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C) La razionalità

Cerca di definire una serie di obiettivi, però è limitata perché gli elementi che fanno parte

dell’organizzazione, non conoscono pienamente e non hanno conoscenze complete, quindi non

possono definire con chiarezza e certezza.

Quindi non implica ottimizzazione (massimizzare l’efficienza economica) ma soddisfazione

(soddisfare l’efficienza economica).

Tecnologia e task Environment, costituiscono le maggiori fonti di incertezza.

L’azione strumentale della tecnologia si fonda:

sui risultati attesi (desired outcomes)

§ sulle credenze riguardanti i rapporti di causa-effetto

§

in questo modo si potrà parlare di “razionalità tecnica”.

Questa può esser valutata attraverso 2 criteri:

- criterio strumentale

- criterio economico

Il problema della strumentalità è capire se determinate azioni producono effettivamente i risultati

desiderati.

Il problema dell’economicità è capire se i risultati sono ottenuti con il minimo investimento

economico necessario di risorse.

Sul piano pratico non si riesce a trovare un giudizio universale.

Le organizzazioni complesse sono create per mettere in atto tecnologie che sarebbero impossibili o

improduttive per i semplici individui.

La tecnologia è la conoscenza tecnica che un’organizzazione adopera per raggiungere un

determinato obiettivo, in prima analisi, si procede con l’azione strumentale.

Le tecnologie possono essere di 3 tipologie:

Perfette:

I) quando producono la conseguenza desiderata (ad esempio produzione prodotti chimici o

produzioni su larga scala come le automobili);

II) Meno perfette: producono gli effetti desiderati solo di tanto in tanto (ad esempio ospedale

psichiatrico);

III) Imperfette: è il caso della pace nel mondo voluta da associazioni come l’ONU.

Oggi ci limitiamo a specificare 3 varietà di tecnologie che sono diffuse nella società moderna e

sufficientemente diverse per illustrare il quadro generale che si intende sviluppare.

1. Tecnologia di concatenamento

2. Tecnologia di mediazione

3. Tecnologia intensiva

1) TECNOLOGIA DI CONCATENAMENTO (long-linked technology)

Implica essenzialmente un’interdipendenza seriale, vale a dire che un atto Z può esser

realizzato solo dopo la completa riuscita di un atto Y che a sua volta dipende dall’atto X ecc.

[concetto della catena di montaggio]

Il concatenamento si avvicina alla perfezione solo qualora si parla di produzione di un unico bene.

Questa tipoligia mira ad eliminare i difetti della tecnologia e se viene mantenuta una certa costanza

nella produzione si può standardizzare il processo al punto che ogni passaggio le completi

(interdipendenza) e che nessuna venga “sottovalutata/sottoutilizzata”.

2) TECNOLOGIA DI MEDIAZIONE (mediating technology)

Essenzialmente è quel tipo di tecnologia che viene utilizzata dalle organizzazioni che hanno il

compito di collegare UTENTI/CLIENTI che intendono esser interdipendenti tra di loro.

(ad esempio mediazione tra domanda e offerta di lavoro)

(ad esempio la banca quando mette in collegamento coloro che richiedono prestiti)

(ad esempio le agenzie di somministrazione del lavoro)

La complessità non risiede nella necessità di soddisfare i beni del singolo, piuttosto risulta

essenziale che operi in modo standardizzato ed estensivo, quindi si parla di una molteplicità di

clienti e utenti distribuiti nel tempo e nello spazio.

La modalità di lavoro standardizzato rende possibile l’azione della tecnologia di mediazione nel tempo

e nello spazio assicurando ad ogni segmento la compatibilità delle operazioni degli altri segmenti di

mercato. A differenza della tecnologia di concatenamento, opera in modo estensivo (tempo e spazio)

3) TECNOLOGIA INTENSIVA (intensive technology)

Indica un sistema di più tecniche atte a realizzare un cambiamento di un certo specifico

oggetto, laddove però la combinazione e la selezione delle operazioni, sono determinate dal

feedback proveniente dall’oggetto stesso.

Quando l’oggetto è “umano” allora è inteso come di natura “terapeutica”.

Esempi:

Ospedale pubblico, dove il ricovero di emergenza può richiedere una combinazione di più

• specializzazioni (dietologia, cardiologia)

Industria delle costruzioni, la sequenza operativa dipende dalla natura dell0oggetto da

• costruire e dal luogo

La tecnologia intensiva è un genere di tecnologia non ripetitiva. Il riuscito dipende dalla disponibilità

di tutte le capacità impiegate in ugual misura e da un’adeguata combinazione di capacità selezionate in

accordo con le necessità del progetto da realizzare.

Infine, si può dire che una volta avviate le varie forme di tecnologie:

I. Il concatenamento è dettato dalla logica interna della tecnologia

II. La mediazione , vede l’intervento dei clienti che complicano le attività di standardizzazione

III. Intensiva, seleziona il più alto campionario contenuto nella tecnologia astratta

Dal punto di vista strumentale, la tipologia A) è quella che dà maggior certezza, mentre la B) e la C)

sono quelle che danno maggior grado di incertezza. Sono fonti di perturbazione infatti.

Si ottiene perfezione quando si raggiunge il controllo su tutti gli elementi in gioco

Dopo aver discusso in merito alle varianti tecnologiche,

il Thompson parla delle decisioni per ridurre queste incertezze.

Razionalità organizzativa

PROPOSIZIONE 1 – secondo razionalità le organizzazioni chiudono ermeticamente i nuclei e le

influenze [nuclei chiusi]

Il nucleo di tutte le organizzazioni abbiamo detto che è dato da una o più tecnologie, ma la razionalità

tecnica è una componente necessaria che da sola è insufficiente per garantire razionalità

organizzativa.

Razionalità organizzativa

[ altro non è che il convogliamento degli input dati per scontati,

distribuzione degli output ed implica 3 principali attività]:

1)attività di input

2)attività tecnologiche

3)attività di output

essendo interdipendenti è richiesto un collegamento tra di loro.

L’interdipendenza di cui si parla non riguarda solo le attività costitutive, infatti sia input che output

sono interdipendenti.

Il sistema chiuso in questo caso non esaurisce la componente tecnologica dato che le tecnologie

sono incorporate .

PROPOSIZIONE 2 – secondo razionalità le organizzazioni costituiscono protezioni per ridurre gli

impatti dalle influenze ambientali [circondano i nuclei con input e output]

Vista l’impossibilità di poter chiudere ermeticamente i nuclei, si passa alla costituzione di BUFFER

(Protezioni)

Per massimizzare la produttività il nucleo tecnico deve esser in grado di operare come se il mercato

assorbisse un unico prodotto a ritmo costante.

Da una parte si l’input (con riduzione dell’impatto da influenze esterne), illustrato dallo stoccaggio dei

materiale e di approvvigionamenti.

Da una parte l’output, affinché protegga le tecnologie di concatenamento dall’ambiente esterno,

prende forma con lo stabilirsi di uffici e inventari.

RISULTATO: produzione costante e distribuzione legata all’andamento del mercato.

PROPOSIZIONE 3 – secondo razionalità le organizzazioni livellano le transazioni di input ed output

se il dispositivo di protezione assorbe le fluttuazioni ambientali, in questo caso il dispositivo di

livellamento (o di attenuazione) implica i tentativi di ridurre le variazioni dell’ambiente.

Esempi:

imprese che erogano servizi come gas e luce possono offrire incentivi a chi utilizza tali servizi

• nei periodi di abbondanza

compagnie di trasporto o aree possono offrire tariffe ridotte nei giorni di scarsa attività

PROPOSIZIONE 4 – secondo razionalità le organizzazioni anticipano e si adattano ai mutamenti

ambientali che non si possono evitare o attenuare

In questo settore, l’opera di previsione è automatica e diviene in un qualche modo specializzata. Si

interviene mediante protezione dall’impatto, attenuazione e adattamento d’anticipo.

PROPOSIZIONE 5 –quando protezione, attenuazione e previsione non sono sufficienti a

salvaguardare i nuclei tecnici e si ricorre al razionamento

Il razionamento è individuabile special modo nelle organizzazioni che si occupano delle emergenze

come gli ospedali; in caso di cataclismi gli ospedali razionano i medicinali o i servizi infermieristici

“diluendo” (ad esempio destinando tot n. di persone ad un paese con meno personale).

Questo stratagemma non è esclusivo delle aziende sanitarie ed infatti nella lista troviamo servizi

postali, biblioteche, ecc. La logica della razionalità organizzativa

La razionalità organizzativa richiama una logica di sistema aperto, ma con l’aprirsi alle

influenze ambientali, alcuni elementi divengono vincoli per tot periodo x.

Altri elementi invece divengono contingenze in quanto possono variare o non variare.

La razionalità organizzativa è dunque il risultato di:

1. vincoli

2. contingenze

3. variabili

In sintesi si può dire che:

La razionalità tecnica richiede la conoscenza ed il controllo su tutte le variabili rilevate.

Le organizzazioni:

Cercano di chiudere i propri nuclei alle influenze esterne

• Data l’impossibilità di chiusura, si costituiscono protezioni di impatto(BUFFER);

• ⇒

Si attenuano le transazioni di input ed output;

• Si anticipano e si fanno previsioni dei mutamenti ambientali che non si possono evitare o

• livellare;

Ed infine si ricorre al RAZIONAMENTO quando non ci sono altre soluzioni.

• Capitolo 3

Campi di azione organizzativa

Il capitolo 3 si apre con la produzione dell’automobile e tutta una serie di esempi, quali l’estrazione dei

minerali, la produzione di acciaio o la raffinazione del petrolio, considerate tutte attività essenziali

affinché si realizzi il bene.

Il punto essenziale è definire ciò che Levine e White definiscono “campo d’azione”.

Ad esempio se prendiamo un’azienda ospedaliera, noteremo come si farà riferimento a

- malattie trattate

- popolazione servita

- servizi resi

mentre se parleremo di un’altra tipologia di attività, si potrà sostituire la voce “malattie trattate” con

“gamma di prodotti” e così via.

I risultati dell’azione organizzativa non dipendono da una sola tecnologia ma da una matrice tecnologica

e per quanto una particolare organizzazione possa mettere in atto numerosi nuclei, il campo d’azione

non ricopre mai l’intera matrice.

INPUT - ad esempio, si nota come:

se un’organizzazione è sola ad esprimere un bisogno, si dirà concentrata la domanda di input

• se vi sono più organizzazioni ad esprimere bisogni, si dirà che la domanda è dispersa

OUTPUT – ad esempio, si nota come (vale l’inverso):

l’azienda può esser la sola a ricomprendere uno o più utenti

• l’azienda può esser una delle tante ad erogare servizi a uno o più utenti

• Task Environment

Dill spiega il concetto soffermandosi su 2 imprese norvegesi e affermando che il Task Environment era

costituito d 4 settori:

1) clienti

2) fornitori di materiali, manodopera, capitale e attrezzature lavoro

3) concorrenti sia dei mercati che delle risorse

4) gruppi di regolamentazione (vedi sindacati e associazioni imprenditoriali)

come abbiamo detto prima, se sostituissimo le “voci” con altri termini, il concetto potrebbe esser

esteso a qualsiasi azienda operante in diversi settori.

A tal proposito, Evan, definisce il tutto come Organization set.

La relazione tra organizzazione e Task Environment è essenzialmente un rapporto di

scambio e si può tradurre in questo modo:

organizzazione ottiene supporto da parte del governo

• organizzazione ottiene supporto da parte delle banche

• organizzazione fa leva e ottiene clienti

L’organizzazione otterrà supporto solo nella misura in cui riuscirà ad offrire agli elementi del task

Environment, situazioni invitanti ed allettanti

Il consenso sul campo d’azione ⇒

definisce un insieme di aspettative inerente a ciò che l’organizzazione farà e ciò che non

• farà;

fornisce un’immagine del ruolo dell’organizzazione nell’ambito di un sistema che diverrà

• poi punto di riferimento per la scelta di certe direzioni piuttosto che altre;

è distinto dal concetto di scopo o movente del singolo individuo;

• presenta dei vantaggi perché mette in condizione di occuparsi degli scopi da perseguire

• senza imputare la qualità all’organizzazione e senza far ricorso alla “mente collettiva”.

L’interdipendenza

Si può dire che nelle organizzazioni complesse vi sono Task Environment “plurisfaccettati” cioè,

composti da molti altri distinti elementi potenzialmente rilevanti.

Tale “pluralismo” è importante perché evidenzia come le organizzazioni debbano mantenere più

rapporti di scambio con diversi elementi coinvolti in un reticolo di interdipendenza (quindi con

proprio campo d’azione e un proprio task Environment).

Durante i processi, si può far fronte a:

Limiti (ad esempio quando si parla del ministero degli esteri che è vincolato nella negoziazione

• con un altro stato oppure una scuola che pur perdendo personale e iscritti, non può richiedere

trasferimento in un altro paese)

Contingenze (ad esempio quando viene interrotto il supporto un’organizzazione)

Carlson a tal proposito, chiama “addomesticate” le organizzazioni prive di controllo sui clienti, in

quanto non costrette a provvedere ai loro bisogni dato che la società garantisce l’esistenza.

Potere e dipendenza

Secondo Thompson:

un’organizzazione ha potere nei confronti di un elementi del Task Environment, quando ha la

• capacità di offrire ciò che l’elemento vuole;

un’ organizzazione è dipendente all’elemento del Task Environment, quando questo è l’unico

• a offrire servizio per garantire la persecuzione degli obiettivi dell’organizzazione.

Sul libro si dice direttamente proporzionale e inversamente proporzionale..

Secondo Richard Emerson, un’organizzazione è dipendente da un elemento del proprio task environment:

1) in modo direttamente proporzionale al bisogno da parte dell’organizzazione, di risorse che l’elemento può offrire

2) in modo inversamente proporzionale alla capacità di altri elementi di provvedere alla stessa risorsa o prestazione

Questo approccio alla dipendenza presenta diversi vantaggi, ad esempio:

- concepire il potere come un elemento generalizzato dell’organizzazione;

- indurre a considerare il potere come derivante da una serie di relazioni tra organizzazione e

diversi elementi del task Environment plurisfaccettato.

Strategie affinché le organizzazioni riducano la dipendenza agli elementi del

Task Environment e cercando di esercitare maggior potere:

PROPOSIZIONE 1 – secondo razionalità le organizzazioni minimizzano il potere degli elementi del

Task Environment

L’organizzazione può valorizzare fonti alternative prevenendo eventuali concentrazioni su di essa.

Molte volte i fornitori si schierano in un fronte unito per guadagnare potere tramite la concentrazione.

Si deve ritenere che le organizzazioni sono propense a competere entro queste condizioni.

Le condizioni di concorrenza perfetta sono poco frequenti e instabili nel tempo.

Qualora un’organizzazione incontri la c.p. in un certo settore, sicuramente ne incontrerebbe una

altrettanto imperfetta in un altro. Tutto ciò viene “ammortizzato” mediante misure di protezione

per attenuare la gravità del problema.

PROPOSIZIONE 2 – secondo razionalità le organizzazioni si muovono in cerca di prestigio

Cosa si intende con prestigio?

Intanto è il modo più economico per acquisire potere e bisogna specificare che più un elemento ritiene

prestigioso intrattenere rapporti di scambio con una determinata organizzazione e più quest’ultima

avrà guadagnato una quota di potere su tale elemento.

PROPOSIZIONE 3 – secondo razionalità le organizzazioni cercano di reperire potere da coloro da

cui dipendono, quindi incrementando il potere

Acquisire potere, come?

Abbiamo visto che per acquisire dipendenza è necessario che le organizzazioni instaurino tra loro i

campi d’azione e può tuttavia capitare che le organizzazioni si approfittino del fatto che altre

presentino problemi e si imbattono in vincoli o contingenze.

Strategie cooperative per incrementare potere:

L’organizzazione in questo senso cerca di dimostrare di esser in grado di ridurre l’incertezza relativa

a tale elemento ed in merito troviamo allora 3 forme alternative di cooperazione e di impegni:

Contrattazione si riferisce alla negoziazione di un accordo per lo scambio di prestazioni

• ⇒

future. Include accordi stipulati tra sindacati e direzioni aziendali attraverso contrattazione

collettiva. Tali accordi si fondano sulla fiducia e sulla convinzione che l’altra parte starà ai patti

al fine di conservare la propria reputazione e prestigio;

Cooptazione è definita come il processo di assorbimento di nuovi elementi della leadership

• ⇒

della politica di un’organizzazione intesa come mezzo per allontanare le minacce alla sua

stabilità. Rispetto alla prima è più vincolata ma fornisce più certezze;

Coalizione si riferisce ad un’associazione o joint venture con un’altra organizzazione o con

• ⇒

più organizzazioni presenti nell’ambiente. È più vincolata della cooptazione.

Da qui si può affermare che:

Quando la capacità di supporto è concentrata ed equilibrata verso domande concentrate

Ø le organizzazioni ricorreranno alla contrattazione;

Quando la capacità di supporto è concentrata verso domande disperse

Ø l’organizzazione più debole ricorrerà alla cooptazione;

Quando la capacità di supporto è concentrata verso domande concentrate MA il potere

Ø conseguito tramite contrattazione è insufficiente

le organizzazioni tenteranno di formare una coalizione.

In sintesi si può dire che:

Il campo d’azione rivendicato da un’organizzazione e riconosciuto dal suo ambiente determina i gradi

di dipendenza dell’organizzazione nell’affrontare vincoli e contingenze.

Affinché si ottenga un livello significativo di auto regolazione, l’organizzazione deve gestire la propria

dipendenza.

Se si opera secondo razionalità, le organizzazioni cercando di:

Minimizzare il potere che gli elementi del T.E esercitano nei loro confronti

§ In caso di concorrenza per ottenere supporto, ricorrono al prestigio che rappresenta un modo

§ per guadagnare potere senza accrescere dipendenza

Quando la capacità è concentrata, le organizzazioni cercano di reperire potere nei confronti di

§ coloro da cui dipendono (ricorrendo a contrattazione, cooptazione o coalizione)

Quando la capacità è costretta, le organizzazioni cercano di reperire potere sugli altri elementi

§ Quando l’organizzazione non riesce a raggiungere alcun equilibrio, allora cercherà di ampliare

§ il proprio Task Environment Capitolo 5

Tecnologia e Struttura

Perché si dà la struttura?

Le ragioni secondo il Thompson sono di ordine strumentale ed economico. La struttura è uno

strumento per il conseguimento degli obiettivi anche attraverso il risparmio di risorse sostenute per il

raggiungimento di questi.

Se riprendiamo il concetto visto nei precedenti capitoli di strumentalità, si parla in termini di efficacia,

mentre se si parla di economicità, si fa riferimento all’efficienza, quindi quantità di tempo e risorse

per raggiungere l’obiettivo.

Se dovessimo definire il concetto di “struttura sociale” potremmo dire che le componenti principali di

un’organizzazione complessa, sono determinate dal disegno dell’organizzazione stessa, e una volta

definite, tali componenti, vengono settorializzate e segmentate.

sintetica

vOrganizzazione

è l’organizzazione ad hoc che emerge generalmente quando bisogna rimediare agli effetti sociali

disastrosi derivanti da grandi calamità naturali.

Gli sforzi iniziali per ovviare al disastro che ha colpito, danno luogo alle risorse necessarie ed ad un

chiaro utilizzo di queste.

In un primo momento, il lavoro è disorganizzato, definibile come una serie di sforzi isolati e per

arrivare all’Organizzazione sintetica, si assiste a 2 situazioni:

1. Arrivano risorse non previste

2. Insorgono nuovi bisogni e necessità in termini di risorse

Nel momento in cui, questi due elementi coincidono in un punto nello spazio, si costituisce la direzione

dell’organizzazione sintetica.

Questa organizzazione si basa sulla scarsa capacità di coordinamento e raramente è stata delineata in

precedenza una figura addetta all’esercizio dell’autorità (al limite si può parlare di gruppi che si

trovano all’incrocio delle due informazioni richieste, vale a dire risorse disponibili e bisogni insorti).

Riassumendo si può dire che, vi sono Vantaggi e Svantaggi con l’Organizzazione sintetica:

Vantaggi :

È un’organizzazione ad hoc

• Si dissolve velocemente e rapidamente

• Sviluppa una struttura fino al punto in cui l’azione coordinata risulta razionale sul piano

• strumentale con risorse spiegate e impiegate verso l’obiettivo

Possiede consenso tra i partecipanti sulle cose da conseguire

• Possiede una grande libertà nell’acquisire e dispensare risorse

• Non vi è un’autorità precedentemente predisposta addetta al coordinamento

Svantaggi:

Non risulta un’organizzazione del tutto efficiente poiché molte risorse sono pienamente

• sfruttate mentre altre non lo sono proprio o vengono impiegate per altri obiettivi

[tra le principali motivazioni troviamo che deve definire la struttura, lo svolgimento delle

attività, apprendere le dimensioni del problema, capire come ubicare le risorse, raccogliere e

mettere in relazione i componenti.

Non vi la possibilità di redigere un inventario (dal momento in cui si assiste ad una catastrofe

• è pressoché impossibile anticipare l’evento)

A livello tecnologico ed economico, è inefficiente (se si conoscesse in anticipo già tutto allora si

• avrebbe maggior efficienza)


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in languages for communication in international enterprises and organizations
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher fm.yesornope di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comportamento organizzativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Curzi Ylenia.

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