Analisi strategiche (strategia e politica aziendale)

Organizzazione e cultura interna: barriere all'uscita

Quel concorrente ha o non ha barriere all'uscita? Ha dei costi affondati oppure no? Gli costerebbe tanto uscire dal mercato oppure no, quindi è ostaggio di un mercato in cui magari è poco competitivo; sono aspetti evidentemente molto importanti da analizzare.

Esempio: impianti specializzati con modesto valore di mercato in base ai costi di riconversione; quindi magari il competitor ha investito in precedenza molto in impianti specializzati, in quella fase potevano essere anche una possibile fonte di vantaggio competitivo, sono cambiati i gusti dei clienti, dei consumatori (business to consumer o business to business, quindi famiglie o imprese sul mercato), i prodotti che venivano realizzati mediante quegli impianti non sono più molto appetibili, però è difficile per quell'impresa riconvertire i propri impianti, quindi anche la propria capacità produttiva.

tutti aspetti da considerare, perché il competitor potrebbe, alla luce di questa analisi, uscirne come un competitor molto forte o un competitor da attaccare e magari da mettere ulteriormente all'angolo. Quando parliamo di competitor diretti è molto importante affinare l'analisi e ragionare su eventuali gruppi strategici presenti all'interno del business, quindi del mercato. I GRUPPI STRATEGICI sono insieme di imprese che perseguono strategie simili; quindi sono imprese che in un certo mercato competono su basi molto simili. È fondamentale i concorrenti diretti e prestare attenzione particolare ai gruppi strategici che si avvicinano di più al nostro, oppure se siamo all'interno di un gruppo strategico analizzare quello che fanno i competitor che rientrano nel medesimo raggruppamento, oppure analizzare quello che fanno i competitor in altri raggruppamenti perché potrebbero essere prevedibili dei movimenti da gruppo a gruppo. Quindi dal

punto di vista competitivo abbiamo una concorrenza più diretta, quindi concorrenza "diretta al quadrato" all'interno del gruppo; e una concorrenza diretta un po' meno diretta, nel senso che viene da imprese che competono su base diversa dalla nostra ma non possiamo escludere che si verifichino dei movimenti tra gruppi strategici all'interno del medesimo business. Quindi per identificare i gruppi strategici dobbiamo ricorrere a delle variabili discriminanti (le mappe di posizionamento), che ci permettono di delimitare questi insiemi. Qui abbiamo un mercato ipotetico con due variabili strategiche chiave (è fondamentale individuarle in modo corretto, perché altrimenti tutta l'analisi risulta sballata); in questo caso abbiamo tre raggruppamenti strategici, quindi tre gruppi strategici, dove ritroviamo diverse imprese (elemento di complessità in più nella nostra analisi potrebbe essere la presenza di gruppi aziendali, quindi noi potremo,

In ipotesi, essere un'azienda che fa parte di un gruppo che in quel mercato opera anche con altre aziende con posizionamenti diversi).

Abbiamo dunque tre gruppi strategici: uno è quello in alto a sinistra, che è un gruppo di imprese che competono in modo forte sulla variabile 1, si caratterizzano per quell'aspetto in particolare; di converso, in basso a destra troviamo un gruppo di imprese che compete forte sulla variabile 2; e in alto a destra un gruppo di imprese che compete su entrambe le variabili.

Al centro può esserci un possibile vuoto di offerta, nel senso che al momento al centro non opera nessuno (quindi nessuno ha un posizionamento che nel marketing chiameremo baricentrico, che quindi rappresenti un compromesso tra la variabile 1 e la variabile 2), il punto è capire se a fronte di quel vuoto di offerta c'è anche un pieno di domanda, cioè dobbiamo capire se gli acquirenti in quel mercato cercano, quindi c'è una

domanda espressa o latente, di prodotti o servizi che corrispondano a quel tipo di posizionamento. Se c'è, il fatto che nessuno copra in quel momento quello spazio di mercato può essere un'opportunità se ci sbrighiamo a organizzarci per poterlo coprire; o una minaccia, nel senso che potrebbe muoversi o un odeicompetitor attualmente operanti nel mercato oppure un competitor esterno.

Diamo forma a questa analisi calandoci su un particolare mercato, che è quello degli utensili, delle attrezzature tipo chiavi inglesi e simili. Le due variabili strategiche sono la qualità percepita da un lato, sull'asse verticale, e sull'asse orizzontale l'ampiezza e profondità di gamma, che sostanzialmente significa quante soluzioni in termini di prodotti diversi ci sono all'interno dell'assortimento dei player presenti in quel mercato, quante varianti di prodotto. Abbiamo un player come Pastorino, che compete in modo particolare.

Sulla qualità ma con una gamma più ridotta, e così le altre imprese di quel raggruppamento strategico; abbiamo poi USAG, Beta e altri nel secondo raggruppamento strategico, che hanno un'elevata qualità percepita (cioè riconosciuta dagli acquirenti e dai distributori) e anche una notevole ampiezza di gamma; poi ci sono i cosiddetti "Cantinari", che sono piccole imprese (o imprese provenienti da paesi con uno storico minore su quel tipo di prodotto, quindi degli outsiders sostanzialmente) che hanno una bassa qualità, si posizionano come produttori di qualità percepita bassa con una scarsa ampiezza, che quindi non potranno che competere sul prezzo basso; e c'è poi, al centro, un buco d'offerta, che in effetti, nel corso degli anni è stato poi riempito dai produttori di Taiwan, in modo particolare, che hanno offerto al mercato qualcosa che alcuni segmenti di quel mercato richiedevano.

Cosa è successo?

La cosa interessante dei movimenti strategici competitivi all'interno dei mercati che rendono necessaria l'analisi (un'analisi che deve però essere senza fine, quindi costante, poiché i mercati sono in movimento) che i produttori di Taiwan entrano, coprono un pieno di domanda (quindi uno spazio di mercato effettivamente interessante), dopodiché investono, una volta entrati nel mercato, su design e sul presidio dei canali distributivi con l'obiettivo di andare a far paura anche alle imprese facenti parte di un altro raggruppamento strategico. - INDIRETTI. Chi sono i competitor indiretti? Sono aziende che non realizzano un prodotto o servizio che rientra nella medesima categoria merceologica della nostra impresa, ma che propongono al mercato delle soluzioni che il mercato (o una parte di esso) ritiene una possibile alternativa; quindi, anche se non si tratta del medesimo prodotto come classe merceologica, il mercato comincia a mettere inconcorrono direttamente nel settore del food delivery. Questo perché offrono un'alternativa rapida e comoda per mangiare, che potrebbe attirare clienti che altrimenti avrebbero scelto di mangiare in un fast food. Inoltre, i player del food delivery possono anche essere considerati concorrenti per i supermercati che offrono servizi di consegna a domicilio. Anche se i supermercati non sono direttamente coinvolti nel settore del food delivery, i player del settore potrebbero offrire una maggiore varietà di prodotti e una consegna più rapida, rendendoli una scelta più conveniente per alcuni consumatori. In conclusione, la concorrenza nel settore del food delivery coinvolge non solo i vari player del settore, ma anche altre attività di ristorazione e supermercati. È importante valutare attentamente le opportunità di collaborazione o alleanza con i player del food delivery, considerando sia i potenziali vantaggi che i possibili svantaggi in termini di concorrenza.producono il prodotto (quindi che trasformano il prodotto).- POTENZIALI. Abbiamo poi i competitor potenziali, difficili da individuare (come gli indiretti, ma di più), perché il competitor potenziale potrebbe essere potenzialmente chiunque. È chiaro che lo sforzo da fare deve essere quello di tenere le antenne alzate, seguire le iniziative che vari player che al momento non operano nel nostro mercato realizzano, per capire, ipotizzare con ragionevole certezza secondo un'analisi che andrà poi aggiornata e affinata nel tempo, se quelle imprese che ad oggi o fino a ieri non erano per nulla una fonte di pericolo per noi, quini non erano dei competitor, possono diventarlo, o potrebbero diventarlo fra poco tempo. Vodafone: sta preparando una piattaforma per il gaming online, una sorta di Netflix del videogioco, per consentire a chiunque, mediante smart tv o qualsiasi altro device, di collegarsi, sottoscrivere un abbonamento come quello di Netflix, e di giocare a.tutti i videogame a cui uno desidera giocare, anche in mobilità. È evidente che se io sono un produttore di giochi e di console, ai vari player più solidi, dinamici e innovativi del mondo delle telecomunicazioni devo guardare perché con la transizione non facile al 5G ci sono nuovi scenari, e posso temere che uno di quei player diventi un concorrente per me che sono un produttore di console e videogiochi. Quindi, sicuramente non è facile individuare tutti i competitor potenziali, ma dobbiamo tenere le antenne molto alzate perché soprattutto se si tratta di aziende ben solide, con dei brand potenti, molto affidabili agli occhi dei consumatori, se questi entrano nel nostro mercato possono farci male, portarci via molte quote; a quel punto decidiamo come li vogliamo affrontare, su quale terreno potremmo anche pensare di creare delle partnership, però dobbiamo intercettare per tempo questo tipo di movimenti competitivi. Esempio: Sony ha creato una

Sorta di prototipo non in commercio, quindi non ha al momento dichiarato di voler entrare nel settore dell'automotive (quindi diventare produttore di auto); ha realizzato dunque questa concept car dove ha intenzione di montare tutte le proprie invenzioni, quindi tutti i risultati più interessanti della propria ricerca e sviluppo, applicata all'automotive, per dimostrare ai vari player dell'automotive quanto Sony possa essere un alleato forte per chi si occupa di automotive. Se io sono un produttore di auto moto ecc. e mi arriva questa notizia, dobbiamo iniziare a monitorare Sony pensando che sia potenzialmente un concorrente.- ALLEATI. È chiaro che nella concorrenza i vari concorrenti che individuiamo possono, in base a movimenti che vengono a determinarsi, anche essere di preziosi alleati per noi, e in alcuni casi invece di combatterli vale assolutamente la pena convincerli a portare avanti dei progetti assieme, come Amazon, Apple e Google, che hanno stretto

Un patto per la casa intelligente, perché è evidente che nella casa intelligente tutti e tre abbiano molto da dire, quindi valga la pena mettere assieme le proprie forze; nel momento in cui si coalizzano questi tre player, diventano dei concorrenti temibili.