Management Globale

Prefazione

Partendo dalla prefazione, gli elementi fondamentali che bisogna tenere in considerazione, sono i presupposti fondamentali che vengono sviluppati nell’analisi del libro. Thompson parla di voler sviluppare le differenze che esistono nel comportamento organizzativo. Secondo lui esistono differenze fondamentali nelle organizzazioni.

Un altro elemento affrontato dal Thompson, la fondamentale differenza spiegata, non è collegata al settore in cui opera o alle dimensioni dell’impresa, ma dipende dalla tecnologia o il task environment su cui opera. Uno dei presupposti fondamentali è assumere che le organizzazioni differenziano tra di loro:

• Tecnologia
• Ambiente
• Struttura

Le fonti di variabilità del comportamento organizzativo sono altre, che analizzeremo nei capitoli seguenti. Questa analisi del Thompson è collegata anche ad un'altra teoria, cioè che le teorie devono mirare ad una forma di generalizzazione senza entrare nello specifico, ma al tempo stesso le teorie che tendono a "generalizzare" devono specificare le differenze che intercorrono tra le varie organizzazioni. Tecnologia ed ambiente sono le variabili principali.

Capitolo 1

Strategie per lo studio delle organizzazioni

Gouldner distingue 2 modelli fondamentali alla base di gran parte degli studi riguardanti le strategie:

• Modello Razionale è il risultato di una strategia di sistema chiuso
• Sistema Naturale è il risultato di una strategia di sistema aperto
• In più vi è una terza strategia definibile come strategia intenzionale a razionalità limitata

Strategia di sistema chiuso

Ashby osserva che un sistema "determinato" nelle condizioni attuali, determinerà anche lo stato verso cui si muoverà. Si avrà una direzione univoca in quanto non potrà trasformarsi in due o più stati. Per fissare le condizioni in cui si trova è necessario che:

• Le variabili e le relazioni coinvolte siano limitate al punto d’esser comprese
• Tutte le variabili e le relazioni siano controllate oppure facili da prevedere

Bartlett effettua una ricerca sui processi mentali con un confronto in merito al "pensiero avventuroso" e "pensiero in sistemi chiusi". In questa ricerca sono indicate le forti tendenze volte a limitare e ridurre le forme di incertezza. Questo perché se un evento si verifica sia durante una soluzione di un problema che durante il quotidiano, allora dovremmo aspettare che si verifichino con una certa costanza.

Approccio di 3 scuole di pensiero del modello "razionale"

Scientific Management

• Si occupa di attività manifatturiere o similari. L’efficienza economica è il criterio fondamentale. Con il S.M. si cerca di massimizzare tale efficienza economica:
• Pianificando tutte le procedure
• Stabilendo gli standard
• Esercitando controlli che assicurano una conformità

Lo Scientific Management fa in modo che:

• Gli scopi siano noti
• Compiti ripetitivi
• Output non sia rilevante
• Risorse siano di qualità omogenea

Administrative Management

• Mette a fuoco le relazioni strutturali tra produzione, personale, approvvigionamenti e altre unità dell’organizzazione. L’efficienza economica è il criterio fondamentale. Con l’A.M. si cerca di massimizzare tale efficienza economica con:
• Specializzazione dei compiti
• Raggruppamento in dipartimenti
• Definendo la responsabilità in accordo ai principi (vedi in ambito di controllo o delega)
• Regolando l’azione per mezzo di programmi

L’Administrative Management fa sì che sia dato e conosciuto un piano guida rispetto al quale vengano fissati:

• Specializzazione
• Settorializzazione
• Controllo

E fa in modo che:

• Gli scopi ed i compiti siano noti
• Output non sia rilevante
• Risorse siano a completa disposizione dell’organizzazione

Burocrazia

• Segue il medesimo approccio scritto sopra concentrandosi sia su personale che sulla struttura, intesi entrambi come mezzi per occuparsi degli utenti e rispondere alle richieste. L’efficienza economica è il criterio fondamentale. Con l’approccio burocratico si cerca di massimizzare tale efficienza economica con:
• Definire gli uffici in conformità alla loro giurisdizione e alla collocazione
• Assegnazione degli uffici secondo competenze
• Fissaggio di regole per categorie di attività
• Classificazione di casi o utenza
• Incentivazione di prestazione ai funzionari specializzati con le retribuzioni oppure avanzamenti di carriera

Weber individua tre aperture attraverso le quali la realtà può penetrare tale logica però nel delinearle, chiude immediatamente la tematica. Questo perché:

• I politici collocati sopra la burocrazia possono alterare gli scopi
• Le componenti umane potrebbero risultare più complicate
• Pur prendendo come riferimento gli estranei (l’utenza), ne annulla gli effetti attraverso la spersonalizzazione e la classificazione di questi

In conclusione, per raggiungere la determinatezza si eliminano gli elementi incerti.

Strategia di sistema aperto

Quando il sistema non offre certezza, si utilizza il modello del Sistema Naturale. Consiste essenzialmente in un insieme di parti indipendenti che formano un tutto perché ognuna fornisce un contributo ricevendo qualcosa, mentre il "tutto" risulta interdipendente.

Due scuole riguardo allo studio dell’organizzazione informale:

• Considerando le variabili che non rientrano in nessun modello, è chiaro che gli studiosi non le considerano come errori ma come risposte tipiche, in situazioni problematiche. Se ne evince che l’organizzazione informale rappresenta uno sviluppo che consente al sistema di adattarsi per sopravvivere.
• L’altra scuola di pensiero è più generale e vede l’organizzazione come un’unità interagente con l’ambiente. Questa teoria, trova fondamento negli studi di Chester Barnard, Selznick e Clark. Le organizzazioni infatti non sono entità autonome ma anzi, programmi manageriali pianificati che possono avere conseguenze indesiderate, condizionati da altre realtà esterne.

Quindi da una parte abbiamo una corrente di pensiero che evita l’incertezza per giungere alla determinatezza, dall’altra solo certezza & indeterminatezza. La conseguenza è che ognuno dei due approcci, conduce ad una certa verità ma nessuno dei due, da soli, riescono a fornire una comprensione adeguata delle organizzazioni complesse.

La tradizione innovativa di cui parla Barnard, si può riassumere in questo modo: Partendo dalle correnti di pensiero di Simon, March e Cyert si nota come emerge l’idea che l’organizzazione è intesa come fenomeno che affronta e risolve problemi. L’organizzazione però possiede capacità limitate di elaborare informazioni, questo perché l’ambiente non rivela esattamente le alternative a disposizione.

Per confrontarsi con tali situazioni, è necessario sviluppare:

• Processi di ricerca (searching)
• Processi di apprendimento (learning)
• Processi decisionali (deciding)

Inoltre se la complessità dovesse effettivamente concretizzarsi, potrebbe anche sopraffare l’organizzazione e quindi andrebbero prese decisioni secondo una razionalità limitata (bounded rationality). Se prima si parlava di "massimizzare" l’efficienza economica, ora si parlerà di "adempimento soddisfacente" visto che il processo implica il soddisfare piuttosto che massimizzare.

Le due strategie non riflettono la debolezza di coloro che le adottano quanto, qualcosa di inerente alle culture che circondano le organizzazioni. Crozier avvia inizialmente un orientamento burocratico arrivando poi a considerare il trattamento dell’incertezza, facendone il proprio argomento principale. Simon, March e Cyert, possono portarci a trascurare gli aspetti utili del sapere accumulato dagli approcci più vecchi.

Le organizzazioni complesse dunque saranno concepite come:

• Sistemi aperti, indeterminati e che fronteggiano l’incertezza
• Ma anche considerate soggette al criterio della razionalità, quindi richiedenti determinatezza e certezza

Secondo Parsons le organizzazioni mostrano 3 distinti livelli di responsabilità e controllo:

• Tecnico
• Manageriale
• Istituzionale

Livello tecnico

Le esigenze primarie sono quelle imposte dalla natura del compito tecnico, per esempio materiali che devono esser trasformati ed i modi con cui le varie persone collaborano.

Livello manageriale

Svolge opera di mediazione tra elevato livello di incertezza dato il livello istituzionale e la relativa certezza fornita dal livello tecnico. Questo quindi controlla la suborganizzazione e svolge:

• Mediazione con coloro che utilizzano i prodotti (clienti, allievi, ecc.)
• Reperimento di risorse necessarie per svolgere le funzioni

Quindi è corretto affermare che il livello manageriale governa la suborganizzazione tecnica, decidendo su questioni quali i caratteri generali del lavoro, l’ordine delle operazioni, la politica, ecc.

Livello istituzionale

È il livello di analisi in cui l’organizzazione prende le decisioni in relazione agli obiettivi perseguiti (prodotti da offrire, utenza da servire). L’organizzazione comprende entrambe le forme: sia tecnica che manageriale. Tale articolazione risulta completa.

La distinzione dei livelli diviene significativa quando l’autore sottolinea che chi appartiene a "livello manageriale", o non diviene un mero esecutore nella catena di autorità da inferiore a entità superiore, bensì si specifica il doppio senso delle sfere che interagiscono tra di loro con il potere anche di "interferire" durante il processo.

Se i caratteri di sistema chiuso delle organizzazioni risultano più evidenti a livello tecnico, quelli dei sistemi aperti lo sono più a livello istituzionale, questo suggerisce che si necessità di una mediazione tra i due sistemi estremi. Si potrebbe supporre che il livello manageriale operi da mediatore: dove da una parte raddrizza le irregolarità provenienti dall’esterno e dall’altra preme sul nucleo tecnico per ottenere modifiche quando mutano condizioni.

Conclusione:

• La strategia del sistema chiuso ricerca la certezza incorporando solo le variabili positive; sottoposte a costanti controlli
• La strategia del sistema aperto si concentra sul conseguimento dello scopo e accetta l’incertezza riconoscendo la possibile interdipendenza tra ambiente e organizzazione

Da qui nasce il problema che l’organizzazione è un sistema aperto esposto all’incertezza ma che necessità di razionalità e certezza. Le organizzazioni in tal modo dovrebbero affrontare l’incertezza tramite creazione di specifiche competenze e che le tecnologie e gli ambienti siano considerati le fonti maggiori di incertezza che a loro volta producano differenze nelle organizzazioni.

Capitolo 2

La razionalità delle organizzazioni

La razionalità

Cerca di definire una serie di obiettivi, però è limitata perché gli elementi che fanno parte dell’organizzazione, non conoscono pienamente e non hanno conoscenze complete, quindi non possono definire con chiarezza e certezza. Quindi non implica ottimizzazione (massimizzare l’efficienza economica) ma soddisfazione (soddisfare l’efficienza economica). Tecnologia e task Environment, costituiscono le maggiori fonti di incertezza.

L’azione strumentale della tecnologia si fonda su:

• Sui risultati attesi (desired outcomes)
• Sulle credenze riguardanti i rapporti di causa-effetto

In questo modo si potrà parlare di "razionalità tecnica". Questa può esser valutata attraverso due criteri:

• Criterio strumentale
• Criterio economico

Il problema della strumentalità è capire se determinate azioni producono effettivamente i risultati desiderati. Il problema dell’economicità è capire se i risultati sono ottenuti con il minimo investimento economico necessario di risorse. Sul piano pratico non si riesce a trovare un giudizio universale. Le organizzazioni complesse sono create per mettere in atto tecnologie che sarebbero impossibili o improduttive per i semplici individui. La tecnologia è la conoscenza tecnica che un’organizzazione adopera per raggiungere un determinato obiettivo, in prima analisi.