Management Globale

INTERDIPENDENTI

V ,

ALE A DIRE IL FALLIMENTO DI UNA DELLE FILIALI PRESE IN ESAME PORTEREBBE GRAVI CONSEGUENZE ANCHE ALLE

’ .

ALTRI PARTI E A RITROVARSI IN PERICOLO SARÀ L ORGANIZZAZIONE NEL SUO INSIEME

2) Interdipendenza Sequenziale

S ’ , A,

E PRENDIAMO L ESEMPIO DI UNO STABILIMENTO SI NOTA COME PRODUCE ELEMENTI CHE DIVENGONO INPUT

B ’

DELLE OPERAZIONI DI MONTAGGIO DI ED ENTRAMBI GLI ELEMENTI CONTRIBUISCONO ALL ORGANIZZAZIONE

. A B , B “

COMPLESSIVA DEVE OPERARE BENE PRIMA CHE POSSA AGIRE E ALLO STESSO TEMPO NON PUÒ ENTRARE IN

” A .

AZIONE SE NON RISOLVE PRIMA I PROBLEMI DI OUTPUT

3) Interdipendenza Reciproca

I , ’ .

N QUESTO CASO GLI OUTPUT DI UNA PARTE DIVENGONO GLI INPUT DI UN ALTRA

S E PRENDIAMO LA COMPAGNIA AEREA NOTIAMO COME LA ATTIVITÀ DI MANUTENZIONE DIVENGONO INPUT DELLE

, .

UNITÀ OPERATIVE MENTRE IL PRODOTTO DELLE ATTIVITÀ OPERATIVE COSTITUISCE INPUT PER LA MANUTENZIONE

È giusto affermare che in quest’ultima categoria vi è un aspetto di accumulazione ed anche di

scala

sequenzialità, non a caso infatti, emerge il concetto della di Guttman, dove

Tutte le organizzazione sono caratterizzate da interdipendenza per – accumulazione

• Quelle più complicate accumulazione – sequenzialità

• Quelle più complesse, accumulazione - sequenzialità - interdipendenza reciproca

•

Nell’ordine in cui sono stati introdotti i vari tipi di interdipendenza, risulteranno progressivamente più

difficili da coordinare.

vCoordinamento

March e Simon ne prevedono 3 tipologie:

1) Coordinamento per Standardizzazione

2) Coordinamento per Programmazione

3) Coordinamento per Mutuo Adattamento

1 – questo implica l’istituzione di routine o regole che vincolano l’azione di ogni unità o posizione

secondo linee guida coerenti con quelle intraprese.

È necessario che le regole si applichino a situazioni relativamente stabili.

2 – questo implica l’istituzione di schemi operativi per le unità interdipendenti. Non richiede un

eccessivo livello di stabilità o di routine rispetto al punto 1- , piuttosto risulta più adatto a situazioni

dinamiche, specialmente quando il task Environment è mutevole e sollecita l’organizzazione.

3 – questo comporta la trasmissione di nuove informazioni durante il processo d’azione. Si parla

espressamente di feedback, dove le linee gerarchiche sono previste ma non necessariamente.

Da qui si evincono le formulazioni tra coordinamento e interdipendenza:

PRIMO: tra i 3 tipi di interdipendenza [Accumulazione-Seriale-Reciproca] e i 3 tipi di coordinamento

[per Standardizzazione-Programmazione-Mutuo Adattamento], si hanno specifici paralleli, quindi:

[CS – IA] Coordinamento per Standardizzazione Interdipendenza per Accumulazione

⇒

• [CP – IS] Coordinamento per Programmazione Interdipendenza Seriale/Sequenziale

⇒

• [CmA – IR] Coordinamento per Mutuo Adattamento Interdipendenza Reciproca

⇒

•

sulla base di questi assunti si sviluppa la raggruppamento

vSettorializzazione -> intesa come il delle persone che svolgono le attività

unità organizzative

nelle dell’organigramma aziendale.

Si sviluppa una polemica con la scuola classica di Luther Gulick che invece osserva che è possibile

raggruppare le posizioni secondo 4 diverse basi:

1) uno scopo o contributo comune all’organizzazione di livello superiore

2) processi comuni

3) utenza specifica

4) area geografica specifica

Secondo Thompson vanno affrontati altri criteri, poiché in realtà tutte le organizzazioni

complesse devono affrontare tutti i 4 problemi indicati da Gulick, e piuttosto che soffermarsi

sul criterio da adottare per il raggruppamento, bisogna evidenziare la priorità secondo cui

applicare i diversi criteri.

*A questo punto si può dire che:

-le unità base sono formate per trattare l’interdipendenza reciproca (se questa esiste);

-se la prima manca, vengono conformate all’interdipendenza sequenziale;

-se entrambe risultano assenti (sia reciproca che sequenziale) allora si conformano ai processi

comuni.

Siccome enunciare tutte le proposizioni, risulta alquanto forviante, procediamo direttamente

con la sintesi del capitolo 5.

Dalle esigenze tecnologiche presenti, abbiamo visto derivare tre tipi di interdipendenza, ognuna

caratterizzata da un metodo proprio di coordinamento.

L’interdipendenza per accumulazione o generalizzata è coordinata tramite standardizzazione

• [risulta esser la meno costosa]

L’interdipendenza sequenziale è coordinata per programmazione

• [risulta esser mediamente costosa]

L’interdipendenza reciproca è coordinata tramite mutuo adattamento

• [risulta esser quella più costosa in assoluto]

Operando secondo razionalità le organizzazioni:

- *raggruppano le posizioni affinché vengano minimizzati i costi del coordinamento

1) Per prima cosa localizzando e rendendo condizionatamente autonome le posizioni

reciprocamente interdipendenti

2) Poi quelle sequenzialmente interdipendenti

3) Ed infine raggruppando le posizioni in modo omogeneo (processi comuni) per facilitare la

standardizzazione

Quando l’interdipendenza non è contenuta tramite arrangiamenti in settori e divisioni, le

organizzazioni assegnano i restanti problemi di coordinamento ai comitati, task force o gruppi di

progetto. Da notare che la struttura organizzativa deve anche riflettere l’interdipendenza tra

organizzazione a ambiente e non solo quella della tecnologia.

Capitolo 6

Razionalità organizzativa e struttura

Le organizzazioni che operano secondo criterio di razionalità cercano di definire a priori gli obiettivi

cercando di proteggere il nucleo tecnico dalle influenze ambientali e a questo fine, istituiscono delle

unità preposte tra input ed output (vedi capitolo 2)

Il problema cruciale delle unità di confine di un’organizzazione non è costituito dal coordinamento

quanto dall’adattamento a:

-vincoli

-contingenze

non è detto che queste si verifichino e non sono prevedibili (tutto ciò porta indeterminatezza)

In altri termini, chiamate “variabili esogene”.

Come strutturare le unità di confine?

È necessario dotarsi di criteri interpretativi del Task Environment di un’organizzazione, classificando

gli ambienti per cogliere le differenze.

TASK ENVIRONMENT è -> insieme di altre organizzazioni con cui la nostra organizzazione entra in

relazione (clienti, fornitori, sindacati e concorrenti).

Criteri interpretativi per capire le differenze, secondo il Thompson, sono:

1. Il grado di omogeneità ed eterogeneità

2. Il grado di stabilità e dinamismo

Strutture di confine

Si può evincere che i criteri interpretativi, intesi congiuntamente vedono:

l’organizzazione il cui task Environment è omogeneo e stabile

• risulta relativamente semplice nella struttura delle proprie componenti di confine e posso

⇒

applicare regole standardizzate;

l’organizzazione il cui task Environment è eterogeneo e stabile

• vista l’eterogeneità, si avranno una varietà di divisioni funzionali, ognuno corrispondente a

⇒

basato su regole per realizzare l’adattamento.

Esempio utile è quello della differenziazione delle unità di vendita o acquisto in funzione che i

principati mercati sono nazionali o internazionali;

l’organizzazione il cui task Environment è omogeneo e dinamico

• la componente di confine va differenziata per evitare che il feedback proveniente

⇒

dall’ambiente, generi sovraccarico informativo delle attività di confine

l’organizzazione il cui task Environment è sia eterogeneo e sia dinamico

• avrà molte divisioni funzionali che operano in modo decentrato

⇒

Secondo il Thompson:

- la complessità organizzativa non dipende dalla dimensione aziendale;

- la “natura” (la tipologia) dei vincoli ambientali, può cambiare nel corso del tempo;

Più il Task Environment è eterogeneo, maggiori sono i vincoli incontrati dall’organizzazione;

Più il Task Environment è dinamico, maggiori sono le contingenze incontrate dall’organizzazione;

L’organizzazione cercherà di esser razionale ponendo limiti alla quantità e all’adattamento necessario,

ma più vincoli e contingenze incontrerà e più risulterà segmentata la componente di confine.

L’organizzazione

La forma strutturale risulta in continuo mutamento e non esiste un unico modo per strutturare le

organizzazioni.

Le condizioni non variano solamente da un’organizzazione all’altra ma anche nell’ambito di una

medesima organizzazione quando:

1) il suo task Environment cambia

2) le innovazioni modificano le tecnologie

3) l’organizzazione cambia il proprio campo di azione e quindi il proprio task Environment

In sintesi si può dire che:

Le organizzazioni operanti secondo razionalità cercano di isolare i loro centri tecnici dalle influenze

ambientali istituendo unità di confine, per protezione nei confronti delle fluttuazioni dell’ambiente o

per attenuarle.

La complessità delle unità di confine dovrebbe rispecchiare la complessità ambientale.

Quanto è più difficile l’ambiente, tanto più diventa importante assegnare una piccola quantità ad ogni

unità.

Gli elementi del task ai quali l’organizzazione deve adattarsi variano da organizzazione a

organizzazione e non sono strettamente riconducibili ad alcuna delle tipiche distinzioni tra le

organizzazioni.

La natura dei vincoli ambientali delle organizzazioni possono cambiare nel tempo.

Le organizzazioni trovano i loro vincoli ambientali localizzati

-nello spazio geografico

-nella composizione sociale dei loro task. Capitolo 9

La discrezionalità e il suo esercizio

Organizzazioni operanti secondo razionalità devono fronteggiare l’incertezza e l’esercizio di

discrezionalità da parte dei loro membri è un elemento cruciale.

La discrezionalità è sostanzialmente l’obbligo di un lavoratore di compiere decisioni durante lo

⇒

svolgimento del lavoro. L’aspettativa che l’organizzazione ha nei singoli membri, che sappiano

prendere decisioni giuste al momento giusto. (Per esempio per la risoluzione di un imprevisto).

È l’obbligo di SCEGLIERE

Bruno Maggi (Non Thompson) effettua una distinzione tra:

Discrezionalità

• Autonomia

•