Analisi di bilancio e contollo di gestione avanzato

PREZZI DI TRASFERIMENTO:

Si definisce PT il prezzo teorico o fittizio a cui si valorizzano gli scambi tra Business Unit o imprese facenti parte del medesimo gruppo. Vengono analizzati mediante: l’insieme di strumenti, metodi e regole usati dall’organizzazione per l’allocazione dei ricavi generati insieme da più Business Unit e utile per la valutazione delle transazioni fra società appartenenti a un unico gruppo. Una Business Unit, seppure è dotata di autonomia, opera interagendo con le altre B.U. facenti parte dell’impresa. Bisogna comporre l’unità aziendale di unità organizzative interne per capire qual è il contributo che la singola sub-unità dà alla formazione del risultato globale dell’azienda, tutto questo per attuare un corretto processo decisionale, e pone 2 importanti aspetti 1)le interrelazioni poste in essere con le altre\ business unit dell’impresa ed, in particolare la valorizzazione delle transazioni con la determinazione del prezzo di trasferimento , determinazione del valore che deve soddisfare 2 esigenze:

• significatività del risultato su cui fondare corrette valutazione di convenienza economica e - determinazione di un risultato che favorisca un comportamento consono per l’equilibrio economico evolverò ed evolutivo.
• la valorizzazione delle risorse che la business unit utilizza, ma che vengono gestite a livello corporate.

Il PT è difatti una variabile idonea a garantire l’adeguata motivazione dei manager divisionali assegnando loro un corretto grado di autonomia decisionale. I PT attengono a transazioni tra:

1. Business Unit: la definizione dei P.T assume diverso rilievo in base alla configurazione giuridica della B.U gli scambi fra le varie business unit generalmente riguardano prodotti o semilavorati mentre quelli fra il centro e le diverse business unit, riguardano i servizi centralizzati forniti tutte le sub unità. I transferimenti tra sub-unità sono operazioni di natura interna e il valore di tali scambi, seppur definiti come “prezzo”, non deriva da vere e proprie negoziazioni ma richiede l’impiego dei PT. Esso è rappresentato da valore monetario degli scambi tra B.U e entità degli scambi tra B.U. il ruolo che può essere attribuito alla valorizzazione delle transazioni in: analisi ex ante per i prezzi ombra ed ex post per i prezzi neutrali.
2. Gruppi societari: la scelta è ancora più complessa quando si parla di un gruppo di imprese con unità autonome operano in regimi fiscali il cui problema si pone in quanto si possono spostare profitti da un luogo all’altro in modo tale di ridurre il carico fiscale mediante l’uso dei PT,proprio perché incidono sul piano fiscale per determinare l’imponibile, come soluzione bisogna determinare il prezzo almeno pari al loro effetto fiscale. Problema ridotto con l’introduzione del consolidato fiscale.Vi sono modalità per definire i PT e vi sono varie finalità per utilizzarli ma non esiste una soluzione valida in assoluto.

OBBIETTIVI METODI DI DEFINIZIONE DEI PT:

• allocazione ottimale delle risorse per il raggiungimento del max profitto per l’intera azienda o gruppo;
• fornire ad ogni centro info necessarie per portare equilibrio tra C e R
• compatibilità degli obiettivi del singolo centro di resp con gli obiettivi globali dell’azienda;
• autonomia e indipendenza con cui deve operare ogni singolo centro;
• possibilità di controllo da parte del vertice dei risultati raggiunti;
• semplice da capire e usare;
• aiutare a misurare le performance dei centri;

4criteri: Utilizzare uno dei criteri e frutto di una scelta che deve sempre essere effettuata in relazione a circostanze particolari con cui opera ogni singola azienda (non esiste un criterio corretto a priori). 1)IMPOSI vengono stabiliti dalla direzione centrale sulla base di info provenienti dalle stesse sub-unità tenendo conto degli obiettivi dell’azienda. questa scelta pone l’interesse dell’azienda preminente rispetto all’interesse delle singole parti. la definizione dei PT avviene utilizzando un modello matematico che permette di definire insieme di valore i cosiddetti prezzi ombra. La determinazione del valore dei beni tarifferai tra i vari centri di resp ha come scopo principale quello di ottimizzare l’allocazione delle risorse all’interno dell’azienda stessa.–>sono usati in analisi ex ante.

2)BASATI SUL VALORE DI MERCATO:

È una soluzione idonea per l’azienda decentralizzata, organizzate in business unit autonome e responsabili in termini di pfotti.it. In questo modo la direzione centrale può valutare se le business unit risultano efficienti almeno quanto le aziende concorrenti. È necessario che alle sub attività sia permesso di operare liberamente sul mercato esterno effettuando acquisti e vendite quando il prezzo di mercato dimostri di essere più vantaggioso di quello praticato dalle business unit venditrici e acquirenti interne all’azienda. Si attiva così un comport. improntato alla concorrenza che stimola le business unit a realizzare più utili alle vivi di gruppo.

3)COSTO MARGINALE:

in mancanza di un mercato esterno il PT deve essere considerato equivalente al costo marginale sostenuto dalla BU fornitrice a quel volume di produzione in cui tale costo si eguaglia al ricavo marginale netto della BU che acquista il prodotto trasferito Rb^=Ca^=Pr . Ipotesi efficace se lo scambio avviene tra due soli centri di responsabilità. Collaborazione idonea nelle aziende ad integrazione verticale.

3)COSTO PIENO o TOTALE:

migliore risposta dei dati concernenti i costi di produ. CRITICHE:tale criterio non è in sintonia con una struttura decentralizzata. I PT ci comprendono costi fissi e variabili della sub unità che produce ma per la sub unità acquirente il PT rappresenta un costo variabile questo confusione di elementi fissi o variabili impediscono una corretta valutazione delle decisioni.

4) NEGEOZATI:sono prezzi che scaturiscono da libere negoziazioni tra le BU acquirente e le venditrici come se le 2

sub unità fossero 2 piccole aziende indipendenti con ampia autonomia, ma lasciando alle bu ampio autonomia,

si rischia che il comportamento delle stesse degeneri in atteggiamenti monopolistici, non consoni con l'interesse

generale dell'azienda.

—BUSINESS PLAN: è un documento di pianificazione che descrive l'idea imprenditoriale specifica e ne consente

una valutazione oggettiva della fattibilità. Definisce la struttura e gli obiettivi di un'attività imprenditoriale

analizzando il suo piano di partenza , quindi le fondamenta teoriche e pratiche sulle quali poggia la stessa il

Business Plan caratterizza la fase progettuale anteriore la creazione di un’azienda, l'ingresso in una nuova area

di business. La creazione di una idea non è di per sé sufficiente per il conseguimento dei risultati aziendali è

necessario dare cioè un contenuto reale e concreto.

—IL BUDGET: è un documento Globale, anello di collegamento tra B.P e L.P. E' un documento della pianif. e del

controllo. FUNZIONI : programmazione, motivazione, valutazione, coordinamento, apprendimento inotre si creano

conflitti tra programmazione e motivazione in quanto la prima richiederebbe il conseguimento del budget di valori

probabili. Oppure trade-off tra Programmazione-motivazione e valutazione. Motivazione in modo che eventuali

scostamenti rispetto agli obiettivi vengon evidenziati e corretti il prima possibile.

-Nella prospettiva econ-fin si segnala come il documento amm. con il quale si esprimono gli obiettivi da raggiungere

nel L.P dando loro espressione quantitativa traducendoli in obiettivi di B.P

- Nella prospettiva del controllo organico ha la funzione di aumentare la probabilbailità che i membri dell’org si

comportino secondo le aspettative formulate dal vertice azd, dovrebbe inoltre fornire la divisione del lavoro tra i

manager.

-costruzione di un modelo matematico -quantificazione delle risorse necessarie a calcolare i costi relativi -

valutazione convenienza economica analizzando costi e ricavi.

CARATTERISTICHE: è uno strumento orientato al futuro costruito inserendo valori standard, articolando nello

spazio e nel tempo, dipende dall’oggetto ad ets centri di resp.

1)lo standard e un valore calcolato sulle ipotesi di gestione ben precise e utile a definirne un parametro obiettivo

un parametro per conforntare il risultato ed obiettivo, perchè non tutti i valori inseriti nel budget sono di tipo

standard. Un altro approccio alla costruzione del budget non legato agli standard è la logica incrementale, un

secondo approccio è la logica zero-based che individua i pacchetti decisionali.

2)Inoltre il budget deve essere decentralizzato nel tempo e nello spazio. Il periodo di riferimento del

budget è un arco temporale definito al quale il documento si riferisce. Il periodo di riferimento pu°o essere fisso e

mobile. Budget che diventa modello di rappresentazione dell’attività aziendale.

LA DETERMINAZIONE DEI VALORI STANDARD: determinati con riferimento ai singoli fattori produttivi impiegate e

hanno come scopo quello di misurare i livelli di efficienza da realizzare nella gestione, le cui responsabilità org.

sono opportunamente ripartite tra i centri di costo. I costi std fissati su base storia: costo calcol: costo medio, costo min,

costo previsto, costo normale, costo conveniente che riguarda livelli di efficienza che per raggiungierli occorrono

notevoli sforza, costo ideale . In relazione ai periodi nella quale vengono mantenuti si distinguono fra correnti e di

base. Infine i costi std possono essere propri e impropri. Poi si determinano ricavi std che esprimono un obiettivo

da raggiungere.

LA COSTRUZIONE DEL BUDGET: (Budgeting) processo iterattivo,- risorse disp, obiettivi, decisioni, allocazioni.

Una dimensione organica che fa riferimento agli attori e alle dinamiche comportamentali di essi e le modalità con

le quali si contra ota e si orienta il processo decisionale e l’ievolie delle risorse da assegnare a ogni dirigente.

Stile di controllo: 1-di tipo partecipativo BOTTOM UP tutti i manager determinati del budget sono coinvolti nel

processo di budgeting. 2-di tipo autoritari TOP DOWN il budget se viene imposto dall’alto. Il Budget è formulazione

simulazione di obiettivi proposti dai singoli manager o dalla fissazione di obiettivi generali, derivanti dalla

pianificazione strategica.

La verifica di fattibilità esterna tende ad accertare se gli obiettivi di vendita sono realizzabili, quello interna controlla

che i volumi di attà ed att programmati siano comportabili con la capacità produttiva degli stabilimenti aziendali. Dopo s

procedo allo sviluppo del budget dei signi centri decisionali. Viene redatto tra Settembre e dicembre di ogni anno

ad eccezione di quello scorrevole che ha 12 mesi , (finito il 1’ mese viene modificato pianificando il 12’ mese),

budget deve essere flessibile.

LIMITI BUDGET TRADIZIONALE: i limiti piú evidenti indicatori finanziari ed econ non sufficientemente disaggregati,

ambiente complesso rende difficile la pianificazione, gli obiettivi possono essere continuamentte ridiscusso, inoltre

il BUDGET assume forma matriciale >colonne, centri di resp, righe obiettivi, caselle risorse assegnate. Soluzione: i

tripi di Budget: Budget economico(B.commerciale+B di produzione+ B funzioni generali); Budget finanziario (che

verifica da fattibilità sul profilo finanziario); Budget patrimoniale (che evidenzia gli effetti sul patrimonio derivanti

dell’attività pianificata).