Appunti del corso 16/17 Modulo Fiocca

Appunti del modulo: MarcaProf. Fiocca R.

Lezione 20 settembre

L'evoluzione delle modalità concorrenziali: gli invisible asset

L’impresa in un ambiente dinamico e caratterizzato da alti gradi di complessità deve essere vista in modo unitario. In particolar modo, come un sistema unitario composto da un insieme di risorse e di competenze. L’impresa, a sua volta, si adatta alle dinamiche e condizioni ambientali ed è a sua volta elemento di dinamismo e di cambiamento. La compresenza di numerosi elementi evolutivi, dalla tecnologia ai mercati, dall’attenzione ai fattori ambientali e della sostenibilità delle questioni etiche, non potrà non mettere in discussione il ruolo stesso dell’impresa.

Il paradigma della struttura-condotte-performance si basa sul fatto di comprendere la struttura di settore e quindi capire se ci sono economie di scala, differenziazioni, integrazioni, formulare le politiche in conformità al settore. Questo paradigma sostiene che le politiche/condotte delle imprese sono condizionate dalla struttura del settore d’appartenenza. In una visione così paradigmatica, il mero compito dell’impresa sarebbe quindi solo quello di conoscere i fattori determinanti del settore e adeguare ad esso le proprie caratteristiche e la formulazione delle politiche. Se ne deduce una visione assai meccanica, lasciando poco spazio all’intuito e creatività. Se la conformità è forte con il settore, allora la redditività, performance, mercato sono positive; è un approccio quindi meccanico. Il mondo però delle imprese non è così paradigmatico. Molte imprese hanno guardato il settore e non si sono adeguate e hanno fatto qualcosa di nuovo (Steve Jobs).

Il settore sta diventando con confini permeabili e con imprese che fanno qualcosa di diverso rispetto alle origini, questo guardando ai consumatori e alle loro preferenze; questo è un altro motivo che spinge ad allontanarsi da una visione così meccanica. Ci sono tante imprese che operano su una vastità di settori e collegano fra di loro vari tipi di attività anche tutte diverse fra loro (convergenza settoriale, esempio tende con meccanismo elettronico, metto insieme più tecnologie e diversi settori e quindi conoscenze). Pensare quindi in modo paradigmatico non va più bene, dato l'ambiente circostante, ecco che si fa un passo in più e ci focalizziamo sulle strategie.

Ricollegandosi a un’evoluzione di teorie (Chamberlin e Robinson) sono proprio le imprese che operano in contesti competitivi concentrati e che agiscono sui fattori di differenziazione dell’offerta quelle che possono godere di una maggiore libertà concorrenziale e di autonomia di decisione nel rapporto con i mercati.

L’innovazione di Schumpeter è intesa come l’introduzione di nuove combinazioni all’interno di un sistema economico e può manifestarsi con la produzione di un nuovo bene, con l’introduzione di nuovi metodi di produzione, aprendo nuovi mercati di sbocco e/o approvvigionamento e riorganizzando un settore, ridefinendone le regole del gioco competitivo.

Formulazione delle strategie competitive

La strategia competitiva comprende l'insieme dei comportamenti volti al conseguimento, mantenimento e difesa di un vantaggio sui concorrenti, sostenibile nel tempo. Tre passi: il primo è individuare le fonti del vantaggio competitivo. Non sorge il vantaggio casualmente, possono essere le conoscenze, le nuove tecnologie, collegamenti particolari con il settore distributivo. Questo vantaggio competitivo si può sostenere nel tempo? (Tutto scorre). Il vantaggio competitivo può andare bene oggi e non più domani, le fonti vanno rinforzate, cambiate.

E infine il terzo passo è difendersi dai concorrenti, sia attaccando ma anche andando a cercare spazi inesplorati. Il mondo è divisibile in due emisferi: oceano rosso dove le imprese si sottraggono quote di mercati mentre nell'oceano blu, c’è innovazione tecnologica e reinterpretare continuamente le regole del gioco ho spazi più ampi e più aperti. Le modalità competitive sono differenti (dal libro dei coreani esempio). Posso essere più "bellicoso" e sottrarsi quote di mercato oppure posso andare su modalità competitive diverse, cercando spazi e opportunità fuori dal contesto tradizionale.

Le fonti del vantaggio competitivo si basano sulle risorse intangibili e immateriali, invisible asset. Più sviluppa risorse intangibili, (collegamento con risorse intangibili). C'è una correlazione diretta fra quota di mercato e (q.tà) risorse intangibili. Notorietà spontanea (è una risorsa immateriale, pezzo della Brand Equity) e quota di mercato. La quota di mercato è la dimostrazione della posizione migliore sul mercato (2 percento a valore e 4 per cento a volume, vuol dire che può richiedere un prezzo superiore, Illy è leadership può chiedere un prezzo doppio del mercato, Premium price sul caffè).

Il vantaggio deve determinare una posizione migliore dell'impresa sul mercato. Il vantaggio competitivo deriva quindi dagli asset, i quali possono essere tangibili o intangibili.

Risorse tangibili e intangibili

Le risorse possono essere tangibili o intangibili. Tangibili come impianti, fabbriche, magazzini ed edifici. Fanno la differenza? No, le fabbriche sono copiabili, impianti anche. Ma non è copiabile la conoscenza che c'è dentro quegli impianti. Non è copiabile come un'impresa organizza il ciclo produttivo.

Fra quelli intangibili, troviamo le risorse di conoscenza (competenze, sapere incorporato e cultura aziendale) e le risorse di fiducia (immagine, fedeltà e relazioni). Ma ci possono essere anche piccoli trucchi organizzativi, i quali sembrerebbero irrilevanti, ma che possono fare la differenza in termini di conoscenza utili per sviluppare risorse intangibili.

Cultura aziendale (esempio: come andare vestiti in un tipo di azienda, tipo Diesel), la cultura è inimitabile. Fra le risorse di fiducia c'è l'immagine. È faticoso costruire l'immagine e può sempre cadere anche per un errore banale. Volkswagen ha detto una bugia. Fedeltà non è altro che la conseguenza comportamentale della fiducia. Sono fedele alla marca perché mi fido di quella marca, è un anticipo dell'esperienza, sono sicuro che una data marca mi darà determinate performance e quindi soddisfazione.

Brand o store loyalty (fedeltà alla marca o allo store), più un'azienda è capace di costruire un rapporto con i clienti, ottiene la customer retention, la capacità di trattenere clienti di anno in anno, non sono obbligato a ricostruire la fiducia ogni anno. Se è alto ed è garantito ad esempio al 90 per cento, diventa garantito il 90 per cento del budget. Quel 10 percento di risorse o vado a ricostruire quelli persi o clienti nuovi. Altrimenti ogni anno va ricostruito la base clienti. Fiducia che diventa fedeltà che diventa conto economico. Riescono a gestire le aziende anche B2C dall'azienda ai consumatori. Le relazioni sono alla base della fiducia.

L'impresa non può essere comunque solamente intangibile, una marca è forte se si lega ad una struttura organizzativa ben definita. Le conoscenze vanno applicate in fabbrica. Il vantaggio competitivo lo tengo soltanto se c'è un buon equilibrio fra aspetti tangibili e intangibili (che fanno la differenza, e sono in caso in caso e di momento in momento).

Competenze distintive, asset e valore economico

Mettere insieme tutte queste cose che saranno indirizzate verso un vantaggio competitivo. Un vantaggio che a sua volta sarà condizionato dal prezzo che a sua volta è condizionato dai costi, dal posizionamento (percezioni e posizionamento), da come ho comunicato e quanto è forte la mia marca. Scendo al vantaggio competitivo (guardare schema) e poi mi interrogo, sul settore e la redditività, quanto è redditizio? Ci sono delle condizioni del settore stesso. Ci sono settori in cui c'è anche bassa redditività ma riescono ad ottenere, dalla combinazione di più elementi, performance straordinarie, esempio ryanair.

Ogni impresa ha potenzialità più o meno forti, più o meno esplicite. Potenzialità ed effetti leva. Le potenzialità si sviluppano da alcuni driver. Processi interni clienti e fornitori generano efficienza operativa (supply chain). La qualità l'immagine e la customer satisfaction generano una qualità percepita. (Guardare secondo schema).

Le motivazioni, l'apprendimento, le capacità interne all'impresa nello scoprire qualcosa di nuovo, investimenti in ricerca e sviluppo. Potrebbero essere anche a basso costo, casualità di invenzione. Tutto questo genera competenze. Leverage geografico con prodotti attuali e andare in giro per il mondo con queste competenze che si inglobano o fare un leverage sul Brand inserendo nuovi prodotti, ecco che arriva la forza della marca. Qualcosa in più a discapito delle altre.

Il peso degli asset intangibili è passata dal 17 al 80 per cento dal 1975 al 2010. Ma il vantaggio di esaurisce allora considero il ciclo. Il vantaggio competitivo è soggetto a continue variazioni in relazione alle dinamiche concorrenziali e al cambiamento ambientale.

Ciclo del vantaggio competitivo

Questo ciclo parte dall'ammontare di risorse intangibili di cui dispongo, quante più ne ho tanto migliore è la mia posizione competitiva (quota di mercato) e questo genera dei risultati, redditività, quota di mercato. Questo vantaggio però nel tempo si erode. E si erode un po' per volta c'è il rischio di non accorgersene. L'azienda perde in termini di performance ma non se ne accorge. Allora devo reinvestire, sulle stesse risorse intangibili o su altre? Quindi vado a ricostruire il mio patrimonio oppure vado a cercare qualcosa di completamente nuovo? Saper riconoscere che le ragioni che mi hanno portato al successo non sono riproducibili, devo andare alla ricerca di qualcosa di nuovo.

Le basi della marca e del Brand management

Cosa è una marca? È un nome che ha una serie di funzioni, cioè identifica un bene o un determinato servizio. Una marca è un nome utilizzato per identificare i prodotti o i servizi di un offerente o di un gruppo di offerenti, e per differenziare quei prodotti o servizi da quelli dei concorrenti. Una marca indica al consumatore l'origine del prodotto, e protegge sia il consumatore sia il produttore dai concorrenti che volessero tentare di offrire prodotti che appaiono identici. Non si può copiare una marca.

Identificazione, differenziazione e generare vantaggio competitivo. Una marca deve fare queste tre cose e se ne è capace, comunque ci deve essere una buona gestione economica, non è solo questione di comunicazione. Non può esistere un prodotto di marca se l'impresa non è altrettanto di marca. Cioè gli stessi valori devono essere ricompresi nell'impresa e poi ricadere sulla marca. La marca aiuta i consumatori nel punto di vendita, ti toglie tempo e ansia nel processo di acquisto e non ti costringe a guardare le etichette e a volte non si guarda nemmeno il prezzo. Per arrivare a questo livello però l'impresa deve fare investimenti per costruire una relazione con i clienti. La marca per il consumatore sostituisce l'informazione. Perché ne evoca le caratteristiche, sia in posizionamento di prezzo, che di immagine, sia il posizionamento rispetto ai competitori. Quando un consumatore acquista qualcosa di marca posso fare un premium price, perché acquista oltre al prodotto una garanzia del risultato. Nel Brand name c'è una sintesi dei valori del prodotto.

La marca è importante perché:

• Sintetizza i valori del prodotto;
• Interpreta le esigenze del mercato;
• Gestisce le relazioni con i clienti;
• Genera e consolida la fiducia del mercato;
• Ha un valore economico rilevante.

La parte della marca e degli intangibles è diversa da settore a settore. Per generare valore devo saper gestire le informazioni che ho sui consumatori. Il profitto generato dai clienti nel tempo aumenta. All'inizio per conquistare un cliente bisogna investire, e devo ridurre i costi di acquisizione della clientela e questo è possibile farlo segmentando. Cerco di capire a quali clienti può piacere di più la mia offerta. Ogni profitto (in rosso) ha una sua base di profittabilità inalterata nel tempo. Poi ci sono le cose che crescono nel tempo. Il cross selling, se sono contento di una marca allora compro altri prodotti ricompresi sotto la stessa marca (Pan di Stelle da biscotti a linea), non ha bisogno di grandi investimenti per convincere a comprare. Quanto più è forte la relazione con il cliente, quanto più è duratura.