Management Globale 2

TRADURSI IN APPROVVIGIONAMENTI PIÙ EFFICIENTI O IN TECNOLOGIE PIÙ AVANZATE

Esempio della motivazione B.

DEW (Dominion Engineering Works) azienda canadese produttrice di macchine

⇒

per la fabbricazione della carta.

Fondata durante la prima guerra mondiale quando il mercato era scarso di queste aziende.

Nel 1962 viene acquistata dalla consociata canadese General Electric e costretta a seguire determinate

pratiche, rimase ancorata ad un mercato interno ignorando le opportunità di espansione all’estero.

Principali concorrenti con impronta internazionale:

Beloit Corporation – Stati Uniti

• Voith – Germania

•

Anni ’70

- l’organizzazione mondiale Beloit comprende 5 stabilimenti

[USA, UK, Brasile, Canada, Spagna, Italia + accordi di fabbricazione in Giappone, India, Polonia]

⇒

- l’organizzazione Voith comprende nuovi stabilimenti

[Brasile e USA]

⇒

Metà anni ’70 – crisi per la produzione della carta e aumento della pasta di legno ed energia.

Aziende come Voith e Beloit mantengono un reddito sopra la media, migliorando le quote

• globali di mercato.

Vantaggi principali: capacità di utilizzare diversi Input per la produzione di carta, operando in

America Latina, Asia, Europa dell’Est, sono venuti a contatto con nuove tecnologie apposite per

legni duri e fibre non legnose (canna, pasta di paglia ed erba)

DEW al contrario non entra in contatto con tecnologie alternative e perde competitività

•

C. Utilizzo del proprio portafoglio di attività geograficamente diversificato per partecipare a

situazioni competitive più sofisticate

Esempio della motivazione C.

BIC – azienda europea produttrice di penne a sfera, che si aggiudica una posizione globale

dominante conquistando molti mercati e utilizzando autofinanziamenti.

I° mossa – conquistare posizione monopolistica

[Francia, UK, USA]

⇒

Rivali della BIC aziende locali completamente dipendenti dal mercato interno reagiscono a questo

⇒

fenomeno espansivo offrendo prodotti a prezzi ridotti.

Aziende che possiedono vantaggi competitivi simili, sviluppano teorie proprie e complesse.

I. I° TEORIA: l’esposizione ad una gamma più ampia e diversificata, rappresenta un vantaggio

competitivo cruciale rispetto alle aziende di matrice nazionale.

Per REALIZZARE questo vantaggio, il management transnazionale deve costruire

un’organizzazione reattiva e sensibile agli stimoli, in grado di trasmettere le conoscenze.

II. II° TEORIA: riguarda la distribuzione delle risorse e delle capacità aziendali sempre per il

management transnazionale

6.2.2 Organizzazioni nazionali nella società transnazionale:

ruoli & distribuzione delle responsabilità

≠

I manager che hanno adottato la mentalità transnazionale, si interrogano sulla gerarchia simmetrica,

arrivando alla considerazione che:

Il modello ONU inadeguato

⇒

• Il modello gerarchico inadeguato

⇒

•

Nuova forma organizzativa dove i ruoli delle consociate sono differenziati e le responsabilità dei

compiti globali sono distribuite.

Cosa accade?

I dirigenti con mentalità transnazionale anziché trattare tutti allo stesso modo, decidono di adattare i

ruoli e le responsabilità delle organizzazioni locali in modo che rispecchino le esigenze dei vari

ambienti.

Si ottiene così un’organizzazione con risorse e compiti ≠

La modifica avviene:

Nei sistemi amministrativi dell’azienda – infatti alle consociate sono affidati gradi diversi nei

• vari processi ed i dirigenti delle stesse, sono retribuiti diversamente (sulla base di compiti e

ruoli)

Nei sistemi di allocazione delle risorse

• Processi di coordinamento

• Flussi di informazioni tra le singole consociate e l’intera organizzazione

•

I manager riconoscono l’ereditarietà manageriale

( , , ,

PRECEDENTI PRIORITÀ PRECEDENTE GESTIONE DELLE RISORSE PRECEDENTI INTERVENTI AZIENDALI CRESCITA

di conseguenza le capacità fornite dall’azienda potrebbero non essere adatte

/ )

GIUSTIFICATA INGIUSTIFICATA

alle esigenze in un determinato mercato.

I manager non attuano in termini limitativi, ma anzi, tendono sempre di più a sfruttare le competenze

degli esperti in vantaggio dell’intera organizzazione.

La figura in esame presenta il modello semplificato:

Si ha l’intersezione degli elementi strategici e organizzativi individuando 4 ruoli generici che le

organizzazioni locali, possono svolgere nel perseguire gli obiettivi globali dell’organizzazione

transnazionale.

A seconda della posizione in queste dimensioni, un’organizzazione nazionale può fungere da:

1. Leader Strategico

2. Contributore

3. Esecutore

4. ”Buco Nero”

1) Leader Strategico

Le organizzazioni nazionali con una notevole competenza a livello locale e situate in mercati

importanti devono esser qualificate come partner della sede centrale per lo sviluppo e

l’attuazione di strategie di ampia portata.

Individuati i segnali di cambiamento, devono partecipare all’analisi dei pericoli e delle

eventuali opportunità che ne possono derivare.

Ad es. Philips nel UK svolge ruolo determinante nella creazione della forte posizione di

leadership nel campo del videotext televisivo.

2) Contributore

Alcune aziende cercavano vantaggi da determinate organizzazioni locali affinché si

potessero sfruttare per le più vaste attività mondiali. Tale modello era tipico delle consociate

che avevano una competenza piuttosto elevata ma il cui mercato presentava limitata

importanza strategica.

Ad es. Ericsson in Australia – questa consociata fornisce un ottimo esempio come ruolo di

“contributore” svolto da alcune sussidiarie estere.

Questo perché nonostante le dimensioni aziendali, fu in grado di costruirsi una forte capacità

tecnica rispetto anche alla Ericsson stessa. Troviamo 2 fattori importanti:

Pressione da parte del governo Australiano – infatti assistendo al cambiamento da

• sistemi di “commutazione elettromeccanica” a sistemi di “commutazione

⇒

elettronica”, il governo insistette affinché le aziende avessero una forte capacità

tecnologica locale. Questo si realizzò mediante creazione di un gruppo di tecnici aventi

profonda conoscenza della Ericsson.

Leadership manageriale – la forte personalità imprenditoriale del responsabile locale

• è indispensabile per avere successo nel mercato. Egli rafforzò il gruppo di ricerca e

sviluppo oltre il livello richiesto.

Senza un management adeguato, creare eccessive risorse in un ambiente non importante, può far

sorgere dei problemi:

- In mancanza di stimolo esterno, le competenze interne tendono a puntare troppo su una

crescente autonomia locale e cercare differenziazioni

- Al tempo stesso, se le competenze interne non vengono sfruttate, quindi se le persone

competenti diventano demoralizzate e poco motivate, si rischia di perderle del tutto.

3) Esecutore

Alcune organizzazioni nazionali posseggono la competenza necessaria per mandare avanti

attività locali in un mercato non strategico.

Nella maggior parte dei casi, questo fenomeno si verifica in molte aziende

[ ]

A L , A , A , C , P

MERICA ATINA FRICA SIA ANADA AESI EUROPEI PIÙ PICCOLI

Sono considerate “esecutrici” perché essenzialmente non posseggono informazioni rare e non

apportano valori aggiunti alla società.

Bisogna dire però che queste aziende seppur inutili in apparenza, riescono ad assicurare la

continuità e a generare risorse destinate a finanziare i processi strategici.

4) “Il Buco Nero”

Esistono mercati strategicamente importanti in cui una società mondiale ha scarse possibilità.

Cosa si intende? Facciamo un esempio pratico:

Philips in Giappone

⇒

• Ericsson negli USA

⇒

• Matsushita in Europa

⇒

•

In questi mercati è indispensabile una forte presenza locale se si intende difendere la posizione

dell’azienda a livello globale.

Il “Buco Nero” non è considerata posizione strategica accettabile e quindi l’organizzazione

⇒

nazionale che si trova in questa situazione dovrebbe svolgere la posizione di Leader strategico, ma non

ha le competenze per farlo, il mercato è competitivo e il territorio è vasto.

SOLUZIONE creare piccole unità che facciano da sensore per sfruttare le potenzialità di

⇒

apprendimento, rinunciando ad una rimonta sul mercato.

In pratica vi sono piccole aziende che “tengono d’occhio” le tecnologie e le tendenze del mercato

concorrenti. Con questo controllo le aziende possono analizzare gli sviluppi locali e prevenire il

tracollo.

Prima abbiamo preso in esame le tre aziende Philips/Ericsson/Matsushita ed in relazione a quanto

spiegato sul “Buco Nero” vediamo che la soluzione:

Non è valida per la Philips in Giappone:

• in precedenza aveva formato una joint venture con la Matsushita (una per le lampadine e

l’altra per apparecchi elettronici) stabilendosi in Giappone nel 1956.

Proprio alla fine degli anni ’60 il Giappone inizia ad emergere nel settore dell’elettronica e la

Philips arresa, inizia a comportarsi da “finestra” sul territorio giapponese, acquisendo

informazioni per tenere informata la sede centrale sugli sviluppi locali.

Di fatto non raggiunse mai un vero obiettivo.

“Occhi e orecchie non sono sufficienti perché occorre entrare nella corrente degli affari e

ottenere canali distributivi” così diceva un dirigente della Philips in Giappone.

Ericsson e Matsushita, ritengono importante sfuggire al “Buco Nero”, ma sottovalutano l’entità del

problema.

Matshushita:

• inizialmente cerca di inserirsi nel mercato dell’elettronica con tutti i prodotti che ha a

disposizione, nella speranza di guadagnarsi una quota di segmento. Il risultato dopo 10 anni è

di essersi accaparrata una quota del solo 3% - deludente.

Il dirigente responsabile delle vendite in Europa, oggi propone un nuovo metodo chiamato

“strategia del Cecchino”:

puntare su prodotti in cui i concorrenti non sono interessati

⇒ puntare ad un numero di rivenditori limitato

⇒ dare più importanza all’assistenza locale e sfruttare le vulnerabilità delle altre aziende

⇒

[ ’ , GAP ]

AD ESEMPIO SFRUTTARE L ESAURIMENTO SCORTE SFRUTTARE IL NELLA LINEA DEI PRODOTTI

(riparlando della Philips):

• ora sta cercando di inserirsi nel mercato giapponese con il tentativo di aumentare le vendite