Alto a destra principale, FCS con posizione di forza rispetto al



o mercato;

Basso a destra elevate prestazioni ma poco considerati dal



o mercato eccesso di investimento.



Tale analisi strategica non va inserita nel piano marketing ma è

fondamentale per capire in che ambiti investire maggiormente.

d) Analisi FCS ponderati e comparati Analisi concorrenza, maggiori



competitors. Possono emergere i punti di debolezza. Analisi strategica

che non viene posta nel piano di marketing.

Si inseriscono le prime 4 colonne della fase a.

Si aggiunge la 5° colonna con i punteggi che i dirigenti assegnano ai

loro competitors, valori ottenuti esternamente evitando soggettività.

(Punteggio assegnato concorrente) * (2° colonna) = punteggio

ponderato.

Il valore B della 2° colonna è lo stesso della fase a.

e) Valutazioni griglia comparazione graficamente si ha una griglia



di comparazione che chiarisce punti di forza e debolezza. Colonna

o centrale = punteggio ponderato nostra impresa;

Destra = punteggi concorrenti ponderati superiori la nostra



o impresa ha punti di debolezza;

Sinistra = punteggi concorrenti ponderati inferiori la nostra



o impresa ha punti di forza.

In tale figura:

Punti di forza fattore 3 e 4;

 

Punti di debolezza fattore 5 siamo peggiori di entrambi i

  

concorrenti.

f) Approccio strenghts – Weakness raccoglie info nelle sottofasi



precedenti, redige un rapporto sintetico che evidenzia punti di forza e

debolezza dell’impresa rispetto a mercato e concorrenti.

2) ANALISI AMBIENTE ESTERNO stimoli positivi e negativi provenienti dal



macro e ambiente:

a) Definizione obbiettivi di controllo degli ambienti macro e micro;

b) Analisi opportunità/minaccia nello scenario;

c) Probabilità e impatto eventi analizzati;

d) Matrice opportunità;

e) Matrice minacce;

f) Mappa priorità

3) VALUTAZIONI

a) Lista priorità;

b) Gap analysis;

c) Confronto possibili scenari;

d) Rilettura priorità sulla base del rapporto Strenghts-Weaknesses.

ANALISI DELLA DOMANDA

Nel piano di marketing è necessario inserire l’analisi della domanda, composta

da 3 fasi:

1) Identificare i Trend della domanda (= mercato) le tendenze sono



già state identificate nell’analisi macroambientale precedente;

2) Stimare mercato potenziale quanto è grande il mercato di



riferimento.

Who strategico = target di comunicazione è necessario:



a) Comprendere riceventi;

b) Definire target primario;

c) Definire target secondari.

Riceventi = audience, clienti, stakeholder, cittadini, famiglie, comunità.

Possono essere:

Diretti = target proprio della comunicazione = target di marketing

 + influenzatori generici e specifici.

Si dividono in:

Pubblici esterni = stakeholder, finanziatori, clienti, fornitori,

o sindacati, associazioni, autorità;

Pubblici interni = dirigenti, dipendenti terzisti;

o

Indiretti astanti = coloro che sono esposti alla nostra

 

comunicazione pur non essendo il nostro target primario o

secondario = analisti, collettività opinion leader o trend setter (se

non influenzatori), riceventi potenziali o esposti ai segnali

dell’impresa.

N.B.: se si considerano gli astanti come fondamentali non si deve

es. Ferrari sa che la maggior parte dei

usare l’indice di affinità 

suoi riceventi sono astanti, non sono il suo mercato primario ma fa

comunque pubblicità e marketing per creare un senso di marca. Se

invece si vuole rimanere nella propria nicchia non si considerano gli

astanti e quindi si può utilizzare l’indice di affinità.

L’azienda comunica anche senza pianificare la sua comunicazione, per

questo è necessario capire se i riceventi sono:

i. Desiderati;

ii. Indesiderati;

iii. Accidentali;

iv. Di 2° grado.

Una volta fatto questo si deve profilare il mercato e comprenderne le

reazioni e le influenze di contesto = aspetti sociali, attualità, politici,

modelli di vita. Possono essere positive, negative, locali:

Temi attualità;

 Tendenze socioculturali;

 Stimoli, segnali comunità;

 Stimoli successivi di 2° o 3° grado;

 Conoscenza contesto sociale:

 Supportive propositivi riguardo al prodotto o bene offerto;



o Non supportive non supportano prodotto o bene offerto;



o Stakeholders;

o Mixed blessing;

o Marginal;

o

Variazioni nei codici e nei sistemi di decodifica.



Si deve quindi inserire nel piano di marketing la PEST analysis per

individuare tendenze e le eventuali minacce

e opportunità.

Il mercato totale è composto da diverse

categorie: Centri di influenza = consumatori non

 ancora nel target ma potenzialmente

interessati all’azienda;