Appunti Performance measurement e corporate strategy - Modulo II (Corporate strategy)

CRESCITA CON APPROCCIO SINERGICO-ORGANIZZATIVO

Decisioni chiave

Dove crescere? - scelta della "direzione di crescita":

• Rinforzo operativo
• Espansione correlata
• Esplorazione correlata

Nota: un progetto complesso di crescita può combinare fra loro più direzioni

Perché crescere? - individuazione del "razionale" strategico e verifica dei "profili di fattibilità"

Come crescere? - scelta dell'"alternativa realizzativa" per tradurre le aspirazioni in risultati: sviluppo interno, alleanze, acquisizioni o fusioni (*)

DOVE

Rinforzo operativo: Aumento della dimensione di un business già presente in portafoglio (scale) attraverso:

1. Adiacenze di rinforzo: politiche che modificano la dimensione e i confini competitivi del business -> politiche che cambiano i confini del business:
1. Adiacenza di prodotto: ampliano gamma offerta dal business
2. Adiacenza di cliente: cambiano il target di mercato

1. Adiacenza di canale: arricchisce mix canaleIV.
2. Adiacenza territoriale: Corporate Strategy G.G.342.
3. Iniziative di sviluppo dimensionale (inside-core move): politiche volte a aumentare la dimensione di un business senza modificare i suo "confini competitivi" per esempio, le iniziative straordinarie di riduzione dei prezzi dei beni commercializzati, al fine di guadagnare quote di mercato a scapito della concorrenza; le iniziative di branding oppure di comunicazione che richiedono investimenti di particolare entità; oppure le iniziative di potenziamento della capacità produttiva mediante l'apertura di un nuovo stabilimento.
4. Rafforzamento del controllo proprietario di un business (che è stato societarizzato): potresti avere un portafoglio che è una legal entity di cui tu hai una quota di partecipazione e acquisisci il pieno controllo acquisizione di un'ulteriore quota di partecipazione nella società con la quale si compete nel

Corporate Strategy G.G.35

Espansione correlata: Ingresso in nuovi business all'interno di un settore nel quale già si compete attraverso:

• Adiacenza geografica (ovvero internazionalizzazione/ diversificazione geografica)
• Adiacenza di segmento (ovvero diversificazione orizzontale intra-settoriale) (es. Brembo entra nel business di sistemi frenanti per moto)

Esplorazione correlata: Ingresso in nuovi business in un nuovo settore attraverso:

• Adiacenze di esplorazione correlata:
• Adiacenza di filiera (ovvero diversificazione verticale o integrazione verticale) (es. Ingresso nel settore di distribuzione di bevande alcoliche da parte di un produttore di birra)
• Adiacenza di settore (ovvero diversificazione orizzontale inter-settoriale)

Visualizzazione grafica delle adiacenze

Quando si individuano molte opzioni percorribili, e la leadership aziendale deve stabilire un ordine di priorità nella scelta, alcuni studiosi raccomandano di avviare

prima delle opzioni di rinforzo operativo e poi, nell'ordine, di espansione correlata e di esplorazione correlata (Prima scegli il verde, poi il rosso poi nero)

N.B.: Si modifica solo la scale agendo sulle direzioni 1, 2, 3 e 4• Si modificano sia scale che scope lungo le direzioni 5, 6, 7 e 8•

PERCHE' Una nuova strategia di crescita:

• si fonda su un «razionale» che motiva come un intervento su scale e/o scope possa favorire il miglioramento di uno o più vantaggi competitivi e, per riflesso, il vantaggio aziendale e il suo grado di sostenibilità-
• (e) deve essere «fattibile» sul piano Corporate Strategy G.G.37(1) finanziario, o (2) tecnologico- organizzativo e dell'impatto sulle (3) performance ESG

«Errori manageriali» possono compromettere l'efficacia del disegno strategico o la sua messa in opera: poiché alcuni sono ricorrenti, è bene prestare attenzione preventivamente

Razionale- Maggior controllo

proprietario su un business in portafoglio- Conseguimento di vantaggi da economie di scala (rinforzo operativo) e/o da sinergie operative(espansione e esplorazione correlata) attraverso:

Meccanismi di efficienza: economie di scala, economie di apprendimento, economie di raggio dio azione, economie nei costi di transazione, vantaggio di replicazione, vantaggio di localizzazione

Meccanismi di potere di mercato nella relazione verso i clienti: impresa oligopolistica,o multimarket competition (quando competizione su più mercati tra le stesse imprese sibilanciano le posizioni -> quando prendi decisione competitiva la prendi considerando tutti imercati), strategie di deterrenza (non attaccare i più forti)

Sfruttamento di dinamiche settoriali (sia in logica difensiva che offensiva) -> Settori in fase di avvioattirano l’interesse di imprese che intendono avviare nuovi cicli di crescita; I settori in fase di sviluppo,che sono attrattivi o lo possono diventare, possono essere

Può determinare con maggior precisione il valore prodotto da una specifica proposta attualizzando i free cash flow legati all'investimento.

Focus su fattibilità finanziaria:

• L'analisi di fattibilità finanziaria consiste nello studio dell'impatto che l'investimento per la crescita avrà sull'equilibrio finanziario dell'impresa.
• Principali fonti di finanziamento:
  • Autofinanziamento
  • Risorse raccolte da dismissioni parziali o totali di un business
  • Opportunità di accesso a nuove linee di credito
  • Messa a disposizione dell'impresa di ulteriori risorse per la crescita da parte della proprietà attuale o da nuovi soci

Corporate Strategy G.G.38 quotazione

Errori manageriali:

• Nel caso del rinforzo:
  • Sottostima delle diseconomie di scala (a causa di necessità di più coordinamento, più burocrazia e peggioramento di prestazioni individuali a causa di meno motivazione)
  • Perdita di flessibilità

• Aumento del grado di leva operativa
• Incapacità di conseguire le sinergie attese a causa della sottostima dei costi di realizzazione e della maggiore complessità organizzativa
• Sovrastima dei benefici delle sinergie
• Rallentamento nei processi decisionali
• Manifestazione di sinergie negative
• Perdita di focalizzazione sul core business
• Sottostima delle reazioni competitive e aumento del rischio operativo e finanziario
• Sottostima degli investimenti di adattamento in caso di adiacenza geografica
• Sovrastima delle sinergie e sottostima delle differenze tra settori di attività in caso di diversificazione orizzontale
• Sottostima delle difficoltà di integrazione e coordinamento in caso di diversificazione verticale
• Sottostima delle sinergie e sovrastima delle capacità di gestione in caso di diversificazione conglomerale

paese attuale)Class 9

Obiettivi di apprendimento

1. Saper distinugere private equity da venture capital
2. Saper individuare le diverse operazioni di private equity
3. Saper individuare le implicazioni manageriali a livello di corporate strategy

Evoluzione dell'attività di investimento in capitali di rischio in italia

La Management Company sia in PE, che VC e infrastrutture è paragonabile al Corporate Headquarters che ha un fondo da promuovere e deve individuare chi in tale fondo vuole investire i propri risparmi

Ogni fondo ha una sua "Investment policy"

Corporate Strategy G.G.39

2021 15 miliardi in PE -> Non grosso valore

Nonostante ciò il numero di operazioni di VC sono più alte di infrastructure, ma pesano meno

Distribuzione investimenti 2021 di PE

Private equity vs Venture capital

Corporate Strategy G.G.40- Per private equity si intende l'insieme delle operazioni poste in essere per sviluppare attività esistenti o risolvere problemi

l'investitore istituzionale può apportare: capitali, competenze manageriali, relazioni/network di conoscenze

Modalità (principali):

1. seed financing (sviluppo business idea)
2. start-up financing (validazione della business idea sul piano tecnico-commerciale)
3. first stage financing (supporto allo sviluppo del mercato)

Expansion

L'investitore istituzionale contribuisce nello sviluppo di imprese che hanno strategia di successo e che richiedono finanza per la crescita (equity)

Risorse chiave che l'investitore istituzionale può apportare: capitali, competenze manageriali, competenze finanziarie e di governance, know-how di mercato, relazioni/network di conoscenze, opportunità di business

Corporate Strategy G.G.41

Modalità (principali):

1. Expansion financing