Analisi strategica

STRUTTURA A MATRICE

È una struttura che permette un controllo e un coordinamento in più dimensioni. La problematica è che spesso una struttura tende ad essere dominante. Nel tempo ci si concentra su sistemi formali di coordinamento e controllo su una dimensione, lasciando le altre dimensioni prevalentemente informali.

ALTERNATIVE AL COORDINAMENTO NON GERARCHICO

È più tipico delle aziende della new economy, abbiamo organizzazioni basate su team e sul progetto, così nasce un coordinamento spontaneo delle cosiddette adhocratie, abbiamo i detti auto organizzati e abbiamo realtà di reti virtuali. Abbiamo reti all’interno dell’azienda, controllate o non, di persone che dialogano fra di loro. Queste forme di coordinamento non gerarchico organizzative puntano sul coordinamento piuttosto che sul controllo, adattamento reciproco, gli individui ricoprono molteplici ruoli organizzativi, questo aumenta la proattività delle persone e quindi...

Il miglioramento delle performance.

Extra materials (importanti): Ciclo di pianificazione strategica, analisi di strutturazione e design del ciclo strategico. Nascita dell'impresa moderna. Le strutture organizzative (maggiore analisi).

LEZIONE 14

La natura e le fonti del vantaggio competitivo (capitolo 8)

Come si può avere un vantaggio competitivo rispetto ai nostri competitors? Dobbiamo ricordarci che siamo in un'arena competitiva. Un'azienda ottiene generalmente un vantaggio competitivo quando, rispetto ai suoi rivali, vanta una redditività superiore per un tempo continuativo. Il vantaggio competitivo di breve periodo non è molto utile, dobbiamo avere un continuum. Non sempre il vantaggio competitivo è legato a una maggiore redditività. In alcuni momenti avere un vantaggio potrebbe essere un vantaggio tecnologico, un vantaggio di disegno strategico ecc., che nel breve non ci porta ad un vantaggio competitivo, ma nel lungo periodo sì.

Si crea quindi il vantaggio? In precedenza, abbiamo rilevato che un'impresa può ottenere una redditività superiore:

1. sia posizionandosi in un settore attrattivo
2. sia acquisendo un vantaggio competitivo sui suoi rivali.

Fra queste due fonti di redditività, il vantaggio competitivo è la più importante. Infatti, con l'intensificarsi della concorrenza in quasi tutti i settori industriali, solo pochi settori possono garantire rendimenti sicuri, in più sono settori dove entrare non è così facile, dobbiamo effettuare grossi investimenti iniziali e abbiamo le cosiddette barriere all'uscita ed essere sicuri che avremo una certa redditività solo perché siamo in quel settore non è così scontato: dunque, l'obiettivo principale di una strategia è stabilire una posizione di vantaggio competitivo per l'impresa.

Abbiamo poi esaminato le due componenti principali dell'analisi del vantaggio competitivo.

Esistono dei fattori critici di successo esterni come requisiti per soddisfare i clienti e sopravvivere alla concorrenza, ma anche fonti interne del vantaggio competitivo: il potenziale offerto dalle risorse e dalle competenze dell'impresa per affermare e sostenere tale vantaggio. Quali sono i processi attraverso i quali il vantaggio competitivo è creato o distrutto? Esistono due principali tipi di vantaggio competitivo: il vantaggio di costo, dove il prodotto è poco differenziato e ci sono tanti player e il prezzo è più o meno calmierato ed io riesco ad avere minor costi allora sarò in una posizione di vantaggio e il vantaggio di differenziazione, dove al cliente non interessa il costo, la pressione competitiva è diversa, il prodotto si può differenziare da un altro, allora posso offrire un qualcosa che altri prodotti non hanno così da avere un vantaggio di competizione. Entrando nel dettaglio possiamo vedere come Wal Mart ha unvantaggio competitivo nella grande distribuzione «discount», grosse location ai margini della città, solitamente in zone rurali, Singapore Airlines nei viaggi aerei di lunga distanza, offrendo una qualità molto alta, Google nella ricerca online, Embraer nei jet regionali. Tuttavia, arrivare a una definizione di vantaggio competitivo è difficoltoso. A un livello base possiamo definirlo così: tra due o più imprese che competono all'interno dello stesso mercato, un'impresa possiede un vantaggio competitivo sulle altre quando consegue in maniera continuativa una redditività superiore (o quando ha il potenziale per conseguirla), anche poter reinvestire, poter rinnovare. Il vantaggio competitivo deriva dal cambiamento:

1. fonti esterne di cambiamento;
2. fonti interne di cambiamento.

Il vantaggio competitivo è estremamente legato al cambiamento, perché se noi abbiamo un vantaggio, c'è un cambiamento e dobbiamo difenderci.per mezzo di risorse e competenze specifiche. Questo posizionamento strategico consente all'impresa di differenziarsi dalla concorrenza e di ottenere un vantaggio competitivo. Il cambiamento è un elemento fondamentale per la creazione e il mantenimento del vantaggio competitivo. Infatti, quando si verificano cambiamenti nel mercato o nell'ambiente esterno, le imprese devono adattarsi e trovare nuove strategie per rimanere competitive. Questo può includere l'adozione di nuove tecnologie, l'innovazione dei prodotti o dei processi, o l'acquisizione di nuove competenze. Inoltre, il cambiamento può anche creare opportunità per le imprese che non hanno ancora un vantaggio competitivo. Ad esempio, se le carte si scompigliano nel mercato, un'impresa con un'idea vincente o una certa flessibilità potrebbe riuscire ad entrare in quel mercato e ottenere un vantaggio competitivo. È importante sottolineare che il vantaggio competitivo non è un fenomeno stabile nel tempo. Una volta che un'impresa ha ottenuto un vantaggio competitivo, inizia un processo competitivo che porta alla sua stessa distruzione. Le altre imprese cercheranno di imitare o superare il vantaggio competitivo dell'impresa leader, spingendo così l'impresa a continuare a innovare e adattarsi per mantenere il suo vantaggio competitivo. In conclusione, il cambiamento è un elemento chiave per la creazione e il mantenimento del vantaggio competitivo. Le imprese devono essere abili e dinamiche nel cercare di guadagnare e mantenere il vantaggio competitivo, utilizzando risorse e competenze specifiche per differenziarsi dalla concorrenza.

tramite le loro risorse e competenze. Bisogna quindi reagire al cambiamento per avere un vantaggio competitivo. Perché un cambiamento esterno determini un vantaggio competitivo, il cambiamento deve avere impatti differenti sulle imprese, a causa delle loro differenze dal punto di vista delle risorse e competenze, e del posizionamento strategico.

Per esempio, durante l'anno 2014 il prezzo del Brent è sceso da 108 a 58 dollari al barile. Il risultato è stato un miglioramento della posizione competitiva di Daimler, Jaguar Land Rover e altre aziende produttrici d'auto ad alimentazione convenzionale rispetto a Toyota, Honda, Tesla e altri produttori di auto elettriche e a basso consumo.

Come nasce il vantaggio competitivo? Fonti esterne del cambiamento, cambia la domanda del consumatore, cambia il prezzo dei fattori produttivi, cambia la tecnologia, vengono fatte nuove scoperte. Quindi puoi analizzare queste fonti di cambiamento, l'eterogeneità delle

Risorse fra le imprese crea vincitori e perdenti. Questo perché alcune imprese sono più rapide di altre a sfruttare il cambiamento, essendo più dinamiche, questo comporta dei costi e rischi, però permette di essere sempre innovative. Possiamo però avere anche fonti di cambiamento interno, per noi magari è un cambiamento interno, per gli altri è un cambiamento estero. Il cambiamento esterno genera opportunità di profitto, ma ovviamente anche rischi, l'importante è identificare le opportunità ma anche rispondere (Kodak, non ha risposto alla domanda che lei ha creato). La capacità di reazione è la fonte più importante del vantaggio competitivo. Bisogna quindi essere informati, pronti e flessibili alla risposta. Con il diminuire dell'efficacia della tradizionale attività di previsione economica e di mercato, le imprese tendono ad affidarsi sempre di più a "sistemi"

dipreallarme» (informazione importante) basati su relazioni dirette con clienti, fornitori e persino competitori. Il secondo requisito è rappresentato dalla possibilità di disporre di cicli produttivi di breve durata in modo da adeguarsi velocemente alle informazioni. Se mi strutturo pensando sul lungo periodo, in un mondo dinamico e flessibile, vedo magari entrare il mio progetto a regime quando ormai la "moda", il trend, è stata superata. Bisogna essere capaci di reagire al cambiamento. Nella vendita al dettaglio di abbigliamento fashion, una rapida risposta alle tendenze emergenti nella moda rappresenta un fattore critico di successo. Zara è stata fra le prime a lanciare linee di abbigliamento all'ultima moda per giovani adulti sensibili al costo, utilizzando una struttura verticale strettamente integrata in grado di ridurre a meno di tre settimane il tempo tra la progettazione di un capo d'abbigliamento e la sua distribuzione al punto.vendita. Tale enfasi sulla rapidità come fonte del vantaggio competitivo è stata per la prima volta messa in luce dal Boston Consulting Group, con il concetto di competizione sul tempo, ossia l'agilità strategica, ossia riuscire ad essere bravi, veloci e rapidi, e si è riflessa nell'interesse mostrato da consulenti e accademici per il concetto di agilità strategica. Il cambiamento interno è generato dall'innovazione. L'innovazione: 1) determina vantaggio competitivo; 2) rovescia il vantaggio competitivo delle altre imprese. Vi sono molti tipi di innovazione: 1) innovazione strategica; 2) innovazione di prodotto; 3) ecc... Quindi l'innovazione strategica è quella di portare al cliente nuovi prodotti, nuove esperienze o anche nuovi strumenti di consegna (Amazon). Una fonte cruciale di vantaggio competitivo è rappresentata dall'innovazione strategica - ossia nuovi approcci nel soddisfare i clienti e.competere con i concorrenti. L'innovazione strategica consiste nella creazione di valore per i clienti attraverso nuovi prodotti, esperienze o strumenti di consegna dei prodotti stessi. Ad esempio, nel settore della vendita al dettaglio, la concorrenza è guidata dalla costante ricerca di nuove idee e formati di vendita. Questo può avvenire attraverso l'apertura di grandi superfici di vendita con una maggiore varietà di prodotti, migliorando l'assistenza alla clientela, adottando nuovi approcci alla collocazione dei prodotti sugli scaffali e all'organizzazione del negozio (come nel caso di Sephora nel campo dei cosmetici), o introducendo nuovi sistemi di fornitura ai clienti che cambiano la configurazione della catena del valore (come nel caso di Ikea). Le innovazioni strategiche, specialmente nell'e-commerce, spesso si manifestano come innovazioni del modello di business. Un approccio alternativo per identificare il potenziale per l'innovazione strategica è quello del cosiddetto "oceano azzurro", ovvero nella ricerca di nuovi mercati o segmenti di mercato inesplorati, dove la concorrenza è ancora limitata o inesistente.dello &la