Appunti di Economia dell'innovazione

Tempistiche processo di sviluppo (Abbie Griffin, 116 aziende):

di innovatività”;

durata del ciclo varia in funzione del “grado

8,6 mesi dalla concezione dell’idea al lancio prodotto;

generazione di prodotti;

22 mesi lancio nuova

linee di prodotto

36 mesi lancio nuove per l’impresa;

linee di prodotto

53 mesi lancio nuove per il mercato.

Gestione strategica dell’innovazione:

Fondamenti

1. innovazione: fonti, forme e modelli, standard disegni dominanti, entry timing.

Gestione

2. strategica: definizione orientamento strategico, valutazione e scelta progetti,

collaborazione per lo sviluppo, protezione dei processi d’innovazione.

Implementazione

3. strategica: process organization; gestione team e processi innovazione,

marketing strategy per l’innovazione. I

Bonfanti Umberto Appunti di Economia dell’Innovazione, prof. PATRUCCO

Cap. II - Le fonti dell’innovazione

fonti strategie di collaborazione

Le diverse dell’innovazione e le prevedono il coinvolgimento di:

Imprese, Università, Enti Pubblici, Organizzazioni Non-profit e Fondazioni Private, Individui.

creatività Incentivi

Requisiti di personale e organizzativa sono fondamentali. alla creatività:

1. sistemi per la raccolta delle idee (form clienti e cassette suggerimenti);

delle idee”

2. “angoli focus group e attività di brainstorming;

→

training creativo;

3. programmi di

sistema incentivi

4. cultura aziendale.

CREATIVITÀ Risorse – Competenze Innovazione

→ →

Inventori: tecnici o utilizzatori in possesso di una profonda conoscenza dei propri bisogni ed

incentivati a escogitare soluzioni in grado di soddisfarli

Ricerca di base: non considera implicazioni commerciali immediate, ma approfondisce conoscenza

per argomenti o campi scientifici.

Ricerca applicata: aumenta la comprensione di un problema rispetto un bisogno dato.

SCIENCE push all’R&S - DEMAND pull all’R&S

Approcci della ricerca:

reti di collaborazione esterna complementari.

Fonti d’innovazione interne e sono

Technology-transfer office:

Università.

attività R&S e trasferimento tecnologico creati dalle

Science Park:

Ricerca Pubblica.

laboratori e incubatori d’imprese finanziati dalla

R&S in-house:

Org. Non-profit e Fondazioni Private.

Programmi di attività finalizzate da

I Network Collaborativi ed i Cluster Tecnologici: reti di imprese interconnesse e di istituzioni

associate che competono e cooperano allo stesso tempo. Sono collegate da elementi di

complementarietà come esigenze comunicative ed informative, ma soprattutto necessità

tecnologica). Ex: joint venture; licensing; programmi di ricerca congiunti...

tecnologiche (fusone

Knowledge Broker (Sutton, Hargadon) trasferisce conoscenze e combina soluzioni alternative.

processo di concentrazione territoriale attività innovative;

Clustering: dipende dai seguenti fattori:

natura della tecnologia; caratteristiche del settore di mercato; contesto culturale della tecnologia.

Spillover Tecnologici: quando i benefici delle attività di R&S di un’impresa si riversano su altre

(istituzioni, cluster) grazie al grado mobilita RH, tipo conoscenza e meccanismi protezione marchi.

II

Bonfanti Umberto Appunti di Economia dell’Innovazione, prof. PATRUCCO

Cap. III - Forme e modelli dell’innovazione, intensità e grado di ampiezza

radicali incrementali,

Innovazioni o dipende dalle distanza dal prodotto o processo preesistente.

Competence Enhancing: consiste in un’evoluzione della base di conoscenze preesistenti.

Competence Destroying: non scaturisce da conoscenze possedute o le rende inadeguate.

Innovazione Architetturale: cambio modalità interazione componenti struttura generale.

Innovazione Modulare: cambio componenti senza modifiche di configurazione generale.

Le curve tecnologiche a S miglioramento della performance

sia il tasso di di una tecnologia

→

tasso di diffusione curva ad S:

che il suo seguono l’andamento di una

1. fase iniziale, tecnologia poco conosciuta introdotta nel mercato con un’adozione lenta;

2. in seguito, quando gli utilizzatori acquisiscono maggiore comprensione, tale tasso aumenta;

3. infine, al saturarsi del mercato, l’adozione ritorna a diminuire.

proprio limite

Molte tecnologie non sempre riescono a raggiungere il in quanto rimpiazzate spesso

dall’avvento di nuove tecnologie; la curva ad S aiuta però a comprendere come i limiti effettivi di

sconosciuti

una tecnologia siano – i cambiamenti inattesi del mercato posso fortemente influire sul

ciclo di vita del prodotto focalizzano troppo sulla curva

e che le imprese che si rischiano di

passare a nuove tecnologie o troppo presto o viceversa troppo tardi.

Rogers:

5 categorie di adottanti

Le di innovatori, primi adottanti, maggioranza anticipatrice,

maggioranza ritardataria e ritardatari Utterback Abernathy:

Le fasi cicliche del cambiamento tecnologico di e

fluida:

1. fase forte incertezza sulla tecnologia e sul mercato;

specifica:

2. fase emerge un disegno dominante che fissa i principi tecnologici base.

Tushman):

ciclici

I cambiamenti tecnologici sono (Anderson e

disegni alternativi e sostituzione)

“Era di fermento Selezione disegno

(concorrenza →

disegno dominante)

dominante Era di cambiamento incrementale (rielaborazione

→ →

Discontinuità tecnologica ....” – quando un disegno diventa dominante copre la maggior Q di

→

quote di mercato. Il modello non tende a massimizzare la performance ma sempre ad offrire

combinazioni per soddisfare la domanda della quota di mercato più ampia.

III

Bonfanti Umberto Appunti di Economia dell’Innovazione, prof. PATRUCCO

La curva tecnologica ad S

Cap. IV - Conflitti di standard e disegno dominante

Rendimenti crescenti aumento adottanti.

associati alla diffusione di una determinata tecnologia =

Si afferma un disegno dominante perché:

curva di

esperienza.

La Chi adopera e apprezza, impara a potenziare e rendere più efficace.

Capacità di

assorbimento, influenza capacità di acquisizione info da esperienze precedenti.

di rete.

Esternalità Utilizzo efficace-efficiente al crescere del numero di utilizzatori (treni).

Dimensione

base clienti. Un’ampia base di clienti attrae i produttori di beni complementari,

la disponibilità di beni complementari attrae utilizzatori ed aumenta la base clienti.

Provvedimenti

Governativi. Standard tecnologici (compatibilità) imposti istituzionalmente.

valore offerto da una nuova tecnologia

Il è determinato dalla combinazione di due elementi:

il valore Stand-alone:

1. funzioni uso consentite al fruitore; design - qualità - semplicità d’uso;

le esternalità di rete:

2. generate da ampiezza base clienti e disponibilità beni complementari.

Buyer Utility Map

Dimensione valore Stand-alone di una data tecnologia (Kim e Mauborgne)

→

Per imporsi una nuova tecnologia deve quindi migliorare in maniera radicale il suo grado di utilità

Stand-alone e mantenere compatibilità con la base di installazioni e i beni complementari esistenti.

dimensioni

Le del valore:

- Nella valutazione di una nuova tecnologia gli utilizzatori considerano tanto informazioni

oggettive quanto informazioni soggettive (percezioni) e aspettative per il futuro.

- Pertanto può accadere che le dimensioni del valore percepite o attese dal cliente non

corrispondano a quelle effettive.

(def.).

Winner-Take-All

Mercati N.B. Esistono comunque casi in cui gli utilizzatori possono

beneficiare di un valore maggiore quando una più ampia porzione del mercato adotta il medesimo

bene, ex. esistenza di un unico standard tecnologico

IV

Bonfanti Umberto Appunti di Economia dell’Innovazione, prof. PATRUCCO

Cap. V - La scelta del tempo d’ingresso nel mercato Timing

Nei settori caratterizzati da rendimenti crescenti la scelta del può essere decisiva, soggetti:

First Mover,

1. I coloro che offrono per primi nuove categorie di prodotti o servizi.

Pro e contro First Mover

Vantaggi: barnd loyalty e leadership tecnologica, diritto opzione su risorse scarse,

Svantaggi:

rendimenti crescenti, sfruttamento switching cost dell’acquirente. alti

costi R&S, scarse tecnologie e prodotti complementari, incertezza domanda,

inadeguatezza canali distribuzione e vendita.

Early Follower,

2. Gli primi inseguitori o entranti iniziali.

Late Entrant,

3. I entrano a prodotto ormai penetrato nel mercato di massa o successivamente.

I fattori che determinano la strategia d’entrata ottimale sono:

1. consolidamento preferenze del cliente;

2. miglioramento rispetto soluzioni precedenti;

3. esigenza di tecnologie abilitanti o di supporto;

4. influenza beni complementari rispetto valore innovazione;

5. minaccia nuovi entranti;

6. presenza di rendimenti crescenti da adozione;

7. capacità di assorbire perdite iniziali;

8. sostegno finanziario alle strategia d’ingresso;

9. la reputazione d’impresa.

Per avere maggiori probabilità di successo nella scelta del timing l’impresa deve:

coerenti

possedere competenze chiave per realizzare innovazioni con esigenze consumatori;

sviluppare in tempi rapidi;

poterle acquisire o

Per implementare la propria rapidità l’impresa deve concludere alleanze strategiche, fare ricorso a

Team-interfunzionali e servirsi di processi paralleli.

V

Bonfanti Umberto Appunti di Economia dell’Innovazione, prof. PATRUCCO

– La definizione dell’orientamento strategico

Cap. VI posizione competitiva dell’impresa.

Una strategia di innovazione coerente rafforza la Strategia:

contesto competitivo

- Analisi del competenze distintive

- Valutazione punti forza-debolezza, vantaggi competitivi –

intento strategico

- Definizione – sfida competitiva

tipologia delle risorse

- Comprensione potenziale e (+/- rare, durevoli, tacite, dipendenti,...)

5 forze di Porter

Il modello delle – analisi dell’ambiente esterno

1. Il grado di rivalità competitiva

2. Prodotti complementari

3. Potere contrattuale clienti

4. Potere contrattuale fornitori

5. Minaccia entranti potenziali – sostitutivi

Analisi dell’ambiente interno – valutazione attività catena del valore di Porter

l’analisi degli stakeholder è parte fondamentale del processo di posizionamento strategico.

- Identificazione ciascun stakeholder e relative aspettative-esigenze

- Valutazione contributo risorse fornite dagli stakeholder

Core competence: combi