Che materia stai cercando?

Nozioni per l'esame di Gestione dei Sistemi Logistici e Produttivi Appunti scolastici Premium

Appunti per il corso di Gestione dei Sistemi Logistici e Produttivi (IV scaglione ing. gestionale) basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Pozzetti dell’università degli Studi del Politecnico di Milano - Polimi. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Gestione dei sistemi logistici e produttivi docente Prof. A. Pozzetti

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Esistono molteplici varianti di rete a due livelli. Fra queste spicca particolarmente la rete a due livelli

con transit point, caratterizzata da una struttura essenzialmente identica a quella a due livelli

standard con la differenza che i magazzini periferici sono sostituiti da transit point. Ovviamente si

ricorda che frequenti sono anche le alternative ibride in cui compaiono sia transit point sia magazzini

periferici.

I transit point possono operare secondo modelli operativi diversi:

Semplice smistamento delle unità di carico già formate a monte, e quindi ricezione delle

- merci e successivo invio.

Ricezione di una consegna massiva, risultante da un insieme di ordini di vari clienti, picking

- e quindi formazione e invio delle unità di caricato ai singoli clienti. 28

Una rete a tre livelli, detta anche rete mista, è il caso più complesso di rete distributiva. In essa,

infatti, possiamo trovare sia trasferimenti diretti, sia trasporti da fornitori a depositi centrali, sia

trasporti da depositi centrali a transit point o depositi periferici. Una rete distributiva a tre livelli

permette la più completa ottimizzazione dei trasporti: ad esempio, per clienti che sono soliti

acquistare grosse quantità di prodotti e con costanza nel tempo sarà possibile organizzare un

trasporto diretto o, dall’altro lato, per clienti più sporadici e distanti sarà possibile far transitare le

merci attraverso i vari magazzini e transit point prima di farle giungere a destinazione. Chiaramente,

una rete distributiva a tre livelli deve scontrarsi con problemi quali:

Maggiori scorte in circolazione e quindi maggiore capitale immobilizzato.

- Difficoltà di previsione della domanda per i singoli depositi.

- Investimento e costo di gestione molto elevato.

- L’Evoluzione dei Sistemi Logistici e Produttivi

La progettazione dei prodotti è cambiata moltissimo nel corso degli anni. Passiamo a vaglio i

principali passaggi storici fondamentali: 29

Design for manufacturing. Primo passaggio storico fondamentale è stato quello da

- manufatto realizzato da un artigiano specializzato a prodotto industriale costruito ed

assemblato a veloci ritmi e in maniera sempre identica.

1

Design for assembly . Con l’evolversi del montaggio automatizzato, i prodotti hanno dovuto

- rivedere anche il modo con cui questi venivano assemblati. In particolare, passaggio cruciale

è stato il progredire da operazioni solitamente eseguite a mano a attività svolte in

automatico.

Design for maintainability. Alcune componenti di un prodotto sono sviluppate per potere

- essere sostituite o eventualmente riparate facilmente (si pensi, ad esempio, alle componenti

di un autoveicolo).

Design for disassembly. Alcune componenti di un prodotto sono sviluppate per poter essere

- recuperate o riciclate (si pensi, ad esempio, alle componenti di un computer).

Oggi, la progettazione si sta concertando anche su altri aspetti una volta poco rilevanti quali: la

riduzione del consumo di energia, il non impiego di materie prime tossiche, l’utilizzo di materie

riciclabili e sostenibili o anche il riutilizzo di alcune componenti.

Tutto ciò è stato possibile anche e soprattutto attraverso una costante evoluzione della

progettazione dei sistemi produttivi e logistici e grazie a una maggiore integrazione fra le varie aree

aziendali. In particolare, in passato, chi si occupava della progettazione del sistema produttivo in

senso fisico tendeva a non occuparsi anche degli aspetti gestionali e dell’organizzazione del lavoro.

Oggi questa suddivisione non è assolutamente più pensabile, ma anzi la tendenza ormai consolidata

è quella di ragionare in termini sempre più integrati. Nello specifico, quello che l’industria ha cercato

di fare nella progettazione dei sistemi produttivi e logistici è stato cercare una coesione sempre più

forte fra le principali attività che accompagno la realizzazione di un prodotto, ossia:

La progettazione del sistema fisico, in cui ricadono attività come la scelta della miglior

- configurazione produttiva e di assemblaggio e il dimensionamento della capacità

complessiva, e quindi la decisione se è più conveniente produrre internamente (make) o far

realizzare in outsourcing (buy).

La progettazione del sistema logistico, in cui ricadono attività come l’organizzazione delle

- strutture di immagazzinamento, dei centri di smistamento e la creazione di reti commerciali

solide.

La progettazione del sistema gestionale, in cui ricadono attività come il posizionamento nel

- modello di Wortmann, l’organizzazione della controllo qualità o anche la manutenzione e il

ciclo di vita del sistema fisico.

In aggiunta a ciò, diviene essenziale coordinare anche tutte le attività di supporto come la gestione

delle mansioni degli operatori, la loro assunzione e formazione o il coordinamento fra reparti diversi.

Fondamentale è il ruolo dell’automazione all’interno dell’azienda.

1 Per comprendere bene cosa ha comportato l’introduzione del design for assembly, si prenda a

modello gli sportelli che chiudono il vano batteria di telecomandi e altri dispositivi elettronici. Tali

sportelli sono progettati per essere aperti e chiusi più volte nel corso della loro vita utile dall’utente

che utilizza il dispositivo. Tuttavia, la realizzazione di una macchina che simuli il movimento della

mano dell’uomo per la loro chiusura automatica in fase di assemblaggio ha comportato molto più

sforzo e complessità progettuale rispetto a uno sportello che una volta installato non deve essere

più rimosso. 30

A partire dagli inizi degli anni ’80 si è dedicata sempre più attenzione ai sistemi FMS (Flexible

Manufacturing System). Tali sistemi erano caratterizzati da un totale automatismo, dall’attività di

immagazzinamento degli approvvigionamenti fino alla fine del ciclo di realizzazione dei prodotti,

compresa la pulizia degli utensili. Tuttavia, contrariamente alle previsioni di quegli anni, sistemi di

questa tipologia sono progressivamente scomparsi. Infatti, gli impianti FMS richiedevano

lunghissime fasi di progettazione e soprattutto enormi investimenti, sostenibili solo a fronte di una

domanda costante e sostenuta. Tuttavia, una serie di eventi a catena quali la globalizzazione dei

mercati, la delocalizzazione produttiva, la crescente incertezza della domanda di mercato dovuta

anche e soprattutto a consumatori sempre più esigenti e consapevoli, ha fatto sì che la tendenza si

spostasse verso altri sistemi. È così che prendono piede nel corso degli anni ’90 i cosiddetti sistemi

CIM (Computer Integrated Manufacturing), forti di migliori strumenti di comunicazione e

informatizzazione che potevano garantire una maggiore integrazione fra aree aziendali diverse. Nel

corso degli anni duemila, si assiste all’evoluzione dei sistemi CIM, acquisendo sempre più vigore la

cosiddetta lean automation: infatti, l’automatizzazione dei processi si sposta soltanto verso quelle

aree in cui i benefici possono essere effettivamente superiori rispetto ai costi, ossia in quelle aree

dove è strettamente necessario ridurre gli scarti, migliorare l’affidabilità, eliminare tempi morti.

Oggi, il mercato è ancora in trasformazione, e l’industria sta concentrando i suoi sforzi sul

raggiungimento di ancora più semplicità e integrazione. Tutto ciò è reso possibile dalla cosiddetta

internet of things, la diretta applicazione del modello di internet di condivisione e centralizzazione

delle informazioni all’industria, introducendo così nuove possibilità come quella di operare nella più

totale mobilità e in tempo reale.

Il sistema di produzione della singola azienda può essere considerato come un anello di un’ampia

catena che rappresenta la filiera produttiva cui il sistema produttivo afferisce. Ogni azienda, per

quanto numerose siano le attività legate alla realizzazione dei propri prodotti, non è un’entità isolata

31

ma si trova necessariamente a interagire con altri soggetti. Chi produce, ad esempio, ha bisogno di

appoggiarsi a distributori e rivenditori al dettaglio perché i suoi articoli possano raggiungere il

consumatore al momento giusto, nel luogo giusto, nella giusta quantità e al giusto prezzo. E talvolta,

tra produttore e retailer son presenti altri attori in grado di assicurare i servizi di stoccaggio e

trasporto. Proprio per questo, possiamo definire la supply chain come l’insieme dei processi che

portano dalle materie prime fino al consumo finale dei prodotti finiti o, in altre parole, il complesso

delle funzioni, interne ed esterne all’impresa, che permettono alla catena del valore di realizzare

prodotti e servizi e farli giungere al cliente.

La gestione della supply chain si è evoluta molto nel corso degli anni e con essa la configurazione

delle aziende:

1. Inizialmente il focus riguardava l’azienda considerata in maniera non integrata e con confini

ben definiti. Esistevano quindi sezioni distinte che si occupavano ciascuna degli

approvvigionamenti, della produzione e della distribuzione, con l’obiettivo di ridurre i costi

e ottimizzare i processi individualmente (figura 1).

2. Successivamente, comincia il processo di integrazione fra le varie aree aziendale, tanto che

inizia a prendere forma il concetto di logistica integrata. Il focus non è più soltanto sulle

singole aree, ma lo sguardo è sinottico (figura 2).

3. Oggi, il concetto di integrazione si è esteso non soltanto internamente all’impresa, ma anche

a quelle che sono le fasce più esterne, ossia la gestione dei fornitori e dei clienti, con

l’obbiettivo di ottimizzare le prestazioni complessive (figura 3).

Figura 1

Figura 2

Figura 3

La Misura delle Prestazioni dei Sistemi Logistici e Produttivi 32

La misura delle prestazioni è una pratica ormai consolidata nelle organizzazioni aziendali. Le ragioni

che spingono un’azienda a dotarsi di un sistema di misura delle prestazioni sono molteplici:

Quantificare in maniera oggettiva il risultato finale e le performance di processi o di singole

- aree aziendali. In generale, infatti, non è possibile migliorare ciò che non è misurabile, o

meglio, è possibile agire anche in assenza di misura, ma proprio l’assenza di misura rende la

valutazione del miglioramento soggettiva, e quindi soggetta anche a valutazione

opportunistiche. Inoltre, il fatto di disporre di misure oggettive mette l’azienda in condizione

di condividere i suoi risultati con i propri dipendenti, con i propri clienti e con i propri

fornitori.

Individuare tempestivamente eventuali situazioni anomale. Un buon sistema di indicatori di

- misura della prestazioni permette la rilevazioni rapida di criticità che, altrimenti, con la sola

contabilità industriale, potrebbero essere rilevate troppo tardi.

Monitorare l’evoluzione delle prestazioni del tempo in relazione agli obiettivi aziendali e alle

- esigenze dei clienti. La misura sistematica delle prestazioni permette di costruire una base

di dati necessaria per poter tracciare la storia e l’evoluzione dell’impresa. In questo modo,

conoscendo e analizzando le relazioni causali tra condizioni operative e prestazioni, è

possibile effettuare diagnosi “a posteriori” che aiutino il decisore a comprendere e gestire

determinati fenomeni nel momento in cui si ripresentano.

Definire obiettivi realistici di miglioramento delle prestazioni. Un sistema di misura di

- efficacia e di efficienza deve essere in grado di rilevare la capacità dell’impresa di gestire le

variabili critiche che stanno alla basa del vantaggio competitivo, individuando prospettive

di risultato (non esclusivamente di natura finanziaria) coerenti con le risorse e i mezzi a

disposizione.

Responsabilizzare ciascuno in rapporto al proprio ruolo. Il sistema di misura deve permettere

- di isolare il contributo di ogni reparto e di ogni singola risorsa per poter identificare dove

siano localizzate le cause della scarsa performance. In questo modo, diviene possibile

intervenire in maniera chirurgica solo sui reparti meno efficienti, senza coinvolgere o

penalizzare gli altri che stanno svolgendo il loro lavoro in modo appropriato. Ad esempio,

appare chiaro come sia possibile agganciare sistemi di retribuzione variabili al risultato.

In generale, la misura delle prestazioni di un’area aziendale può potenzialmente influire sulla

prestazione stessa (effetto diretto) oppure non influire sulla prestazione ma cambiare il risultato

della misura (effetto indiretto).

Vediamo un esempio di effetto diretto. Supponiamo di volere misurare la puntualità di consegna.

Potremmo scegliere due alternative: calcolare la percentuale di ordini in ritardo oppure calcolare il

ritardo medio. Nel porre obiettivi di miglioramento di questi indicatori, sarà naturale che scegliendo

il primo si ottenga una riduzione della percentuale di ordini in ritardo, mentre scegliendo il secondo

si ottenga una riduzione del ritardo medio. Questo implica che nel primo caso il sistema produttivo

orienterà le sue scelte tecnologiche e gestionali in modo da ridurre il numero di ordini in ritardo,

ottenendo come risultato una situazione con pochi ordini in ritardo, ma ciascuno con un ritardo

molto elevato. Nel secondo caso, invece, le scelte che si faranno porteranno ad avere un ritardo

medio molto contenuto (ad esempio un solo giorno), ma probabilmente spalmato su un grande

numero di ordini, poiché, dato l’indicatore scelto, è preferibile mandare in ritardo di poco un nuovo

ordine che non aggiungere ritardo a un ordine che lo sia già.

Vediamo un esempio di effetto indiretto. Supponiamo di volere misurare la produttività della

manodopera. Il risultato potrebbe essere influenzato: da un comportamento “zelante” oppure da

un comportamento “diffidente”. In entrambe le situazioni, un operatore, sapendo di essere

33

monitorato, potrebbe influenzare le proprie prestazioni lavorative così da falsare le misurazioni

della sua performance. Ne deriva che gli indicatori vanno scelti considerando attentamente il

comportamento da essi indotto, senza penalizzare alcuni aspetti delle prestazioni o generare facili

risultati solo grazie a comportamenti opportunistici.

Un sistema di misura delle performance affidabile ed efficiente deve avere un buon trade-off fra

diversi requisiti:

Completezza, ossia fornire un quadro quanto più completo, globale ed esaustivo dei processi

- aziendali.

Precisione, ossia essere sensibile ai mutamenti degli input e rispondere ad essi nella giusta

- misura. Inoltre, deve essere tenuto presente che spesso e volentieri i dati hanno

intrinsecamente un certo margine d’errore, pertanto risulta inutile sviluppare indicatori

estremamente sofisticati da un punto di vista analitico se esiste l’eventualità che i dati in

input siano non del tutto affidabili.

Economicità, ossia minimizzare i costi e massimizzare i benefici.

- Percepibilità. I risultati delle analisi devono essere facilmente leggibili e interpretabili.

- Tempestività. Gli indicatori di performance devono fornire delle valutazione non troppo

- ritardate rispetto all’istante corrente in cui vengono prese eventuali decisioni. Si pensi al

controllo qualità: ricevere un feedback rapido permette di correggere un processo ed evitare

di produrre prodotti difettati.

Relazione con le responsabilità. Nell’elaborazione e nella presentazione delle valutazioni

- ciascun operatore e ciascuna area aziendale deve ricevere un feedback che è legato alle

proprie responsabilità e ai propri ambiti decisionali: ad esempio, un capo reparto avrà

bisogno di un report prestazionale su un’area dell’azienda molto più puntuale rispetto

all’amministratore delegato.

Manutenibilità. Il sistema di misura delle performance deve essere progettato anche per

- rispondere a eventuali modifiche dei target aziendali.

Orientamento al medio-lungo termine. È importante che un buon sistema di misura delle

- performance sia affiancato da uno storico affinché si possa conoscere in ogni momento

l’evoluzione temporale delle performance e l’andamento delle prestazioni.

Distinguiamo i due concetti di efficienza e di efficacia:

Il termine efficienza (nell’uso delle risorse) fa riferimento alle prestazioni interne, ovvero

- non direttamente percepibili dal cliente, e con esso s’intende la misura delle risorse

consumate dall’azienda nel produrre il proprio output. Tipicamente le metriche assumono

!"#$"#

la forma di , dove l’output è il risultato (ad esempio, i volumi realizzati o il valore

%&$"#

dell’output generato) e l’input è l’effort aziendale (ad esempio, i volumi o il valore delle

risorse consumate).

Il termine efficacia (nel servire il mercato) fa riferimento alle prestazioni esterne, ovvero

- direttamente percepite dal cliente, e con esso s’intende la misura della capacità dell’impresa

'('&#% *% +",,'++!

di soddisfare il cliente finale. Tipicamente le metriche assumono la forma di ,

'('&#% #!#-.%

dove il concetto “evento” può essere la consegna dell’ordine nel rispetto dei tempi richiesti,

l’accettazione del livello qualitativo, la realizzazione delle modifiche proposte dal cliente.

Il Servizio al Cliente 34

Le prestazioni di servizio sono di estrema importanza nel contesto di aziende produttive, poiché tra

le prestazioni esterne (ovvero quelle direttamente percepibili dal cliente), esse sono quelle più

facilmente modificabili agendo sulle sole leve gestionali, con limitati interventi sulla configurazione

fisica del sistema.

Con l’espressione servizio al cliente s’intende l’insieme delle prestazioni “immateriali” associate ai

prodotti, volte a soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente. Tali prestazioni possono quindi

essere assunte come indicatori dell’efficacia del processo produttivo logistico.

L’ampiezza di gamma misura il numero di articoli offerti per la vendita. L’ampiezza della gamma ha

un grande valore per il cliente poiché maggiore è l’ampiezza maggiori sono le possibilità di

soddisfare le esigenze dei clienti acquistando da un unico fornitore. Nello specifico, l’ampiezza di

gamma è legata a due fattori:

Al numero di famiglie di prodotto o le tipologie di modelli offerti, e in tal caso parliamo di

- ampiezza orizzontale.

Al numero di articoli offerti per ciascuna famiglia di prodotto o tipologia di modello, e in tal

- caso parliamo di ampiezza verticale.

Ad esempio, prendendo a modello l’ampiezza della gamma dei prodotti di Coca-Cola:

Come si può osservare, l’ampiezza orizzontale è data dalle varie tipologie di prodotto offerte (Fanta,

Coca-Cola, Sprite ecc.), mentre l’ampiezza verticale si sviluppa su vari livelli: prima nelle possibili

varianti, poi nei vari articoli per ogni variante e infine alle SKU (stock-keeping unit) per ogni articolo.

Il tempo di ciclo di ordine-consegna, indicato anche con il nome di tempo di evasione dell’ordine,

è dato dall’intervallo di tempo intercorrente tra il momento di emissione dell’ordine e l’istante di

consegna delle merci. Il tempo totale che intercorre dal momento dell’ordine al momento di

35

consegna ha un valore notevole per il cliente poiché minore è il tempo di ciclo ordine-consegna

minori sono i rischi di fornitura e le scorte da tenere in sicurezza. In particolare, il tempo di ciclo

ordine-consegna è legato a:

Al tempo di esecuzioni delle fasi che compongono il ciclo dell’ordine (accettazione,

- allestimento e infine spedizione).

Al grado di copertura delle scorte, ossia se l’ammontare delle scorte è sufficiente a coprire il

- quantitativo dell’ordine totalmente, parzialmente o per nulla. Ovviamente nel primo caso il

tempo di consegna sarà molto più rapido rispetto al situazione in cui il fornitore non abbia

scorte.

La puntualità misura di quando l’azienda si sia discostata dalle date di consegna richieste,

rispettivamente da quella richiesta dal cliente e da quella pianificata. La puntualità ha valore per il

cliente poiché riduce l’incertezza di fornitura e aumenta la possibilità da parte del cliente di

pianificare le attività successive al ricevimento.

In particolare, fissata una finestra temporale in cui la consegna dovrebbe avvenire, le alternative


PAGINE

119

PESO

14.16 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher rocchidaniele96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione dei sistemi logistici e produttivi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Pozzetti Alessandro.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Gestione dei sistemi logistici e produttivi

Appunti di Gestione dei sistemi logistici e produttivi : Gestione del sistema di produzione
Appunto
Riassunto esame di gestione dei sistemi logistici e produttivi, prof Andrea Sianesi, libro consigliato: La gestione del sistema di produzione, Andrea Sianesi
Appunto
Riassunto esame Gestione dei sistemi logistici e produttivi: Gestione del sistema di produzione, prof. Sianesi
Appunto
Appunti di Gestione dei sistemi logistici e produttivi
Appunto