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Appunti in aula e slide di Comportamento organizzativo basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Curzi dell’università degli Studi di Modena e Reggio Emilia - Unimore, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Comportamento organizzativo docente Prof. Y. Curzi

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Dopo la seconda guerra mondiale l’azienda introduce struttura di carattere geografico

istituendo diversi gruppi per il coordinamento dei prodotti presso la sede centrale.

Passò ad avere 3 gruppi (1962) 6 gruppi (1969) e 10 gruppi (1977).

Metà degli ‘70 la simmetria organizzativa della Unilever è in pericolo a causa della crisi petrolifera

che costringe a differenziare le strutture organizzative.

Es. standardizzazione e coordinamento ottimi per i prodotti chimici, mentre nel campo degli

alimentari i gusti e la cultura nazionale sconsigliava il coordinamento.

Ne consegue che i ruoli, le responsabilità e i poteri cominciano a differire a seconda dei prodotti.

Nel tempo appare chiaro che in seguito alla decentralizzazione di tutte le responsabilità funzionali, la società trovava

difficoltà a reagire in modo efficace a tutti i tipi di competizione.

Sempre negli anni ’70 la concorrenza nel settore dei detersivi si era intensificata, soprattutto

quando la Procter & Gamble lanciò una nuova linea. L’Unilever decise di lanciare 13 prodotti diversi

che non risultarono all’altezza di quelli della P&G.

Nel 1975 l’azienda comincia a centralizzare la funzione di sviluppo dei prodotti in Europa

chiudendo i laboratori in alcuni paesi e coordinando più strettamente l’attività di altri.

I dirigenti si accorgono che non basta decidere quali funzioni dovessero esser delegate a livello locale.

Dentro ogni area funzionale di responsabilità, era necessario che alcuni compiti fossero coordinati

maggiormente rispetto ad altri.

Soluzione: gestire ricerca e sviluppo in modo centralizzato e lasciare il marketing decentralizzato.

Quindi si aveva il Marketing sviluppato in questo modo:

Politica prodotto definita dal centro

Ø ⇒

Strategia pubblicitaria delegata ma coordinata dal centro

Ø ⇒

Vendita e distribuzione rimaste a livello locale

Ø ⇒

N.B Questa differenziazione dei processi non è tipica dell’Unilever, anzi vi sono altre aziende che

hanno agito in questo modo, ricordiamo ad esempio la Philips, che ha cominciato differenziando la

propria organizzazione secondo le fasi del ciclo di vita dei prodotti.

Molto dopo aver effettuato una differenziazione dell’approccio strategico a seconda del prodotto, del

settore, della funzione e dei compiti, molte aziende si ritrovano a considerare le consociate estere

come gruppi omogenei (si noti come a livello informale le differenze erano riconosciute ma a livello

formale invece, si tendeva ad uniformare tutto).

In sintesi si può dire che:

Le consociate estere riferiscono al centro

strutture organizzative identiche

• (stessi ruoli e stesse responsabilità, no sviluppo e differenziazione)

I settori/prodotti differenziati (in base alle esigenze)

• compiti funzionali differenziati (in base alle esigenze di coordinamento e controllo)

Nonostante tutto però, il trattamento uniforme delle consociate rappresenta un ostacolo per la

formazione della flessibilità dell’azienda, impedendo così di scegliere tra le varie opzioni.

6.1 Ruolo delle consociate nazionali

Motivi per investire all’estero:

1) Ricerca di risorse di minerali, di energia e materie prime. [ad esempio i produttori di

alluminio avevano bisogno di bauxite, mentre le società petrolifere aprirono giacimenti in

Canada, Medio Oriente e Venezuela

2) Ricerca di nuovi mercati da parte di aziende che godevano di alcuni vantaggi e spesso

collegate tra loro (vedi tecnologie oppure marchi famosi).

Le aziende si rendono conto che vendere all’estero permette di sfruttare l’economia di larga

scala, con la conseguenza di:

Costi ridotti

• Fare leva su risorse esistenti

3) Ricerca di manodopera a buon mercato. Infatti si notavano differenze nel costo dei fattori

produttivi (particolarmente quando si indebolirono le barriere doganali degli anni ’70) e la

manodopera era un costo primario

Questi 3 obiettivi [ricerca di risorse, ricerca di nuovi mercati e ricerca di manodopera a buon

mercato] avevano motivato l’espansione all’estero, influenzando l’atteggiamento delle aziende.

6.1.1 Mentalità multinazionale e globale

Verso la fine degli anni ’50-inizio ’60 con l’accelerazione di alcuni investimenti si ebbe un duplice

risultato (come una moda)

1. Favorire mercati esteri

2. Adottare approccio flessibile nei confronti degli stessi

N.B le aziende in esame adottarono approccio strategico multinazionale

I manager invece, contrariamente scelsero il modello globale, concentrando l’attenzione sulla

creazione di prodotti destinati al mercato mondiale e alla fabbricazione su larga scala.

La loro tesi: gusti e preferenze dei consumatori dei vari paesi sono più simili, e non differenti.

Nonostante tutto però, i manager globali e i manager multinazionali condividevano 2 presupposti

organizzativi:

1. Ipotesi del modello ONU

2. Sindrome della gerarchia aziendale

1) IPOTESI DEL MODELLO ONU: ipotesi in cui tutte le consociate estere devono esser trattate

allo stesso modo.

QUESTO PERCHÉ VENGONO PERCEPITE COME “LA PROLE DI UNA CASA MADRE VIGILE” E QUESTA NON

DOVREBBE AVERE FIGLI PREDILETTI.

È risaputo che Germania, Giappone e Stati Uniti sono notevolmente più importanti di quelle

dell’America Latina, Est Asiatico e Africa, ma tuttavia il grado di coinvolgimento da parte dei

dirigenti, è lo stesso e sono valutati secondo criteri standardizzati.

Il modello ONU quindi rafforza le esigenze di ciascuna di sviluppare strategia affinché si

rafforzino le esigenze ambientali locali e quando tutte le risorse e le competenze sono

centralizzate il modello, riflette l’omogeneità dei ruoli delle consociate.

2) LA SINDROME DELLA GERARCHIA AZIENDALE: altra diffusa ipotesi organizzativa che si

riferisce alla “sede-centrale-consociata” che implica una chiara relazione superiore-

subordinato.

La metafora della sede centrale intesa come “madre” e delle consociate viste come “figlie”

rafforza la regola secondo la quale le decisioni e le risorse debbano esser concentrate al centro.

La sindrome gerarchica e il modello ONU si rafforzano a vicenda. Infatti i dirigenti tendono a concepire

l’azienda come se vi fossero dei ruoli:

I. uno spettante alla sede centrale

II. l’altro alle consociate nazionali

Negli ultimi 20 anni le aziende hanno reagito a spinte forti verso la globalizzazione ed è naturale che la

sede centrale si sia assunta la responsabilità di coordinare e controllare le risorse.

Con la progressiva attuazione della strategia di globalizzazione, i dirigenti locali lottano per

conservare la propria libertà mentre le controparti cercano di stabilire un controllo e di farsi

relazioni ostili tra consociate e

riconoscere come responsabili di una strategia globale. Risultato ⇒

centro.

6.1.2 Limiti dell’organizzazione gerarchica simmetrica

Gerarchia Simmetrica Quando le aziende operano in settori diversi e mutevoli avendo una struttura

indifferenziata e un processo manageriale rigido.

Il punto focale dell’organizzazione a prescindere da interesse e capacità, si identifica con la realtà

geografica.

Questo perché viene limitata la capacità organizzativa delle attività internazionali di molte società

mondiali.

Sorgono 3 problemi:

1) Il management sottovaluta le differenze nell’importanza strategica degli ambienti

nazionali.

Quindi il trattamento simmetrico tenderà ad andare incontro a mercati piccoli e sempre

meno verso i paesi primari (dove spesso si sviluppano le strategie competitive)

2) Frammenta le complesse domande strategiche in semplici componenti nazionali e centrali.

Quindi:

- il centro controlla gli elementi iniziali della catena (approvvigionamenti e sviluppo HR)

- le aziende delegano le responsabilità delle attività alla fine del processo (alla fine della

catena, come vendita, assistenza, assemblaggio)

3) Carenza di motivazione ed entusiasmo. Possibilità che con il restringersi dei ruoli delle

unità nazionali, la capacità di avvertire cambiamenti nell’ambiente, si atrofizzi fino a farli

diventare “Dumb Terminals”.

In altre parole, più le responsabilità passano al controllo della sede centrale, più i dirigenti a

livello locale possono sentirsi privati di sbocchi per le loro competenze. Infatti i dirigenti

che magari avevano apportato un contributo importante all’azienda possono demoralizzarsi ed

infine disaffezionarsi.

6.2.1 La mentalità transnazionale

La mentalità transnazionale si basa su motivazioni e ipotesi del ruolo dell’azienda:

A. Visione transnazionale le consociate divengono partner strategici in cui le competenze sono

vitali affinché l’azienda conservi un vantaggio competitivo globale nel lungo periodo.

B. Altre motivazioni:

Ricerca di informazioni di difficile acquisizione o di nuove conoscenze

• Approvvigionamento di materie prime

• Ricerca di opportunità di sbocchi professionali su altri mercati

E SSERE PRESENTI SUL MERCATO A LIVELLO MONDIALE IMPLICA UN ENORME VANTAGGIO PER QUANTO CONCERNONO LE INFORMAZIONI E CIÒ PUÒ

.

TRADURSI IN APPROVVIGIONAMENTI PIÙ EFFICIENTI O IN TECNOLOGIE PIÙ AVANZATE

Esempio della motivazione B.

DEW (Dominion Engineering Works) azienda canadese produttrice di macchine

per la fabbricazione della carta.

Fondata durante la prima guerra mondiale quando il mercato era scarso di queste aziende.

Nel 1962 viene acquistata dalla consociata canadese General Electric e costretta a seguire determinate

pratiche, rimase ancorata ad un mercato interno ignorando le opportunità di espansione all’estero.

Principali concorrenti con impronta internazionale:

Beloit Corporation – Stati Uniti

• Voith – Germania

Anni ’70

- l’organizzazione mondiale Beloit comprende 5 stabilimenti

[USA, UK, Brasile, Canada, Spagna, Italia + accordi di fabbricazione in Giappone, India, Polonia]

- l’organizzazione Voith comprende nuovi stabilimenti

[Brasile e USA]

Metà anni ’70 – crisi per la produzione della carta e aumento della pasta di legno ed energia.

Aziende come Voith e Beloit mantengono un reddito sopra la media, migliorando le quote

• globali di mercato.

Vantaggi principali: capacità di utilizzare diversi Input per la produzione di carta, operando in

America Latina, Asia, Europa dell’Est, sono venuti a contatto con nuove tecnologie apposite per

legni duri e fibre non legnose (canna, pasta di paglia ed erba)

DEW al contrario non entra in contatto con tecnologie alternative e perde competitività

C. Utilizzo del proprio portafoglio di attività geograficamente diversificato per partecipare a

situazioni competitive più sofisticate

Esempio della motivazione C.

BIC – azienda europea produttrice di penne a sfera, che si aggiudica una posizione globale

dominante conquistando molti mercati e utilizzando autofinanziamenti.

I° mossa – conquistare posizione monopolistica

[Francia, UK, USA]

Rivali della BIC aziende locali completamente dipendenti dal mercato interno reagiscono a questo

fenomeno espansivo offrendo prodotti a prezzi ridotti.

Aziende che possiedono vantaggi competitivi simili, sviluppano teorie proprie e complesse.

I. I° TEORIA: l’esposizione ad una gamma più ampia e diversificata, rappresenta un vantaggio

competitivo cruciale rispetto alle aziende di matrice nazionale.

Per REALIZZARE questo vantaggio, il management transnazionale deve costruire

un’organizzazione reattiva e sensibile agli stimoli, in grado di trasmettere le conoscenze.

II. II° TEORIA: riguarda la distribuzione delle risorse e delle capacità aziendali sempre per il

management transnazionale

6.2.2 Organizzazioni nazionali nella società transnazionale:

ruoli & distribuzione delle responsabilità

I manager che hanno adottato la mentalità transnazionale, si interrogano sulla gerarchia simmetrica,

arrivando alla considerazione che:

Il modello ONU inadeguato

• Il modello gerarchico inadeguato

Nuova forma organizzativa dove i ruoli delle consociate sono differenziati e le responsabilità dei

compiti globali sono distribuite.

Cosa accade?

I dirigenti con mentalità transnazionale anziché trattare tutti allo stesso modo, decidono di adattare i

ruoli e le responsabilità delle organizzazioni locali in modo che rispecchino le esigenze dei vari

ambienti.

Si ottiene così un’organizzazione con risorse e compiti ≠

La modifica avviene:

Nei sistemi amministrativi dell’azienda – infatti alle consociate sono affidati gradi diversi nei

• vari processi ed i dirigenti delle stesse, sono retribuiti diversamente (sulla base di compiti e

ruoli)

Nei sistemi di allocazione delle risorse

• Processi di coordinamento

• Flussi di informazioni tra le singole consociate e l’intera organizzazione

I manager riconoscono l’ereditarietà manageriale

( , , ,

PRECEDENTI PRIORITÀ PRECEDENTE GESTIONE DELLE RISORSE PRECEDENTI INTERVENTI AZIENDALI CRESCITA

di conseguenza le capacità fornite dall’azienda potrebbero non essere adatte

/ )

GIUSTIFICATA INGIUSTIFICATA

alle esigenze in un determinato mercato.

I manager non attuano in termini limitativi, ma anzi, tendono sempre di più a sfruttare le competenze

degli esperti in vantaggio dell’intera organizzazione.

La figura in esame presenta il modello semplificato:

Si ha l’intersezione degli elementi strategici e organizzativi individuando 4 ruoli generici che le

organizzazioni locali, possono svolgere nel perseguire gli obiettivi globali dell’organizzazione

transnazionale.

A seconda della posizione in queste dimensioni, un’organizzazione nazionale può fungere da:

1. Leader Strategico

2. Contributore

3. Esecutore

4. ”Buco Nero”

1) Leader Strategico

Le organizzazioni nazionali con una notevole competenza a livello locale e situate in mercati

importanti devono esser qualificate come partner della sede centrale per lo sviluppo e

l’attuazione di strategie di ampia portata.

Individuati i segnali di cambiamento, devono partecipare all’analisi dei pericoli e delle

eventuali opportunità che ne possono derivare.

Ad es. Philips nel UK svolge ruolo determinante nella creazione della forte posizione di

leadership nel campo del videotext televisivo.

2) Contributore

Alcune aziende cercavano vantaggi da determinate organizzazioni locali affinché si

potessero sfruttare per le più vaste attività mondiali. Tale modello era tipico delle consociate

che avevano una competenza piuttosto elevata ma il cui mercato presentava limitata

importanza strategica.

Ad es. Ericsson in Australia – questa consociata fornisce un ottimo esempio come ruolo di

“contributore” svolto da alcune sussidiarie estere.

Questo perché nonostante le dimensioni aziendali, fu in grado di costruirsi una forte capacità

tecnica rispetto anche alla Ericsson stessa. Troviamo 2 fattori importanti:

Pressione da parte del governo Australiano – infatti assistendo al cambiamento da

• sistemi di “commutazione elettromeccanica” a sistemi di “commutazione

elettronica”, il governo insistette affinché le aziende avessero una forte capacità

tecnologica locale. Questo si realizzò mediante creazione di un gruppo di tecnici aventi

profonda conoscenza della Ericsson.

Leadership manageriale – la forte personalità imprenditoriale del responsabile locale

• è indispensabile per avere successo nel mercato. Egli rafforzò il gruppo di ricerca e

sviluppo oltre il livello richiesto.

Senza un management adeguato, creare eccessive risorse in un ambiente non importante, può far

sorgere dei problemi:

- In mancanza di stimolo esterno, le competenze interne tendono a puntare troppo su una

crescente autonomia locale e cercare differenziazioni

- Al tempo stesso, se le competenze interne non vengono sfruttate, quindi se le persone

competenti diventano demoralizzate e poco motivate, si rischia di perderle del tutto.

3) Esecutore

Alcune organizzazioni nazionali posseggono la competenza necessaria per mandare avanti

attività locali in un mercato non strategico.

Nella maggior parte dei casi, questo fenomeno si verifica in molte aziende

[ ]

A L , A , A , C , P

MERICA ATINA FRICA SIA ANADA AESI EUROPEI PIÙ PICCOLI

Sono considerate “esecutrici” perché essenzialmente non posseggono informazioni rare e non

apportano valori aggiunti alla società.

Bisogna dire però che queste aziende seppur inutili in apparenza, riescono ad assicurare la

continuità e a generare risorse destinate a finanziare i processi strategici.

4) “Il Buco Nero”

Esistono mercati strategicamente importanti in cui una società mondiale ha scarse possibilità.

Cosa si intende? Facciamo un esempio pratico:

Philips in Giappone

• Ericsson negli USA

• Matsushita in Europa

In questi mercati è indispensabile una forte presenza locale se si intende difendere la posizione

dell’azienda a livello globale.

Il “Buco Nero” non è considerata posizione strategica accettabile e quindi l’organizzazione

nazionale che si trova in questa situazione dovrebbe svolgere la posizione di Leader strategico, ma non

ha le competenze per farlo, il mercato è competitivo e il territorio è vasto.

SOLUZIONE creare piccole unità che facciano da sensore per sfruttare le potenzialità di

apprendimento, rinunciando ad una rimonta sul mercato.

In pratica vi sono piccole aziende che “tengono d’occhio” le tecnologie e le tendenze del mercato

concorrenti. Con questo controllo le aziende possono analizzare gli sviluppi locali e prevenire il

tracollo.

Prima abbiamo preso in esame le tre aziende Philips/Ericsson/Matsushita ed in relazione a quanto

spiegato sul “Buco Nero” vediamo che la soluzione:

Non è valida per la Philips in Giappone:

• in precedenza aveva formato una joint venture con la Matsushita (una per le lampadine e

l’altra per apparecchi elettronici) stabilendosi in Giappone nel 1956.

Proprio alla fine degli anni ’60 il Giappone inizia ad emergere nel settore dell’elettronica e la

Philips arresa, inizia a comportarsi da “finestra” sul territorio giapponese, acquisendo

informazioni per tenere informata la sede centrale sugli sviluppi locali.

Di fatto non raggiunse mai un vero obiettivo.

“Occhi e orecchie non sono sufficienti perché occorre entrare nella corrente degli affari e

ottenere canali distributivi” così diceva un dirigente della Philips in Giappone.

Ericsson e Matsushita, ritengono importante sfuggire al “Buco Nero”, ma sottovalutano l’entità del

problema.

Matshushita:

• inizialmente cerca di inserirsi nel mercato dell’elettronica con tutti i prodotti che ha a

disposizione, nella speranza di guadagnarsi una quota di segmento. Il risultato dopo 10 anni è

di essersi accaparrata una quota del solo 3% - deludente.

Il dirigente responsabile delle vendite in Europa, oggi propone un nuovo metodo chiamato

“strategia del Cecchino”:

puntare su prodotti in cui i concorrenti non sono interessati

⇒ puntare ad un numero di rivenditori limitato

⇒ dare più importanza all’assistenza locale e sfruttare le vulnerabilità delle altre aziende

[ ’ , GAP ]

AD ESEMPIO SFRUTTARE L ESAURIMENTO SCORTE SFRUTTARE IL NELLA LINEA DEI PRODOTTI

(riparlando della Philips):

• ora sta cercando di inserirsi nel mercato giapponese con il tentativo di aumentare le vendite e

non di fiutare e osservare. Quindi fa leva sui settori in cui è relativamente forte (ad es.

macchine per il caffè, rasoi elettrici).

Altra novità stabilire alleanze strategiche

6.3. L’Organizzazione differenziata

Lo schema preso in esame suggerisce che l’assegnazione dei ruoli di leader, contributori ed esecutori

dipende dall’ambiente circostante.

Un altro elemento fondamentale però è l’organizzazione

Infatti si nota come “assegnare un ruolo” (che scredita) ad un’azienda a bassa crescita [denominata

“dogs” oppure “cash cows”] questa possa diventare scettica e poco motivata a rinnovarsi e produrre.

Se invece, si ha la tendenza ad attribuire ruolo di leader ad aziende più piccole e regredite ma solo per

determinati prodotti meno importanti, si assiste a 2 effetti organizzativi:

1. i leader si concentrano sui prodotti veramente cruciali

2. questo tipo di strategia consente di incentivare ed incrementare la motivazione in

aziende più piccole Capitolo 9

Gestire le complessità – sviluppo di un coordinamento flessibile

Aldilà delle possibili complicazioni derivanti da una gestione che tenesse conto di alcune distanze

geografiche e culturali, il processo gestionale tradizionale delle aziende mondiali era semplice.

In sintesi:

A) Aziende multinazionali:

permette alle unità nazionali autonome di rispondere con autonomia (sia alle opportunità che

• alle minacce)

quindi l'intervento della sede centrale è limitato (questo finché le singole unità sono in grado

• di generare introiti da investire, prodotti adatti al mercato e accumulo di informazioni)

B) Aziende globali:

le unità estere fanno molto riferimento e dipendono dalla sede centrale

• ( , , ’ )

QUESTO PER QUANTO RIGUARDA FINANZIAMENTI PRODOTTI INFORMAZIONI E L EXPERTISE

di conseguenza il coordinamento dalla sede centrale risulta più gestibile e semplice

• la sede centrale indicava la direzione strategica e forniva supporto operativo alle consociate

• estere

C) Aziende transnazionali:

le attività e le risorse sono abbastanza disperse nonostante si possano combinare in vista del

• raggiungimento di un’efficienza su scala globale

i ruoli e le responsabilità delle unità organizzative sono differenziati ma interdipendenti

• (dipendono gli uni dagli altri)

le conoscenze e le informazioni sono collegate grazie alla capacità di apprendimento che

• assicura sviluppo e diffusione delle innovazioni

i dirigenti hanno responsabilità complesse – sia a livello locale che centrale

9.1 Sviluppare i mezzi di coordinamento: influenza dell’ereditarietà manageriale

Le aziende prese in esame hanno manifestato 3 tipologie di meccanismi di coordinamento:

CENTRALIZZAZIONE

1. – il processo dominante delle aziende Giapponesi

Il coordinamento si distingue per un processo decisionale basato sul mero consenso.

Tale processo difficilmente si riusciva ad esportare all’estero in quanto i dirigenti NON

giapponesi non possedevano capacità linguistica o background culturale per partecipare

attivamente come “influencer”.

Quindi si procede con Coordinamento tramite Centralizzazione ⇒

- le aziende giapponesi sviluppano processi di coordinamento internazionale che contano

sull’intervento del gruppo manageriale della sede centrale.

- sfruttano organizzazione e risorse già esistenti presso la sede centrale

- migliora il rapporto tra sede centrale e consociate

Aziende coinvolte: Kao – Matsushita – NEC Matsushita

concentra le risorse e l’expertise presso la sede centrale (persino quella degli USA)

• centralizzato tutto, persino le decisioni e le attività internazionali

Tecnica dell’azienda:

creare forti collegamenti tra sede centrale e consociate estere

• gestione di oltre 700 dirigenti e tecnici espatriati

di questi tecnici:

- direttore generale

- direttore amministrativo

- direttore tecnico…

erano tutti all’estero e trasferivano decisioni della sede centrale e inviavano informazioni alla centrale

Si ottiene così un processo centralizzato, perché tramite l’invio di personale all’estero, l’azienda è in

grado di rafforzare il controllo centrale.

Possiamo definirla una forma di “centralizzazione decentralizzata” (secondo un dirigente della MECA)

MA c’è un

PROBLEMA!

Gestire la centralizzazione è dispendioso, i dirigenti centrali sono sommersi di richieste di info per le

decisioni.

Si verifica il SOVRACCARICO

Il sovraccarico accade perché come risposta adeguata si mira a rafforzare le proprie risorse e capacità

aumentando la mole di lavoro. Un’azienda in sovraccarico ne risente:

- per la qualità

- il management centrale non è più sensibile ai mercati locali

- può causare tensioni e risentimenti all’interno dell’organizzazione

NEC

le decisioni e le attività relative al coordinamento del settore in cui operava erano gestite dalla

• sede centrale (si riscontra una certa esperienza)

Anni ’60 – il risultato è efficace e opera vicino alla Tailandia, Taiwan

• Anni ’80 – difficoltà di coordinamento

• - Second Switching Division (gruppo vendite mercati esteri) circa 1000 persone


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9 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management internazionale
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher fm.yesornope di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comportamento organizzativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Curzi Ylenia.

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