Appunti Corporate Strategy

MULTIMERCATI

1) Multibusiness: prodotti; segmenti di clientela.

2) Multistadi della catena del valore (integrazione verticale)

3) Multimercati geografici (Amplifon, Mapei)

La logica che a noi interessa è come creare maggior valore economico dalla presenza in più aree

geografiche. La logica è quella del better off test e il best alternative test.

Qual è il vantaggio immediato di Disney che apre in Giappone?

• Crescita del fatturato: se il margine lordo su ogni biglietto è lo stesso di quello che faccio

negli altri posti anche la redditività media aumenta. Questo non è un vantaggio in termini di

corporate strategy, è una scelta di competitive strategy.

Perché l’apertura del parco in Giappone può avere ripercussioni positive in altri Paesi? Può

rendere noti i personaggi: i giapponesi iniziano ad andare al cinema a vedere i film. Questa è una

scelta di cross selling: attraverso il parco di vende l’altro prodotto.

→ Sinergie: come da un business si possa trarre un beneficio in un altro business.

Quando abbiamo parlato di business ci siamo detti che è possibile creare valore tra cose diverse a

seconda del grado di somiglianza che hanno.

In che modo si crea valore entrando in nuovi business? Dipende se il settore è lo stesso o diverso,

se il business è lo stesso o diverso e se le risorse son le stesse o diverse (solita matrice).

Ora abbiamo bisogno di un criterio per capire quanto sono vicine o lontane le aree geografiche.

È vero che il mondo è globalizzato e che non ci sono differenze sostanziali tra paesi?

Considerare il mondo globalizzato anche se non lo è può portare a grossi errori di corporate

strategy. Nel caso Amplifon l’orecchio umano è uguale in tutto il mondo ma la psicologia delle

persone che chiedono questo prodotto è diversa in tutto il mondo. Ci on paesi free in cui la gente è

tranquilla ed entra facilmente in un negozio Amplifon e ci son paesi in cui la gente non si cura per

vergogna. Magari Amplifon scopre un approccio psicologico in un certo Paese che poi va bene

anche in altri Paesi.

Nel caso Mapei: si modificano i collanti per un certo paese e poi le modifiche possono essere

applicate anche agli altri Paesi.

L’andamento dell’export mondiale sul PIL mondiale: la percentuale sul PIL mondiale è bassa.

Il 64% della produzione globale della BMW è in Germania, poi la Germania vende il 4%; il 73%

della workforce è in Germania. Quest’azienda non è poi così globalizzata, produce quasi tutto il

Germania. La Deutsche Bank, una delle banche più internazionali, presta il 38% alla Germania.

Figuriamoci allora le banche italiane: presteranno il 100% in Italia. 57

CAGE

Ci son quattro tipi di distanze: culturali; amministrative; geografiche e economiche. Magari Spagna

e Colombia son distanti geograficamente ma sotto altri punti di vista son simili.

Distanza culturale: lingua, etnia, religione norme sociali (com’è accettato che si comporti nel

Paese): ciò è più rilevante nei Paesi in cui ci son principi diversi: gli show televisivi italiani in Svezia

sono inaccettabili.

Nel caso del cibo ci son differenze molto più rilevanti.

L’automobile varia in termini di dimensioni: in America ci son macchinoni solo per 2 persone, è una

norma sociale diversa, è normale andare a far la spesa con un 3500.

Anche lo stile del packaging è diverso.

In alcuni paesi bisogna cambiare il packaging o gli ingredienti, magari un certo ingrediente in un

Paese non si può vendere.

Magari ci son paesi vicini geograficamente ma distanti economicamente (Italia-Albania).

La differenza nel reddito dei consumatori influisce di più nel settore del lusso: è la distribuzione del

reddito che conta più della media. I Paesi con pochi ricchi son quelli migliori per investire nel lusso.

La logica della corporate strategy è sempre la stessa ma ora si applica ai Paesi. 58

25.03.14

Sessione 20: le alleanze

La differenza tra alleanza e acquisizioni è che l’alleanza è un contratto quindi è più flessibile e può

essere modificato. Le acquisizioni invece comportano lo scambio di quote azionarie e quindi non

possono essere modificate.

Le alleanza possono essere equity o non equity.

La joint venture è una via di mezzo tra le scelte acquisitive di proprietà degli asset e le scelte

ESAME! Differenza tra alleanza e network.

Un network è una rete informale di aziende con accordi limitati ad alcune parti. Ad esempio i

network delle compagnie aeree sono modi per decidere insieme le tratte. Su molte tratte poi le

aziende sono in concorrenza. Non è necessaria un’elevata integrazione. Il network è una rete di

imprese informale.

In caso di ownership ci sono alleanza più strette: scambio di azioni e joint venture (un’azienda

nuova), in questo caso ci si avvicina di più alle acquisizioni. È una sorta di semi acquisizione: due

aziende ne possiedono una terza.

Il caso Fiat-Chrysler era iniziato con uno scambio di azioni e poi + diventata un’acquisizione.

Nel continuum della CS:

La logica sinergica utilizza una modalità differente a seconda del tipo di sinergia. Se c’è

 un’alleanza finalizzata alla produzione comune o se c’è una sinergia nella progettazione di

base di un prodotto si possono applicare accordi con logiche differenti. Nel settore del

beverage, nel caso dell’imbottigliamento ad esempio si può procedere con acquisizione o

JV per usare un solo stabilimento produttivo mentre nel caso di un progetto è meglio fare

un’alleanza e sciogliere l’accordo al termine del progetto.

Nel caso della logica finanziaria ha senso un’acquisizione minoritaria dove lo scopo è solo

 avere dividendi a fine anno.

Il processo decisionale: un modello a sei stadi

1. make, buy o competenze?

2. Equity based vs non equity: quando scelgo di effettuare un accordo contrattuale bisogna

scegliere se rafforzare il contratto con uno scambio di azioni o meno.

3. Individuaizone del partner.

4. Come disegnare l’accordo

5. Gestione delle dinamiche di cooperazione: una volta siglato il contratto e avviato l’accordo

come si gestiscono le dinamiche della cooperazione. I contratto son per definizione

incompleti.

6. Sviluppo di competenze connesse alle alleanze. 59

Caso Fiat-Tata

1. Come valutate sulla base dell’articolo “Distance still matters” la distanza culturale,

amministrativa geografica ed economica esistente tra Italia e India?

In generale è inutile elencare tutte le differenze se non hanno impatto sul caso. Lingua e

religione ad esempio non impatta così tanto.

La distanza culturale: è alta. INDIVIDUARE SEMPRE DUE O TRE PUNTI DI

 RIFERIMENTO, ALL’ESAME E NEI LAVORI DI GRUPPO FARE SCHEMI E

ARGIMENTARE CON DATI FATTI E PUNTI.

• Lingua

• Religione

• Diverse abitudini e norme sociali nel sistema dei trasporti: la differenza culturale è

l’abitudine, il semplice utilizzo delle biciclette sarebbe una distanza economica. Questo

riguarda solo il settore dei trasporti.

→ in Italia non c’è un concetto di people’s car, di auto per il popolo. Non c’è una

macchina per tutti. In india c’è una coltura dell’auto simile al modello T della Ford, l’auto

è percepita come qualcosa che ha una dimensione popolare, differenziarla troppo è

quasi inadeguato. In Italia invece la personalizzazione delle auto è spinta all’estremo.

• Minore autonomia in termini di cultura organizzativa. Questo riguarda tutti i settori.

La distanza amministrativa:

 • Guida a destra. Questa è una differenza di settore.

• Le normative di mobilità delle persone. In un’alleanza bisogna costruire insieme un

rapporto e mantenerlo nel tempo, il fatto di vedersi è importantissimo, skype non basta. I

limiti alla mobilità son rilevanti, obbligavano i manager della Fiat a essere loro a spostarsi.

Questo riguarda tutti i settori o di sicuro quelli in cui si vogliono fare alleanze.

• Il governo in India è sempre stato abbastanza coinvolto nel settore automotive (creazione

Maruti). Successivamente questo settore è stato liberalizzato, sono entrate aziende

controllate da multinazionali estere. La liberalizzazione ha comportato il controllo da parte

di aziende straniere.

Le solite distanze amministrative sono:

• In questo caso non ci sono legami coloniali

• non c’è una moneta unica

• non ci sono istituzioni comuni

queste tre distanze riguardano tutti i settori.

In generale dal punto di vista politico ci son settori più sensibili e settori meno, in tutti i Paesi

il settore dei dolciumi non ha sensibilità politica, quello dell’automotive di più.

La distanza geografica: c’è la lontananza fisica, non c’è un confine comune tra Italia e

 India, ci son differenze di fuso orario che ostacolano le comunicazioni.

• Dimensione del Paese: questa influenza il sistema dei trasporti; maggiori costi.

• Eventi climatici: in India ci son state alluvioni. Fiat era già presente in india ma

l’impianto non aveva funzionato bene a causa delle alluvioni.

Le distanze economiche

 • La disponibilità di infrastrutture

• Differenze di reddito procapite: è legato all’idea della people’s car.

• Domanda molto diversa: cosa richiede il consumatore medio indiano a

un’automobile?

Alcuni aspetti delle differenze culturali non sono rilevanti, l’unica che incide è la cultura della

people’s car ma quest’idea sta cambiando nel tempo a seguito dei cambiamento economici. Tutte

le altre distanze incidono in modo significativo. 60

Concludiamo che c’è una grossa distanza tra India e Italia nel settore automotive.

2. Come valutate le opportunità di business in india? Credete che Fiat abbia bisogno di un

partner per sfruttare questa opportunità?

Rispondiamo alla seconda domanda in base alla prima? È implicito che se ci chiedono se è

necessario un partner la risposta alla prima domanda sia si, c’è un’opportunità di business

rilevante:

Popolazione in crescita

 Mkt in crescita: +19,2%. È un tasso altissimo. Da 7 a 11 auto ogni 1000 abitanti.

 Livello tecnologico basso

 Possibilità di saturare la capacità produttiva: nei settori di volume per le economie di scala

 e per le curve di esperienza da vantaggi enormi. In questo settore e in quello di petrolio e

acciaio da vantaggi enormi. La Fiat aveva già un impianto in india e non era saturato.

Strategia Fiat Br