Appunti di category management

L’esplosione della validità del sistema industriale richiede alla distribuzione di compiere un’attività di

preselezione.

Per il consumatore la varietà d’assortimento cioè la disponibilità di un numero adeguato di scienze,

non necessariamente coincidere con l’ampiezza dell’assortimento ma dipende dalla percezione che

ne ha. Il category management si configura come risposta.

La definizione della gamma

La definizione della gamma consiste nella scelta del tipo di prodotti da offrire si articola in 4 strategie:

1. Definizione di un criterio di classificazione dei prodotti all’interno della sottocategoria:

consente di rappresentare l’intera offerta in modo ordinato secondo un criterio rilevante. in

quanto utilizzato dal consumatore per analizzare e valutare l’offerta in relazione ai suoi

bisogni.

2. Posizionamento centratura della gamma: definire il posizionamento della propria offerta

rispetto all’intera gamma potenziale.

3. Ampiezza della gamma: definire la distanza tra le due estremità della gamma.

4. Densità della gamma: numerosità di alternative all’interno della gamma.

L'assortimento zero based

L’adozione della tecnica zero based si articola in quattro fasi:

1. La copertura del mercato: Per copertura si intende una percentuale di quota di mercato

cumulata delle Marche secondo i dati di mercato. Dopo aver predisposto un elenco delle Marche

adotta una copertura standard per tutte le categorie o usa l’ideale di ogni categoria.

Il distributore attraverso questa soglia decidere quando assecondare il mercato.

Il livello di copertura del mercato: dipende quindi dal grado di concentrazione del settore a livello

industriale.

2. Segmentazione del sistema di offerta

3. Copertura del sistema di offerta: il sistema di offerta viene segmentato in funzione del tipo

di marca correlato alla fascia di prezzo. È ottimale solo se risulta criterio di scelta dei prodotti da parte

del consumatore.

Il livello di copertura del sistema delle Marche può dipendere da diversi fattori:

• Grado di specializzazione della formula distributiva.

• Grado di segmentazione della categoria e l’articolazione dell’offerta di prodotti.

• Obiettivo e ruolo assegnato alla categoria.

• Presenza nel mercato di pochi o molti segmenti di domanda.

Punto vendita specializzato nella categoria tende ad avere un’elevata copertura del sistema delle

Marche.

Punto vendita generalista tende a coprire tutti gli elementi del sistema delle Marche nelle categorie di

massa e di servizio.

L’assenza di concorrenza o di determinati segmenti di domanda permette al distributore di non

inserire le tipologie di marca più estreme o meno redditizie.

Matrice di indirizzo per la scelta del livello di copertura del sistema di offerta:

 n. segmenti nel micromercato

1 o pochi tutti

Copertura parziale Copertura totale

Copertura minima Copertura parziale

Alta

Strategicità categoria per insegna

bassa

4. Introduzione o eliminazione di marche

L’assortimento può essere completato introducendo quelle Marche che sono coerenti con gli obiettivi

strategici della categoria e con il ruolo della macro categoria. Criteri:

• Contributo al raggiungimento degli obiettivi: la prima valutazione da compiere riguarda la

coerenza della marca con il ruolo assegnato alla categoria e con gli obiettivi assegnati alla

sottocategoria.

• Vincoli strategici: quelli più rilevanti riguardano le relazioni verticali.

• Funzione per il consumatore: i diversi tipi di marca e le stesse singole marche svolgono

funzioni differenti nei confronti del consumatore di conseguenza il distributore potrà utilizzarle

per dosare il livello di servizio che desidera offrire.

• Funzione per il distributore: il potere della distribuzione si estende ad alcune marche che

non si trovano in posizione di leadership.

• Performance economiche: le marche devono essere valutate in relazione al contributo

fornito al raggiungimento degli obiettivi di redditività della sottocategoria.

La redditività delle scelte può essere calcolata attraverso l’indice di ritorno sugli investimenti in

assortimento, tale indicatore può essere calcolato per l’intera categoria come media delle

performance di ogni marca o a livello di categoria ogni calcolo del margine di contribuzione

Le politiche di pricing

Importante che vi sia una coerenza tra le politiche di prezzo, ruolo strategico e gli obiettivi di

marketing assegnati alle categorie.

• Traffic making: beni ad acquisto programmato normalmente si adotterà una politica di prezzi

orientata a creare un’immagine di convenienza.

Leadership di prezzo sia come low leader (i prezzi praticati risultano competitivi nei confronti

dei concorrenti e garantiscono un margine minimo) sia come loss leader (a prezzi inferiori ai

costi variabili quindi tali da produrre una perdita a seguito della vendita).

Allo scopo di recuperare redditività possono essere inserite referente a marchio privato su cui

è possibile realizzare margini più consistenti.

• Immage creating: Possono incidere maggiormente sulla percezione del consumatore alcune

categorie come quella d’acquisto programmato e quelle a più bassa programmazione se vi è

un leader forte.

La politica di leadership nei prezzi si coniuga con una di every day low price cioè garantire

prezzi competitivi e stabili nel tempo.

• Transaction building: ossia quelle destinate a incrementare la dimensione dello scontrino.

Il consumatore su questi prodotti non fa un’attenta valutazione di prezzo.

Una strategia è high low price in cui si alternano periodi in cui il bene è venduto a prezzo

pieno a periodi in cui è offerto a condizioni più vantaggiose.

• Categorie per la creazione di un’immagine di unicità-varietà: Queste categorie sono

inserite in assortimento allo scopo di servire particolari segmenti che ricercano prodotti

particolari.

E’ utilizzato un prezzo più elevato è indice di qualità.

Le implicazioni organizzative per le imprese di distribuzione

Le imprese: occorre un'organizzazione marketing process driven nella quale siano previste delle

figure e degli organi. Per far ciò è necessaria un'integrazione e un coordinamento di competenze,

ruoli e funzioni.

Occorre intervenire su:

1. Sulle strutture organizzative.

2. Sui meccanismi o sistemi operativi aziendali.

Le soluzioni strutturali per il category management

Matrice: Orientamento Strategico

Acquisti Vendite Marketing

Innovazione Stessa Buyer evoluto

struttura

Organizzativa Nuove figure Category Product Top gun

manager manager

commerciale

Nuovi team Fila Category team

Ponendo in relazione l'innovazione organizzativa (ossia l'impiego di figure professionali) agli acquisti,

alle vendite e al marketing, è possibile classificare le principali soluzioni strutturali implementate:

1. Il buyer evoluto: Viene richiesto di acquistare oltre alle tradizionali competenze

merceologiche e di negoziazione capacità di analisi dei mercati, ciò può essere compensato con una

riduzione del numero di categoria e di referenze gestite.

Il Buyer seleziona valuta e cura la gestione dei fornitori e dei prodotti in termini di redazione dei

contratti di base di gestione del ciclo dell'ordine.

Il vantaggio consiste nel non dovere modificare la struttura organizzativa esistente consentendo di

intervento minimale nel sistema di relazioni. È necessario però modificare anche le responsabilità e

gli obiettivi del buyer.

2. Il product manager: Prevede l'inserimento all'interno della funzione vendite della figura del

manager di prodotto.

È una figura che operare maggiormente in modo trasversale, in particolare è in contatto con i

compratori con i quali spesso condivide la relazione con i fornitori.

Il Product manager tratta con i fornitori la parte variabile dei contratti, definisce i prezzi di vendita.

3. Il category manager: Figura manageriale dedicata al compito di pianificare e gestire la

categoria.

4. Il gruppo di lavoro e il category manager top gun: gruppi di lavoro interfunzionali la cui

leadership viene spesso assunta dal category manager che coordina il lavoro degli specialisti di

funzione ai quali vengono delegati specifici compiti operativi.

Il gruppo di lavoro è temporaneo.

Prendere decisioni in autonomia supportato da una squadra che lo assiste nelle varie funzioni

specialistiche.

5. Il category team: il team gestisce tutte le attività del processo di category management.

Il team a un'autonomia decisionale e un trasferimento di responsabilità relative alla definizione e allo

sviluppo di obiettivi, l'assegnazione di compiti, la pianificazione e programmazione del lavoro e ai

sistemi di gestione.

6. La fila: fa fronte al problema distributivo di il coordinamento delle attività delle decisioni

manageriali tra centro e periferia. La fila è un comitato composto da manager della centrale e della

periferia.

La ripartizione delle attività e delle responsabilità all'interno della

gerarchia

L'adozione category management comporta di fatto l'adozione di una gestione per obiettivi a cascata.

Modelli di gestione

Uno dei principi fondamentali consiste nell'assegnare diversi alle categorie obiettivi.

È possibile individuare dei modelli di gestione che si caratterizzano per un maggiore o minore grado

di verticismo:

• Modello verticistico: si caratterizza per una forte presenza del top management che presidia

il processo dalle fasi strategici a quelle valutative fino all'assegnazione di obiettivi strategici

alle singole categorie.

Ciò porta all'introduzione di una nuova filosofia di gestione, ma uno scarso orientamento ad

una visione trasversale.

• Modello articolato: la definizione degli obiettivi di categoria viene gestita dal coordinatore dei

category manager che, inoltre, presidia la fase valutativa del processo.

• Modello distribuito: prevede un forte coinvolgimento del category nelle fasi valutative

strategiche del processo. Il responsabile della categoria si interfaccia direttamente con il top

management che presidia unicamente le fasi strategiche.

Centralizzazione e decentramento

Da un lato vi è la necessità di avere un preciso posizionamento di insegna induce alla

predisposizione di un'offerta unica dall'altro la peculiarità di ogni aria richiede la predisposizione

dell'offerta mirata.

Le imprese commerciali sono chiamate a trovare un equilibrio tra questi due obiettivi.

Modelli di centralizzazione in base : alla tipologia, alla dimensione delle forme gestite e la forma

di impresa.

Al crescer