Analisi strategica

Lezione 1

Il concetto di strategia (capitolo 1)

Che cos’è una strategia? Abbiamo varie definizioni, ogni giorno ci imbattiamo in una strategia diversa. Dobbiamo comprendere il mondo esterno, riconoscere il proprio mondo interiore, le nostre capacità e adattarci.

L’arte della guerra, primo trattato sulla strategia, dice che la “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere trascurato”. È necessario avere una strategia.

Strategia necessaria anche nel mondo sportivo, per affrontare nel modo migliore la partita, la competizione. L’evoluzione del match potrebbe cambiare, quindi bisogna saper cambiare in corsa la propria strategia.

Origine e importanza della strategia

Perché generalato? Il concetto di strategia nasce in ambito militare, di derivazione greca, tuttavia il concetto di strategia ha origine appunto nel 500 a.C. con Sun Tzu. Chi è il generale? Colui a capo delle forze armate; il CEO della società. Ma può da solo far funzionare un’azienda? No. Gli altri seguono solo gli ordini o possono e devono fare qualcosa in più? Tutti devono essere coinvolti; dall’alto devono essere date delle direttive, che non solo devono essere imposte ma soprattutto condivise, per riuscire ad organizzarsi al meglio.

È necessario che la strategia non rimanga solamente scritta, deve essere veicolata e condivisa dall’alto verso il basso e viceversa, per avere dei feedback, altrimenti chi decide non può “aggiustare il tiro”. Il generale è colui che studia cosa fare e come farlo, sapendo le risorse che ha a disposizione, sapendo che deve farle migliorare, sapendo che all’esterno ci sono certi campi di battaglia e gli avversari. Ma come fa a conoscere i campi di battaglia e gli avversari? Uno dal basso deve riportare a monte cosa vede e percepisce, affinché la strategia sia più aderente possibile agli obiettivi della società/esercito. La strategia deve portarci al successo, inteso come successo delle organizzazioni e delle persone.

Se due plotoni dello stesso esercito operano in modo scoordinato, abbiamo un minus, un gruppo potrebbe rubare risorse ad un altro gruppo e un gruppo potrebbe indebolire l'altro; invece lavorando in modo coordinato avremmo un plus.

È necessario che in una società, dove ad esempio il dipartimento marketing abbia un obiettivo e prenda direzioni uguali ad altri dipartimenti della società; se ad esempio il dipartimento design prende una direzione diversa da quella del marketing, e quest’ultimo non ha intenzione di promuovere quel design allora è un doppio spreco di risorse.

Dobbiamo comprendere l’ambiente esterno, cosa dobbiamo fare fuori; e comprendere l’ambiente interno, chi siamo, cosa abbiamo e cosa sappiamo fare e come sappiamo organizzarci. Potremmo avere una miriade di risorse ma non saperle sfruttare, se non abbiamo organizzazione non avremo mai successo.

Abbiamo opportunità nel mercato, ogni volta che c'è un grosso punto di domanda per tanti, c'è una opportunità per altri, c'è qualcuno più bravo e preparato per sfruttare il momento. È necessario avere una linea da seguire, andare a caso non è mai un ottimo piano.

Flessibilità e adattamento

Dobbiamo però anche essere flessibili per sfruttare tutte le opportunità. Se ci aspettiamo una cosa dal mercato e abbiamo preparato una strategia ma quella cosa non si verifica dobbiamo essere pronti a modificare la nostra strategia in corsa, devo essere in grado di fare qualcosa.

Esempio: un’azienda sa che ci sono delle opportunità nel mercato, conosce le proprie risorse e prepara una strategia e cerca di aggredire il mercato, però si presentano elementi che non si aspettava; non può uscire dal mercato, deve essere flessibile e cambiare la sua strategia.

Esempio: azienda tessile brianzola, che si è messa a produrre mascherine, ha compreso le opportunità, ha cambiato la linea da seguire, non stampa più solo vestiti, sono flessibile e posso cambiare.

Bisogna avere una condotta coerente. È necessario avere un vantaggio, tutti vogliamo avere successo, che non vuol dire solo avere più soldi o essere migliori di altri, magari vuol dire solo raggiungere determinati obiettivi.

Per avere successo abbiamo bisogno di qualcosa per essere migliori, dobbiamo essere abili a reagire agli eventi, sia positivi che negativi. Per raggiungere il successo dobbiamo avere degli obiettivi di medio/lungo periodo. Devo avere obiettivi semplici e coerenti, per rispettare obiettivi di breve periodo che mi portano al raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo.

Dobbiamo comprendere anche l’ambiente competitivo. Valutazione obiettiva delle risorse, conoscere al meglio le proprie risorse, cosciente di quello che sono e delle risorse che ho. Tutto questo deve essere implementato in modo efficace: pianifico gli obiettivi, capisco com’è l’ambiente, valuto le risorse che io ho e a quel punto però se non mi organizzo bene è tutto tempo sprecato.

Abbiamo due lati della nostra analisi: uno interno all’azienda e l'altro esterno verso i clienti a cui rivolgiamo i nostri servizi e prodotti, i fornitori da cui acquisiamo gli input per produrre gli output per andare verso i clienti e i concorrenti coloro che competono con noi nel nostro ambito, abbiamo poi i potenziali concorrenti e i potenziali sostituti.

Internamente abbiamo obiettivi da raggiungere e dei valori da rispettare; possiamo avere differenti modi di operare tra varie aziende che producono lo stesso prodotto; abbiamo poi le risorse e le competenze, dobbiamo essere oggettivi nel sapere cosa abbiamo e cosa sappiamo fare.

Saper fare, avere le competenze è più importante di avere delle risorse, se ho delle risorse e non so utilizzarle posso venderle, se ho delle competenze e non ho risorse posso acquisire questa ultime presso i terzi, per poterle poi sfruttare.

Esempio: paesi ricchi di materie prime che però non hanno le competenze per sfruttarle, allora le esportano. Poi ci sono paesi, come il nostro, con molte competenze e poche risorse che hanno dovuto importare da altri paesi. Le risorse le hai o non le hai, le competenze puoi potenziarle. In Cina avevano moltissime risorse e negli ultimi anni sono stati molto bravi ad implementare il loro know-how e le loro competenze. È necessario avere una struttura e una organizzazione, posso avere tutti i materiali possibili tutte le competenze ma se non ho un sistema organico allora non posso produrre e fare nulla, con sprechi incredibili.

Tutto deve essere correlato al fine di soddisfare i bisogni dell’impresa nel lungo periodo.

Schema di base per l’analisi strategica

Strategia: mettere insieme tutto quello che abbiamo all’interno dell’azienda, a partire dalle idee e dei valori che abbiamo, dalle risorse alle competenze passando per la struttura che ho creato per raggiungere quegli obiettivi ma anche quello che trovo fuori dalla mia porta, contro chi vado a “combattere” questa battaglia.

Per essere efficace, una strategia deve allineare decisioni e funzionamento, in modo da creare una direzione di sviluppo partendo da una posizione chiara, dove sono, cosa voglio fare, se cosa ho e dove voglio arrivare non sono chiari, allora non riuscirò mai a raggiungere l’obiettivo pianificato.

Dobbiamo creare una posizione unica e distintiva, che sia in grado di coinvolgere un insieme di attività. Capire quali sono le opportunità e dove sono, è inutile se non ho né la capacità né l’opportunità per poi produrre. Strategia coerente con l’ambiente esterno, capire dove sono le opportunità nell’ambiente esterno, devo capire dove competere oppure possono anche competere in un certo ambito, so che ho certi valori e certe competenze per entrare in un mercato per conquistare un cluster. Devo avere ben chiara l’idea che voglio raggiungere.

Esempio: Kodak era leader nel suo settore, fotografie con rullino, il top dei rullini era Kodak (preferito almeno dalla massa dei non professionisti). Il mercato a cui ambiva Kodak oggi è un mercato che non esiste più; ora Kodak produce rullini utilizzati per esempio per le radiografie, mercato estremamente limitato. Allo stesso tempo è stata colei che ha inventato la fotografia digitale, però dopo è sparita, perché non ha colto le opportunità create dall’ambiente esterno, nonostante fosse stata la prima ad inventare la fotografia digitale, è rimasta legata al vecchio mondo.

Importanza delle decisioni strategiche

È necessario capire che le decisioni strategiche, in ogni ambito, sono in primo luogo se non importanti, importantissime, implicano un significativo impiego di risorse e non sono facilmente riversibili, non è così semplice facile cambiare tattica.

In analisi strategica, il modello più diffuso e utilizzato è la SWOT Analysis (anni ‘60/70), intendiamo una tipologia di analisi che cerca di comprendere l’ambiente interno con Strengths and Weaknesses e l’ambiente esterno con Opportunities e Threats.

In questo modo possiamo comprendere le forze e le debolezze che abbiamo al nostro interno, quali sono le opportunità ma anche i rischi che corriamo in un certo settore.

Se vogliamo intraprendere “una nuova avventura”, vagliamo un piano strategico, sappiamo che abbiamo dei punti di forza, ma non siamo da soli in questo ambiente, ma anche se lo fossimo, sappiamo che comunque siamo più bravi a fare qualcosa e meno bravi a fare dell’altro. Se vogliamo fare successo dobbiamo utilizzare al meglio quello che sappiamo fare e limitare quello che sappiamo fare meno bene, o cercare di farlo meglio.

Ugualmente devo capire l’ambiente esterno cosa vuole, quali sono le minacce che posso incontrare nel mio percorso. Bisogna considerare tutti gli elementi, non solo i punti di forza e le opportunità.

Produrre auto in Germania è un punto di forza per quanto riguarda la riconoscibilità del brand e affidabilità, ma è un punto di debolezza perché devo pagare di più la manodopera e magari non sono vicino al mio cliente finale, quindi ho spese di trasporto.

Inizialmente era un punto di forza andare nel mercato cinese, si produceva con rapidità alta, a prezzo contenuto, anni fa era meno problematico; oggi si ha un punto di domanda sulla produzione in Cina, io produco in Cina, ma cosa succede tra la battaglia tra Cina e stati uniti con i dazi? Questo può essere un punto di debolezza, perché magari non avrò mai il mio bene.

Allo stesso tempo quello che era un punto di forza, produrre in Cina ad un prezzo più basso, è diventato un punto di debolezza, perché se io prima avessi prodotto in Cina, mi dovevo formare della manodopera a mie spese, poi questa manodopera è stata attratta da altre società cinesi, le quali hanno acquisito il know-how. Io Cina attraggo aziende europee e americane e ne “rubo” il know-how, posso imparare qualcosa che non avevo, applicarle a risorse che già avevo. Quindi queste aziende europee e americane hanno creato loro stesso dei competitor.

Il mondo esterno certe volte cambia in maniera radicale, ma non sempre il mondo interno riesce a cambiare così radicalmente; certe volte il contesto cambia, ma io ho fatto studi e attività di ricerca e sviluppo che non ho ancora ammortizzato, quindi si può avere anche una certa tendenza a “non voler cambiare”.

Possiamo solo analizzare elementi esterni ed interni? Certe volte il mondo esterno e quello interno si compenetrano ed è necessario avere una certa flessibilità per sfruttare le opportunità.

Lezione 2

Coerenza strategica

L’obiettivo di un’azienda è quella di avere e mantenere un successo; in primo luogo bisogna ricordarsi che la coerenza strategica è importante, è necessario valutare e dichiarare i nostri obiettivi, comprendere quali sono i nostri valori, comprendere quali sono le risorse a nostra disposizione ma anche le competenze per utilizzare le risorse. Per coerenza strategica intendiamo anche la coerenza interna tra gli elementi che formano la strategia dell’impresa.

Esempio: Ryanair si è inserita in una posizione strategica nel mercato europeo, offrendo voli economici con destinazioni che tante volte i voli di linea non offrono, utilizzando hub secondarie, avendo così vantaggi economici e potendo offrire appunto prezzi economici. Ha creato un sistema coerente di attività. Cerca di utilizzare al massimo la capienza così da consentirgli di avere dei ricavi a fronte dei costi fissi, l’aereo che abbia 10 passeggeri o 100, il costo per quel volo è più o meno lo stesso. Bisogna avere anche delle competenze per far volare l’aereo e mantenere l’aereo, aggiustarlo, esistono tempi tecnici per istruire i piloti.

Se applico una strategia in un mercato, sarà sempre vincente anche in altri mercati? Esempio vendita alcolici nel mondo occidentale e la vendita alcolici in un altro mercato con religione diversa che magari ne vieta l’utilizzo, quindi non posso utilizzare la stessa strategia di marketing per un prodotto in due diversi paesi. Nei paesi asiatici l’uso delle mascherine era di uso comune, oggi in Italia sta diventando lo stesso, quindi per entrare nel mercato devo usare una certa strategia; la mia strategia deve essere legata a dove sono, devo anche pensare chi sono i miei competitors nel mercato interno ma anche in quello esterno.

Origine e sviluppo del concetto di strategia

Come detto il termine strategia è di origine greca, che vuol dire comandare un esercito; la strategia è quindi un piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie al fine di conseguire una posizione di vantaggio competitivo o per prendere decisioni che non sono facilmente reversibili. Al contempo ho delle tattiche, all’interno della stessa strategia posso avere più tattiche, la tattica ci permette di vincere una singola battaglia, però in una guerra più complessiva abbiamo tante battaglie su tanti campi diversi, quindi chi sta a monte, lo stratega, dovrà muovere le forze a disposizione in base alle competenze allocandone da una parte o dall’altra, magari perdendo alcune battaglie ma vincendone la guerra.

Non avendo una teoria generale sulla strategia possiamo dire che deriva dagli anni 40 (1944), dalla teoria dei giochi ideata da Von Neumann e Morgenstern. Che ha portato a sua volta ad ulteriori sviluppi che hanno portato all’equilibrio di Nash. La teoria dei giochi ha dei pregi e dei limiti, le mosse di un giocatore sono influenzate da quelle di un altro giocatore, questo funziona a livello teorico, può essere utilizzata per descrivere un evento ma non per pianificare.

Tappe storiche della strategia

Inizialmente nel dopoguerra (anni ‘50-60) la pianificazione aziendale fu concepita per coordinare le decisioni di investimento. Una visione abbastanza chiusa, perché si pensava al budget, si pensa dove allocare le risorse per arrivare ad un certo obiettivo. Guardiamo solo quello che abbiamo per fare qualcosa. Piani quinquennali o triennali che includevano previsioni macroeconomiche che venivano analizzate e riparametrate sui mercati o sui prodotti.

Negli anni ’60-’70 vi è una introduzione della cosiddetta pianificazione, le imprese riprogrammano iniziative per identificarsi, perché sulla strada ci sono altri players magari simili a noi, quindi ne prendo atto e cerco di fare qualcosa di diverso e innovativo.

Negli anni ’70 la pianificazione trovò un limite, perché l’ambiente esterno era cambiato, ci fu un periodo di crisi tra il 1974- 1979 con un periodo di instabilità politica, questo portò molti imprenditori e molti strateghi a rivedere i propri piani, soprattutto si rese impossibile formulare previsioni a lungo termine, si capì che il mondo esterno aveva un certo peso, il mondo era instabile, si doveva essere capaci a reagire agli shock improvvisi.

Si passò da una pianificazione alla formulazione di strategie, perché la strategia ci dice cos’ho, dove voglio andare, cosa posso utilizzare, come lo posso utilizzare ma ci permette anche di aggiustare i vari addendi per essere pronto agli shock del mercato.

Si iniziò a comprendere che ci sono sul mercato dei competitors quindi dobbiamo cercare di avere un vantaggio competitivo, devo essere più bravo degli altri.

Dagli anni ’70-’80 nel post crisi petrolifere, si apre un focus sulle fonti di profitto disponibili perché l’ambiente esterno diventa sempre più importante. Devo capire dove posizionarmi e in un mercato dove c'è profitto. Un contributo importante fu quello di Porter, il quale teorizzò le strategie competitive.

Nel 21 secolo tuttavia la competizione e la concorrenza aumenta sempre di più, le tecnologie sono sempre di più mutate, questo continuo mutamento ha prodotto un ambiente sempre più competitivo e continui shock, bisogna essere bravi a leggere in anticipo i cambiamenti ed essere pronti al cambiamento.

Si è passati dalla costruzione di un vantaggio competitivo prolungato a posizioni di forza anche temporanee. Es: Guru Tornando a Porter possiamo riassumere la catena del valore secondo il modello da lui sviluppato, in questa maniera: nelle attività produttive abbiamo delle attività primarie, divise in logistica interna ed esterna, le operations, i servizi di marketing e di vendita e tutti gli altri servizi annessi, poi in base al tipo di azienda questa spaccatura può essere declinata in un modo o in un altro.

Queste attività primarie devono essere integrate con delle attività di supporto, in primo luogo gli approvvigionamenti. La logistica interna non mi serve a niente se prima non ho materie prime/semilavorati ecc. in azienda. Abbiamo poi uno sviluppo della tecnologia sempre più importante, al contempo c'è una gestione delle risorse umane.