Appunti di Fondamenti di organizzazione

Appunti di Fondamenti di Organizzazione

I problemi dell’organizzazione

Il pensiero organizzativo nasce a cavallo tra 800 e 900. Prima le attività organizzative erano

piuttosto semplici. Dalla Seconda Rivoluzione Industriale inizia a sentirsi l’esigenza di dare

un’organizzazione ai processi.

La prima scuola è la Scuola Classica.

La Scuola Classica e l’organizzazione scientifica del lavoro

Il principale teorico è Taylor, l’obiettivo è di aumentare la produttività del lavoro della

fabbrica e massimizzarne l’efficienza, puntando tutto sulle economie di apprendimento, di

scopo e di scala. Il concetto su cui si costruisce questo modello mette al centro la struttura

organizzativa e le procedure. Gli esseri umani sono un fattore produttivo a cui non si dà

troppo valore, anche perché non sono specializzati. La possibilità per farli lavorare era quella

di attribuire piccoli compiti semplici da svolgere e ripetibili spesso. L’attività di Taylor è quella

di dividere ogni passaggio produttivo in più passaggi basilari. C’è una forte distinzione tra

“quelli che pensano” e “quelli che fanno” i primi concepiscono la sequenza delle attività e i

secondi eseguono i passaggi. È molto forte la presenza della gerarchia, per la quale venivano

istituiti dei capi per ogni attività, col compito di dirigere e controllare l’operato dei lavoratori.

La standardizzazione delle attività è massima. Si utilizzano incentivi e premi (cottimo), per

migliorare i rendimenti.

Questa teoria ha permesso di raggiungere gli obiettivi, ma è stata molto criticata per

l’alienazione dei lavoratori, che a sua volta portava a monotonia e quindi errori (anche gravi)

per distrazione. Inoltre, si assiste alla deresponsabilizzazione dei lavoratori, che nuovamente

riduce il livello di attenzione, portando a un’inibizione della creatività, della spinta

all’innovazione e del pensiero critico. Si ha una vera e propria spersonalizzazione dei

lavoratori.

La Direzione Amministrativa di Fayol e Mintzberg

L’obiettivo è rendere più efficace la produttività del lavoro amministrativo e aziendale. Si

organizzano dei principi per organizzare il lavoro amministrativo. Anche qui grande

importanza è rivestita dalla gerarchia: è grazie al lavoro dei capi che le varie funzioni possono

essere coordinate. Il comando deve perciò essere unico. Viene ottimizzato lo span of control:

si definiscono limiti per cui a un capo non possano rispondere più di n collaboratori. Lo span of

control viene anche utilizzato come variabile della paga aziendale. Vengono accorpate attività

omogenee “per tecnica” e così si hanno differenti Direzioni per competenza tecnica. Si

sviluppano anche le competenze manageriali.

La Burocrazia di Weber

Si immagina un’azienda burocratica. In questo caso la burocrazia è intesa come il “governo

degli uffici”. Viene nuovamente dato molto spazio alla componente gerarchica. Le posizioni

all’interno dell’organigramma devono essere ricoperte in modo scientifico attraverso processi

volti a massimizzare la comunicazione tra gli uffici. Vi sono numerose procedure e regole per

ridurre l’incertezza e la probabilità di “errore umano”.

Le Relazioni Umane

Elaborata da molti psicologi (Mayo, Marlow, McGregor, Herzberg e Roethlisberger), questo

movimento mette in dubbio il modello di Taylor dal punto di vista della produttività delle

persone. Tramite un celebre esperimento di Mayo e Roethlisberger si realizza che le persone

rendono più quando viene data a loro attenzione. Si sviluppano così pratiche e stili

manageriali improntate a:

Allargamento (numerosità) e arricchimento (responsabilità) delle mansioni

 Job rotation

 Meccanismi di delega e coaching



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Lavoro in team

 Analisi di clima, con cui individuare interventi ad hoc su stili e modalità della

 comunicazione, livelli di conflittualità, fiducia, ecc. per il miglioramento.

Queste teorie seguono il paradigma del “one best way”, che concepisce un unico modo di

migliorare l’efficienza. Il paradigma che si contrappone è il “one best fit”.

La Scuola Decisionale (Simon, Barnard e March)

L’organizzazione esiste per risolvere problemi. Secondo Simon l’uomo è un essere con

capacità cognitive finite e razionalità limitata. La risoluzione dei problemi si scontra con

questa razionalità limitata. L’organizzazione così serve per ridurre gli errori derivanti da

questo scontro, supportando i processi decisionali su vari livelli.

La Scuola Cognitivista

L’organizzazione è l’insieme dei processi cognitivi delle persone che operano all’interno

dell’unità organizzativa.

L’organizzazione è uno strumento per capire e agire in situazioni complesse e ambigue.

L’Approccio Contingente

Apoteosi del concetto di “best fit”. I modelli organizzativi devono adattarsi al contesto in cui

operano. Contesti di mercato fortemente dinamici richiedono modelli organizzativi altamente

flessibili, viceversa, contesti stabili richiedono modelli organizzativi più strutturati. Il modello

burocratico perciò funziona bene in quei contesti di mercato stabili nel tempo, in cui alle

persone è richiesto sempre lo stesso comportamento (procedura).

Prestazioni

La performance

Insieme di attività svolte e di risultati conseguiti in relazione agli obiettivi aziendali e alle

aspettative di ruolo.

Si compone di tre parti, la “task performance”, la “contextual performance” e la “ethical

performance”. La prima parte è la componente tecnica, la seconda i comportamenti di

cittadinanza organizzativa, mentre la terza è la componente etica.

Esistono comportamenti detti “disfunzionali”, come l’opportunismo, la scarsa gestione della

rabbia, l’assenteismo, il presenzialismo (lavorare anche quando non si dovrebbe farlo).

Determinanti importanti sono le caratteristiche individuali, in parte modificabili, in parte no.

La Competenza

Caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata a una performance efficace o

superiore in una mansione o situazione specifica e misurabile sulla base di un criterio

prestabilito. (Boyatzis, 1982)

Le competenze sono caratteristiche individuali intrinseche che determinano i modi di

comportarsi, di pensare, di decidere e il livello e la qualità dei risultati che si ottengono,

ripetendosi nelle loro grandi linee nelle diverse situazioni (stabilità della competenza). (Guion,

1991)

Personalità e valori

Sono caratteristiche diverse: la personalità è in parte innata e geneticamente determinata. I

valori si apprendono dalle relazioni, dall’ambiente e dal periodo.

Personalità

Definizione

“Struttura relativamente stabile interna che contiene e organizza gli affetti, le emozioni, i

bisogni, i desideri, gli scopi e i comportamenti di una persona (unità e continuità della

condotta e dell'esperienza) (…) Ciò che rende conto di come una persona pensa e sente, di

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come agisce, di che cosa può diventare e di ciò che è comune e distintivo di ciascuna

individualità.” (Caprara, 2013)

Determinanti

Il 40-60% delle variazioni di comportamento è riconducibile al temperamento ovvero alla

componente innata/geneticamente determinata della personalità (nature).

La restante parte a processi di apprendimento/adattamento (nurture).

Rilevanza

Dimensione su cui l’individuo costruisce la propria identità personale.

 Dimensione che consente all’individuo di comprendere l’identità altrui con impatti sulla

 relazione.

Dimensione con impatto sugli stili e la cultura aziendale (in ruoli apicali).



Attraction-Selection-Attrition e Fit Persona-Organizzazione/Ruolo

La personalità e i valori sono fondamentali per comprendere il rapporto individuale delle

persone con il lavoro, la loro percezione di coerenza in generale con il contesto per quanto

concerne gli stili di comportamento. Il modello dell’”attraction, selection e attrition”

(Schneider, 1987) postula che “le persone determinano l’organizzazione” ovvero la cultura, il

clima e le prassi organizzative. Alla base del modello c’è il concetto di fit persona-

organizzazione/ruolo: persone con personalità e orientamenti valoriali coerenti con

l’organizzazione sono attratte e si inseriscono positivamente al suo interno. L’opzione “uscita”

diventa positiva a fronte di una mancata corrispondenza persona-organizzazione.

Il concetto di tratto

“Sistema di costellazioni affettivo-cognitive e comportamentali abituali (…) disposizioni

relativamente stabili che per natura rendono alcune reazioni più accessibili e pertanto più

probabili di altre (…)”

La personalità è rappresentata come un insieme di tratti.

Strumento per valutare i tratti è il test dei “Big Five”. I tratti esaminati sono:

Estroversione: esprime l’orientamento attivo, dinamico e fiducioso nei confronti dei

 diversi eventi della vita e la misura in cui una persona cerca stimoli nel contesto.

Descrive la qualità e l’intensità dei rapporti interpersonali, la dominanza, il livello di

attività, il bisogno di stimoli, la capacità di provare gioia.

Nevroticismo: rileva e misura la sensibilità della persona agli stimoli del contesto.

 L’elevata sensibilità è usata come protezione.

Amicalità: Fa riferimento alla tendenza di una persona a ricercare e costruire relazioni

 positive e armoniche. Rileva e misura le modalità e il contenuto delle relazioni.

Propensione a collaborare, è il tratto su cui ci si concentra quando si incontra per la

prima volta una persona.

Coscienziosità: compliance con le regole e con le prescrizioni, precisione e costanza

 nel portare a termine le attività e nel perseguire gli obiettivi, affidabilità. Disposizione

naturale a darsi degli “obiettivi sfidanti”, a essere orientati al risultato e a monitorarne

la qualità. Disposizione a lavorare bene in contesti organizzativi strutturati

caratterizzati da alti livelli di delega.

Apertura all’esperienza: fa riferimento al livello di curiosità di una persona e alla sua

 gamma di interessi. Valuta la ricerca proattiva, l’esperienza spontanea, la tolleranza e il

piacere di esplorare ciò che non è familiare.

Esistono altri test:

PF 16, Cattel - Myers Briggs Type Indicator - Locus of Control

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In particolare, il Locus of Control porta a due possibili risultati:

Locus of Control esterno: percezione che i risultati raggiunti siano stati influenzati da

 fattori esterni e non controllabili

Locus of Control interno: percezione di avere realizzato dei risultati grazie alle proprie

 competenze, forza di volontà, resilienza.

I valori

Sono convinzioni profondamente radicate e stabili che rappresentano un criterio in base a cui

l’individuo definisce le proprie priorità e decide modalità e orientamenti motivazionali e

comportamentali.

Sono rappresentazioni mentali di ciò che conta nella vita di ognuno che consentono di

distinguere ciò che è importante e ciò per cui vale la pena assumersi dei rischi e/o “metterci

la faccia”.

Sono principi che orientano la riflessione, la decisione e il comportamento in situazioni

complesse; consigliano come prendere una decisione quando agire non è semplice.

Ove manifesti, rappresentano la base per la costruzione della credibilità e della fiducia

interpersonale.

Il valore viene determinato come un insieme integrato di:

Credenze e modelli di pensiero

 Reazioni emotive

 Criteri di valutazione



Si genera e si organizza attraverso un processo di apprendimento sociale.

I valori si distinguono in:

Valori terminali: sono fondamentali nella vita, sono pochi e danno senso all’esistenza

 Valori strumentali: sono importanti per i comportamenti, sono numerosi e funzionali

 ai valori terminali

Non sempre le azioni compiute (enacted values) rispecchiano i valori che vengono dichiarati

(espoused values).

Anche in questo caso risulta importante il modello “attraction, selection e attrition”, in cui

vengono inseriti anche i valori.

La percezione

È il processo psicologico di creazione di una immagine interna del mondo esterno. Esso

consiste nel processo cognitivo ed emotivo di raccolta e organizzazione di dati sensoriali

relativi a persone, oggetti, situazioni, eventi e nel processo cognitivo/emotivo di

interpretazione e valutazione dei dati stessi sulla base di criteri e modalità che si sono

consolidati attraverso l’esperienza e/o che caratterizzano lo stile cognitivo della persona.

Pertanto, la percezione è il processo attraverso cui l’individuo percepisce e dà un senso alla

realtà (sensemaking) ed è soggettiva.

La percezione è selettiva e stereotipizzante.

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Regole percettive

Gli individui hanno un’attitudine innata a organizzare gli stimoli connettendoli tra di loro e a

conferire un significato all’insieme di ciò che viene percepito. L’organizzazione degli stimoli

avviene seguendo regole di organizzazione di cui non siamo consapevoli:

1. Figura/sfondo: alcune cose vengono percepite in primo piano, altre sullo sfondo

2. Buona forma: si vede/apprezza ciò che è simmetrico, a volte sforzando la realtà

3. Prossimità: si tende a mettere insieme/accorpare cose vicine tra loro

4. Somiglianza: si accorpano forme simili

5. Chiusura: si percepiscono elementi non presenti, che permettono di chiudere forme

6. Esperienza passata/mindset: le nuove informazioni vengono ricondotte a

informazioni e modelli appresi in precedenza.

“Eyes on the prize”: avere un obiettivo fa percepire il traguardo/sforzo più semplice da

raggiungere/affrontare.

Percezione interpersonale

La percezione interpersonale è condizionata da bias o distorsioni cognitive:

Prima impressione: percezione immediata delle caratteristiche altrui, crea l’idea

 principale della persona.

Effetto alone: si osserva una caratteristica rilevante soggettivamente e la percezione

 di questa viene estesa a tutta la persona (es. i belli sono considerati anche più

intelligenti o spiritosi).

Proiezione: si attribuiscono caratteristiche proprie agli altri, di solito le più distintive.



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Stereotipo e pregiudizio: sistemi di credenze e convinzioni relativo alle

 caratteristiche di un gruppo/categoria sociale. Sono alimentati dalla non conoscenza

della persona.

Personalità implicita: alcune caratteristiche che vengono attribuite alla persona si

 associano ad altre caratteristiche che si “deducono”.

Profezie auto avveranti: le aspettative nei confronti di altri condizionano il nostro

 comportamento, che stimola nell’interlocutore un comportamento che era quello che ci

aspettavamo.

I processi organizzativi condizionati dalla percezione sono tanti, per esempio il modo in cui un

collaboratore percepisce la situazione e l’azienda influenza la relazione con il capo e i colleghi.

La stessa percezione, dal punto di vista del capo, condiziona la retribuzione del lavoratore, dal

punto di vista del collaboratore influenza la sua disponibilità a fidarsi del capo. Ovviamente

anche clienti e mercato sono influenzati dalla percezione.

Il processo di attribuzione

Il processo attraverso il quale le persone cercano di spiegare il perché si sia verificato un

determinato evento/comportamento, attribuendola a fattori (interni o esterni, stabili o

instabili).

Il processo avviene in automatico, l’uomo rifugge sempre dall’ambiguità, ma a volte questo

processo diventa consapevole quando:

Al soggetto viene posta una domanda diretta su un comportamento proprio o altrui

 Accade un evento inaspettato, che dimostra un’irregolarità nel comportamento atteso

 Il soggetto ha la percezione di avere fallito o perso il controllo, in questo caso è

 motivato a capire cosa sia successo.

I criteri, con cui si attribuiscono i comportamenti a cause interne o esterne, sono:

La coerenza (tempo): in che misura X si comporta in questo modo anche in altri

 momenti?

La distintività (situazioni): in che misura X si comporta anche in altre situazioni?

 Il consenso (paragone con altri): in che misura gli altri nella stessa situazione si

 comportano come X?

Si considerano anche:

Privacy dell’atto: nel momento in cui X si comportava così era solo o con altri?

 Status: le persone di status sociale elevato vengono percepite come più responsabili

 delle proprie azioni

Anche le conseguenze variano a seconda delle cause: per esempio la propensione a dare la

mancia a un rider varia se il ritardo del driver è condizionato dal traffico (causa esterna) o

dalla scarsa motivazione (causa interna).

A livello di attribuzione ci sono due bias importanti:

Errore auto-funzionale o self-serving bias: tendenza ad attribuirsi i meriti del

 successo e non le cause di un insuccesso

Errore fondamentale di attribuzione: si tende ad attribuire a fattori esterni i

 successi altrui e gli insuccessi propri, mentre si attribuiscono a cause interne i propri

successi e gli altri insuccessi.

L’identità

Tramite il processo di identificazione si trovano tutti i costrutti in base a cui uno si definisce

(uomo, donna, studente, atleta) e quelli che arrivano dagli altri (figlio, simpatico, ritardato).

Con il processo di categorizzazione si attribuiscono gli altri a una particolare categoria,

prevedendone i comportamenti.

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L’id