Appunti Corporate Strategy

Le scelte di corporate strategy

Business e risorse

1. In quanti e quali business opera l’azienda? Solo collezionabili Italia o anche Giappone? Un nuovo mercato geografico. Oppure dai collezionabili ai libri per bambini, o alle assicurazioni, un business diversissimo.

2. Quante risorse allocare a ogni business.

3. Come entrare nel business: ad esempio, editoria nelle assicurazioni, un business completamente nuovo può usare:

• Acquisizione;
• Partnership: qualche competenza si ha già;
• Una nuova azienda: lo si fa se hanno già le competenze.

La DeAgostini prima ha acquisito un’assicurazione, una volta acquisite le competenze ha adottato lo sviluppo interno.

4. Come organizzare il gruppo per gestire più business. Bisogna collegare i business facendo modo che ognuno benefici dei vantaggi dell’altro. Esempio: editoria e collezionabili per bambini possono fare economie di scala con la stessa distribuzione. Ci può essere più saturazione: si stampano sulla stessa pagina le due cose. La stessa clientela, una stessa famiglia può comprare entrambi.

→ Tutto ciò va fatto ricordando la strategia competitiva: costo o differenziazione. Esempio, strategia di costo, bisogna avere vantaggi di distribuzione (scala ecc).

La corporate strategy arricchisce la strategia con relazioni sistemiche e tanto altro. A chi chiedere un’acquisizione? Consiglio di amministrazione, azionisti ecc.

Differenza tra corporate e business strategy

La differenza tra corporate e business strategy è che la corporate strategy riguarda la gestione di più business contemporaneamente, mentre quella di business solo uno. La corporate strategy è legata anche alla competitive strategy. Il concetto di corporate strategy ha senso solo quando dà vantaggio ai singoli business.

Definizione di corporate strategy

• La via: un insieme di decisioni e di azioni.
• Creazione di valore: l’obiettivo di corporate strategy è la creazione di valore per gli stakeholder o per gli azionisti. Nel caso degli stakeholder la visione è più ampia. Il profitto deriva dai clienti ma è anche un mezzo per trattenere i dipendenti migliori che permettono a loro volta di realizzare i prodotti migliori per attrarre i clienti. Il profitto è essenziale ma non è l’unica misura considerata. Quando parliamo di creazione del valore gli azionisti sono prioritari in termini di strategia per il management, ciò perché le risorse finanziarie arrivano dagli azionisti. Come si misura il valore per gli azionisti? Gli azionisti guardano: TSR (total shareholder return = dividendi + capital gain). Solo gli azionisti danno i soldi sulla fiducia, le banche no. La corporate strategy è la creazione di valore economico (rispetto al valore azionario). Il valore economico si può misurare con l’EVA.
• La configurazione: quanti e quali business/mercati.
• Il coordinamento: come sono collegati fra loro i vari business/mercati. Sono scelte organizzative. Riguarda come si gestiscono i business dal vertice e come sono poi collegati i business tra loro.
• Attività multimercato: quando si parla di corporate strategy, ha una corporate strategy anche un’azienda che ha un solo business ma vende in Italia e in Giappone, questa non è proprio multi business ma lo è più di una con un solo prodotto in Italia. La corporate strategy riguarda anche il multi livello di integrazione verticale. Ci sono quindi tre tipi di corporate strategy:
  • Multi business
  • Multi mercati geografici
  • Multi livello di integrazione verticale
  La corporate strategy vera e propria riguarda più business in più mercati.

→ Esempio di esame: descrivere i vari approcci alla corporate strategy

Ci sono vari approcci alla corporate strategy. Non esiste un unico modo di creare valore economico attraverso la corporate strategy e non esiste il modo migliore.

• Visione finanziaria (Villalonga): studia evidenza empiriche su come creare valore per gli azionisti. Le imprese più diversificate, con più business molto diversi, quotano meno di quelle che operano solo in un settore. È l’azionista che deve diversificare il rischio di mercato diversificando il portafoglio non l’azienda che investe in più business, se lo fa l’azienda sceglie l’azienda per l’azionista. Si possono avere più business ma non creare valore, l’azienda potrebbe non creare un vantaggio complessivo. Un’azienda che opera in più business ha più costi rispetto a tante altre monobusiness. Ci sono costi di coordinamento: o questi costi sono bilanciati dai vantaggi aggiuntivi che derivano dalle sinergie oppure non conviene.
• Visione basata sulle risorse: è un punto di vista più interno all’azienda. Facendo leva su quali risorse si riesce a creare valore? Se in due business ci sono risorse uniche, non si possono allocare le stesse risorse a un terzo business per creare valore nell’insieme?
• Corporate strategy di base: Porter individua 4 diversi tipi di vantaggio aziendale, quali di questi crea più valore? Dipende. Dipende da qual è la visione del top management, dal settore in cui si opera, dal momento storico. Questi quattro vantaggi sono in una scala in cui cresce il livello di coinvolgimento dell’headquarter (o unità centrali).
  1. Gestione del portafoglio: es. un fondo di private equity che investe in modo diversificato o una società che gestisce un portafoglio di attività finanziarie. A chi è a capo nell’azienda interessa il profitto ecc. l’headquarter lascia le diverse attività libere di autogestirsi.
  2. Ristrutturazione: ci sono business che entrano e business che escono ma in ottica di ristrutturazione, di acquisizione di business il cui prezzo di mercato è inferiore al valore economico atteso. Una volta acquistate queste aziende bisogna evitare che continuino a perdere. Perché perdono le aziende? Spesso le aziende hanno a capo il fondatore ormai vecchio, oppure un piccolo imprenditore locale non va all’estero. Basta sostituire il vertice per far andare meglio l’impresa. Si iniettano competenze manageriali e distributive e l’azienda riparte. Ristrutturazione vuol dire iniezione di denaro e cambiamento del management.
  3. Trasferimento delle competenze: si trasferisce valore da un business all’altro. All’interno del gruppo ci sono competenze forti (saper costruire i motori) e le si usano in un settore in cui magari ci sono altre competenze ma manca quella (buon design ecc ma pessimi motori).
  4. Condivisione delle attività: gli headquarter entrano nel vivo, si fa un’attività comune a tutti i business. Non c’è il migliore tra questi.

Se non c’è una risorsa (impianto/stabilimento) o competenza (marketing ecc) sembra non si possa fare una corporate strategy ma ciò non è vero. Anche nella gestione del portafoglio ci sono molte competenze.

Il triangolo della CS

Questo modello consente di comprendere in che modo una corporate strategy genera vantaggio aziendale, la capacità di creare valore economico. Il vantaggio aziendale deriva da:

• La visione: la definizione degli obiettivi di fondo dell’impresa, cosa vogliamo essere ma anche cosa non vogliamo fare. La visione di fondo spesso riguarda la mission.
• Obiettivi e traguardi: gli obiettivi sono dei numeri, esempio, ogni business deve essere o il primo o il secondo. Un traguardo potrebbe essere invece in termini di clienti, sono obiettivi più soft, non misurabili numericamente.
• Le risorse: senza queste non si può fare né una strategia di business né una strategia di portafoglio finanziario.
• I business: sono sia i business veri e propri sia i mercati geografici, sia il livello di integrazione verticale, la catena del valore.
• L’organizzazione: l’organizzazione è più importante nella corporate strategy che nella competitive. Il coordinamento è elemento fondamentale dell’ottenimento del vantaggio aziendale. Come si fa ad arrivare ad una leadership di costo senza un’organizzazione del lavoro? Come arrivare a una strategia nicchia senza un orientamento alla qualità?

Il vantaggio aziendale

Un vantaggio aziendale esiste se un’azienda crea valore per il business controllato in misura superiore a quanto ottenibile da un’altra azienda multibusiness controllante o da un’azienda monobusiness. Una misura di valore economico in termini percentuali può essere ROE – capitale equity (Ke). Oppure RPI- WACC. Supponiamo di avere in un business ROI- WACC = 32%, quest’azienda ha un vantaggio competitivo? Dipende da cosa fanno gli altri. Magari l’azienda Beta multibusiness ha in quel business ROI-WACC = 37%. Perché Beta crea più valore di me? Magari ha trovato un influsso positivo dell’headquarter migliore del mio.

Un vantaggio esiste se controllare il business crea vantaggi in altri business controllati.

Caso Autogrill

Autogrill ha una corporate strategy: ha più business e più mercati.

Nel 1996 l’azienda operava solo in un settore, food and beverage. Operava per l’87% in autostrade, un solo canale, e nel 95% in Italia, un solo Paese. Un solo settore, un solo mercato geografico e un solo canale. Il grado di integrazione verticale era basso, il grosso dei prodotti viene acquistato (i panini arrivano già fatti), si coprivano pochi stadi della catena del valore, era un’azienda monobusiness.

Nel 2012 si passa da uno a due business. Crescono nel Nord America grazie all’acquisizione di Host Marriot e anche in Spagna grazie ad altre acquisizioni. C’è un ribaltamento in termini di canali tra autostrade e aeroporti. La gente oggi viaggia molto di più in aereo. In aereo ci sono anche più margini, un profumo costoso non si vende in autogrill. In Italia la percorrenza media in chilometri su autostrada si è ridotta a dismisura. Queste sono scelte di configurazione: in quali business? Di più negli aeroporti e in Retail e duty Free che nelle autostrade e nel F&B.

Il coordinamento: la scissione rappresentata in figura 3. L’Autogrill aveva sotto due divisioni, due business che son diventati due società separate. Questa è una scelta di coordinamento di alto profilo. Scelte tipiche di coordinamento sono la centralizzazione delle attività a carattere globale. Ciò aumenta le sinergie e riduce i costi.

Decisioni rilevanti

Se un’impresa opera in un solo settore le decisioni sono:

1. La visione: che tipo di azienda vogliamo essere. La Jagermaister lavora in un solo settore in più paesi. La strategia è simile in tutti i Paesi. Il Fernet Branca è di un’azienda monoprodotto e monosettore che opera in più mercati, in alcuni mercati ha adattato il prodotto o il suo consumo, compete in maniera diversa. Mentre in Italia è un prodotto da adulti, in Argentina hanno inventato il Fernet con la Cola per vendere il prodotto ai giovani.
2. Crescita nel business: che modalità ha scelto l’autogrill? Le acquisizioni, si possono anche usare le alleanze.

Ci sono tre modi di classificare le corporate strategy: coinvolgimento headquarter, specializzazione o.. La DeAgostini ha una corporate strategy molto complessa, da un lato è importante la differenziazione, dall’altro la gestione operativa, dall’altro le competenze finanziarie. Non c’è quindi un solo modo di fare corporate strategy, diversi modelli di corporate strategy implicano coordinamenti diversi. La matrice MCG mi dice quanta cassa assorbono e quanta generano i singoli business ma non le sinergie tra i business. Questo strumento di analisi è appropriato nel caso della corporate strategy di portafoglio clienti. I vari strumenti dipendono da quale tipo di corporate strategy si usa.

Valutazione della corporate strategy

La valutazione della corporate strategy è:

1. Qualitativa: si basa su un’analisi del triangolo della corporate strategia e in particolare dei suoi elementi e della coerenza tra elementi e della loro evoluzione nel tempo.
2. Quantitativa: performance measurement

Valutazione qualitativa

Dal punto di vista qualitativo le condizioni per una buona corporate strategy sono:

• Forza degli elementi: coerenza tra elementi.
• Adattamento alle condizioni esterne: evoluzione nel tempo.

Per capire se i business sono attrattivi bisogna analizzare le 5 forze di Porter. Nei lavori di gruppo bisogna usare le 5 forze di Porter. Organizzazione: quando è di qualità? Il personale è soddisfatto, motivato, la struttura organizzativa è chiara, i livelli son ben definiti. A noi però interessa la relazione tra organizzazione e strategia. La visione è di qualità se è realistica e accettata dai dipendenti. Tutti questi elementi devono essere in coerenza tra loro.

Vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è la coerenza tra business e risorse. L’azienda è attiva nei business per competere nei quali ha le risorse necessarie, di valore. Nel lusso bisogna conoscere i fattori critici di successo, artigiani specializzati, ecc. se c’è fit tra ciò che i clienti vogliono e le risorse possedute si ha un vantaggio competitivo.

Il controllo

Il controllo è la coerenza tra business e organizzazioni. L’organizzazione deve consentire di controllare i business in cui si opera. Se si hanno sedi in vari stati bisogna avere un buon controllo su tutti.

La coesione

La coesione è la coerenza tra risorse e organizzazione. L’organizzazione deve consentire di usare al meglio le risorse, di creare sinergie. Se un’azienda ha competenze tecnologiche motoristiche e poi opera in business di automobili, aeroplani e trattori i singoli business utilizzano la competenza motoristica ma ci vogliono gruppi di lavoro, capannoni condivisi ecc. l’utilizzo di risorse a cavallo tra più business va fatto avvenire tramite la coesione.

Test della strategia

• Better off test: quel business crea valore anche negli altri o sta meglio da solo?
• Best alternative test: la mia azienda crea valore in misura maggiore o minore rispetto a una monobusiness o al business all’interno di una multibusiness?

Alcune aziende hanno un test positivo e uno negativo.

Il caso Autogrill

Nel caso Autogrill quale delle due strategie crea più valore? Un’impresa con due business o due imprese separate? Se ci fossero forti sinergie sarebbe meglio tenerli assieme. L’elemento di comunanza tra i due business era la distribuzione, (nel Duty free troviamo anche i cioccolati). Probabilmente i costi di tenere insieme le due entità son superiori ai vantaggi. È più facile fare acquisizioni o alleanza nel settore travel retail in un’azienda solo travel e retail. Se c’è solo un’azienda gli azionisti capiscono meno un’azienda che opera in due settori, se un giorno volessero dismettere un ramo potrebbero dismettere un’azienda ma non una divisione. Se si volesse vendere Autogrill, di proprietà dell’edizione holding Benetton, non si avrebbero problemi. Autogrill e Dutyfree sono due settori completamente diversi. La ristorazione è più complicata e in più va male. Il fatto di possedere food e beverage non crea vantaggi per il business retail. Il fatto di avere food e beverage dentro Autogrill da maggior valore rispetto ad averlo divisi?

Valutazione quantitativa

Si basa su:

• La logica contabile: 4 poli (liquidità, redditività, solidità e sviluppo)
• Il valore: eva o discount cash flow

Bisogna analizzare:

• Confronti intertemporali: confronti con se stessi nel passato.
• Confronto: nel lavoro di gruppo bisogna confrontare l’azienda con i competitor;
• Ritardi intertemporali: se il capitale investito aumenta il ROI diminuisce, però nel capitale investito ci sono anche i brevetti ecc, un conto è un ROI che cambia per questo, un altro un ROI che cambia per minori vendite. Se si entra in un nuovo business ci vuole del tempo prima dei risultati reddituali.

Se siamo a sinistra ci interessa di più quanta liquidità genera l’impresa. Se la strategia è a sinistra si dà più peso a liquidità e solidità. Se l’azienda invece è la Ferragamo è importante l’analisi dello sviluppo, anche nelle diverse aree geografiche. Dopo la scissione di Autogrill il titolo ha un’impennata ma stava già crescendo. Gli azionisti avevano previsto la scissione.

Risorse e competenze

Siamo a sinistra nel triangolo della CS. Non è vero che le strategie valide sono solo quelle che agiscono sulle risorse. Anche le strategie corporate che sono a sinistra della linea hanno bisogno di competenze (analisi finanziaria dei titoli), se ci spostiamo a destra invece abbiamo le 4 fasi di Porter.

Resource based view

Mentre il modello delle 5 forze di Porter dice che si avrà valore maggiore nei settori più attrattivi un gruppo che opera in tre settori attrattivi avrà una redditività maggiore di un gruppo che opera in tre settori non attrattivi, la RBV dice che non c’entra il settore in cui si opera. Un esempio di un settore sempre attrattivo sono le cure avanzate per obesità ecc del settore farmaceutico. Un altro settore attrattivo è il lusso. La Apple invece fa soldi in un settore poco attrattivo grazie alle sue risorse; design, marketing, user friendly.

Distinguiamo le risorse

Per natura le risorse si dividono in beni tangibili, intangibili o competenze. Per funzione: si dividono nelle varie funzioni aziendali.