Management Globale 2

Capitolo 2

Nuova sfida organizzativa: oltre la soluzione strutturale

L’ambiente competitivo degli anni ’70-80 scatenò un proliferarsi di studi, rapporti e raccomandazioni che insegnavano al manager come condurre le imprese in quello che poteva definirsi un “nuovo ambiente globale”.

Verso la metà degli anni ’80, non mancavano i giornalisti impegnati a dare una definizione completa al termine “globalizzazione” che nel tempo trovò sia delle valide definizioni che pericolose generalizzazioni.

Newsweek sotto il titolo “Ricostruire imperi aziendali: una nuova formula globale” prometteva una semplice ricetta per i manager alla ricerca di una strategia per la propria azienda (da anni adottata dagli imprenditori giapponesi) ed in sintesi parlava di:

• Razionalizzare le divisioni
• Centralizzare il potere decisionale negli uffici
• Fabbricare prodotti globali standardizzati

Tuttavia però, molti manager non erano granché convinti di ciò che veniva loro proposto in quanto tendeva a standardizzare, razionalizzare e centralizzare il concetto.

La Kao è una delle prime aziende giapponesi che adotta questo modello e blocca la Procter & Gamble ma finisce per non riuscire a sfruttare le proprie capacità standardizzate, razionalizzate e centralizzate nei mercati esteri, così come anche la NEC (nel settore delle telecomunicazioni).

La natura del compito strategico e l’organizzazione per gestirlo differivano notevolmente a seconda del settore, per esempio le aziende produttrici di beni di marca confezionati, dovevano soddisfare esigenze diverse da quelle delle aziende appartenenti al settore dell’elettronica.

Alla ricerca della soluzione strutturale ottimale

Fino a poco tempo fa, i settori mondiali presentavano esigenze strategiche relativamente unidimensionali. L’unico elemento fondamentale era la “reattività”, oppure l’efficienza oppure ancora il trasferimento di conoscenze. Le aziende che possedevano almeno uno di questi elementi, erano maggiormente avvantaggiate.

La performance di un’azienda si basava essenzialmente sul “Fit” cioè la coerenza tra esigenza strategica dominante del settore e la capacità strategica dominante dell’azienda.

Reattività premiante nei settori multinazionali

Come detto prima, le aziende che producevano beni di marca confezionati, dovevano soddisfare le differenti esigenze in relazione ai mercati. Classico esempio, i detersivi per il bucato che non erano standardizzati a livello mondiale. Nei paesi del Nord Europa, il bucato generalmente si faceva a caldo in acqua bollente mentre nei paesi mediterranei vigeva il bucato a mano, freddo.

Dunque anche le varie strategie di marketing dovevano adattarsi alle diverse condizioni dei mercati. Sempre in riferimento ai detersivi, la Procter & Gamble si occupava della formulazione del prodotto finale e analogamente le operazioni connesse con la fabbricazione del sapone (miscelazione, asciugatura, confezionamento) potevano esser effettuate con efficienza in tempi brevi, da rendere utili tutti gli stabilimenti (ad eccezione dei più piccoli).

Questo tipo di settore prende il nome di “Multinazionale”, vale a dire formato da molteplici strutture nazionali, aventi collegamenti molto blandi al di là dei confini nazionali.

Troviamo adottate impostazioni strategiche differenti, ricordando:

• Kao basata essenzialmente su:
  • Stabilimenti centrali efficienti
  • Struttura centralizzata per la ricerca e sviluppo
  • Prodotti avanzati tecnologici
  • Strategia adottata: Globale quindi, creare un vantaggio competitivo trattando il mondo come un singolo mercato indifferenziato, che sfrutta economie di larga scala, con associazione di prodotti standardizzati, fabbricazione centralizzata su scala globale, controllo incentrato presso la sede centrale
• Procter & Gamble basata principalmente su:
  • Sviluppo di nuovi prodotti e processi negli U.S.A
  • Trasferimento delle tecnologie avanzate e marketing con conseguente compenetrazione dei mercati
  • Strategia adottata: Internazionale
• Unilever basata essenzialmente su:
  • Creazione di forti società nazionali sensibili alle esigenze locali
  • Lasciare comunque autonomia di gestione alle attività locali (con un minimo di direzione da parte della sede centrale)
  • Strategia adottata: Multinazionale

Sfruttare l’efficienza nei settori globali

Nel 1947 nasce il transistor, dando vita a una nuova era per l’elettronica del consumo. Questa invenzione provocò una grande espansione in termini di efficienza nella fabbricazione dei componenti rendendo così possibile la produzione di massa. (con conseguente minor numero di lavoratori e minor grado di specializzazione per l’assemblaggio di radio, televisori ecc).

Negli anni ’70 viene ridotto ulteriormente il numero ed il costo dei componenti, facendo aumentare le dimensioni ottimali della produzione. (dunque ↓costi ↑qualità).

Questo scenario, vede mutare anche le economie di scala nella ricerca, sviluppo e marketing. Nessun mercato era in grado di produrre le entrate necessarie per finanziare le ricerche più avanzate nel campo dell’elettronica e, al tempo stesso, le aziende non riuscivano più a contare sul personale competente in grado di dare supporto pubblicitario, quindi il risultato era una riduzione sensibile dei guadagni.

Quindi, si optò per aumentare i volumi e raggiungere un pareggio, come? Facendo oscillare un volume totale annuo tra i 2,5 - 3 milioni di apparecchi per rimanere a galla nel settore dei televisori a colori.

Troviamo adottate impostazioni strategiche differenti, ricordando:

• Matsushita basa la sua strategia su economie realizzate su vasta scala.
  • Strategia adottata: Globale (si dimostra esser la soluzione migliore nel settore)
• Philips il principale fattore competitivo era l’insieme di organizzazioni nazionali notevolmente autonome e autosufficienti che portavano avanti numerose attività.
  • In relazione alle esigenze locali, venivano adattati i prodotti e le strategie provenienti dal centro.
  • Strategia adottata: Multinazionale
• General Electric basava il tutto sullo sfruttamento della vasta gamma di prodotti della casa madre e le tecnologie disponibili all’estero.
  • Alla fine, la società, constatò che tale approccio non era una soluzione appropriata.
  • Strategia adottata: Internazionale

Sfruttare l’apprendimento nei settori internazionali

Il settore delle telecomunicazioni, ha richiesto da sempre una capacità strategica multidimensionale rispetto a quella dell’elettronica e dei beni confezionati di marca. L’obiettivo più critico per i fabbricanti era di raggiungere la capacità di sviluppare e mettere a punto nuove tecnologie ed esportarle a livello mondiale.

In questo modo veniva sottolineato chi fosse un’azienda vincente e chi contrariamente, perdente. Si innesca il modello del ciclo dei prodotti internazionali, vale a dire: nella gran parte dei casi, i prodotti iniziali erano sviluppati in paesi occidentali dall’economia avanzata, come gli U.S.A. in seguito tali prodotti venivano adottati anche in altri paesi altrettanto sviluppati, come l’Europa o il Giappone.

Una volta che la tecnologia era stata “studiata e appresa” le aziende europee e giapponesi, potevano esportare i prodotti in paesi dove venivano utilizzati i modelli della generazione precedente, e soprattutto adattare i prodotti in base alle proprie esigenze e aspirazioni.

Dunque, in sintesi: U.S.A: Europa e Giappone: esportano. Creano il prodotto e apprendono le tecniche in paesi dove ci sono le tecnologie precedenti.

In questi settori internazionali, la chiave del successo risiede nell’abilità di trasferire le conoscenze all’estero affinché si possa gestire il ciclo di vita del prodotto con efficienza e flessibilità.

Anche qui, troviamo adottate impostazioni strategiche differenti, ricordando:

• NEC basa la sua strategia sviluppando prodotti in collaborazione con la NTT (ente postelegrafonico giapponese), creando una produzione centralizzata per grossi volumi al fine di rifornire sia il mercato giapponese che quelli esteri.
  • Strategia adottata: Globale
• ITT basando il tutto sulla forza e la sensibilità delle Systems Houses nazionali, autonome ed imprenditoriali
  • Strategia adottata: Multinazionale
• Ericsson si rese conto che il piccolo mercato interno svedese non era in grado di mantenere tutti gli sforzi di ricerca e sviluppo richiesti per sopravvivere in questo settore e dunque trasferì ed adattò le tecnologie innovative di prodotto e di processo nei mercati internazionali.
  • Strategia adottata: Internazionale (risulta esser la migliore poiché guadagna forte posizione nel settore mondiale delle comunicazioni).

Nuova sfida strategica: passaggio alla transnazionalità

Negli anni ’70 lo scenario è “semplificato” nella parte sovrastante, a partire dagli anni ’80 però tutti i fattori appena citati, furono soggetti a cambiamenti radicali. Per emergere infatti, oggi, un’azienda non può operare in modo “unidimensionale” soffermandosi o sull’efficienza, o sulla reattività, o sullo sfruttamento delle competenze, bensì deve raggiungere tutti e 3 gli obiettivi contemporaneamente, divenendo così transnazionale.

Beni confezionati di marca

L’eccezionale aumento dei prezzi del petrolio a partire dagli anni ’70, aumenta notevolmente i costi dei fabbricanti dei prodotti chimici e in contemporanea, vi è una riduzione della domanda. Tra le soluzioni per ridurre i costi aziendali, le aziende furono in grado di realizzare notevoli economie, standardizzando il packaging e la distribuzione, ma sviluppando pubblicità differente paese per paese.

In questo modo si ottenevano prodotti standardizzati ma che al tempo stesso rispondessero alle domande dei diversi clienti con costi più che accettabili. L’efficienza globale, unita allo sviluppo, unito alla diffusione mondiale, fornivano vantaggio competitivo.

Beni elettronici

In seguito al cambiamento di atteggiamento da parte dei governi nazionali e alle preferenze di ogni consumatore, si incrementò il bisogno di differenziazione, imponendo alle aziende di diventare più sensibili alle esigenze locali difendendo al tempo stesso le economie di scala mondiale.

Lo scenario economico vedeva:

• L’Europa con numerose barriere commerciali, sia esplicite (ad es. l’adesione ai requisiti locali) che implicite (ad es. ciò che successe in Francia, dove tutte le importazioni dei videoregistratori doveva esser accumulato nel porto di Poitiers)
• Il Giappone obbligato a frammentare la produzione stabilendo impianti locali nei vari paesi della comunità europea
• Il Brasile, il Messico e l’India con la produzione locale rimasta un vero e proprio prerequisito per l’entrata nel mercato

Come reagiscono i consumatori? Mostrando una preferenza per i prodotti differenziati che soddisfano gusti individuali. Un’azienda che capì come muoversi nel mercato fu l’Amstrad, che iniziò la sua attività cercando di rispondere alle diverse esigenze dei consumatori locali.

Intervenne anche la Matsushita che invertì la propensione dal modello globale standardizzati a modelli che si concentravano su gruppi ben individuati.

Esempio: la videoregistrazione. La Philips e la Matsushita furono le pioniere in questo sviluppo. La Matsushita introdusse il VHS e la Philips elaborò il sistema V2000 (con due anni di anticipo e di gran lunga con prestazioni superiore). Nonostante ciò, la battaglia fu vinta dal VHS, questo perché l’azienda capì che lo sviluppo dell’innovazione era collegato al raggiungimento di efficienza globale e di reattività locale.

Successivamente un’altra azione importante e coraggiosa da parte della Matsushita fu quella di concedere ad altre aziende (quali Sharp, Hitachi, Mitsubishi) la licenza di produrre il suo sistema VHS e di cercare di diventare un fornitore OEM di aziende che non avevano avviato una produzione propria.

Dunque verso la fine degli anni ’80, l’efficienza era sì, un requisito fondamentale ma anche rispondere e reagire alle esigenze locali con le innovazioni, divennero cruciali per un vantaggio competitivo. Chi non riusciva a garantire la tripartizione, era destinata a ritirarsi dal mercato.

Telecomunicazioni

Gli anni ’80 portarono cambiamenti importanti. In alcuni mercati mondiali più importanti, le efficienze su scala globale diventarono necessarie, ma anche più fattibili. I costi di ricerca e sviluppo per la nuova tecnologia erano superiori a quelli previsti per la precedente generazione.

È chiaro che tali esborsi potevano esser sostenuti solo qualora si fosse parlato di produzione su scala globale. La convergenza delle tecnologie fece sì che il “commutatore digitale” diventasse il nucleo principale dell’informatica del paese. Perciò divenne importante sviluppare una forte sensibilità nei confronti dei bisogni dei governi nazionali di tutto il mondo.

Le aziende che non riuscivano a raggiungere in modo efficiente la scala globale, la flessibilità, la sensibilità locale...