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amministrazione estendendo agli apparati statali molti degli strumenti già sperimentati nel settore privato. Per New

Public Management (NPM) si intende la nuova gestione pubblica. I presupposti per un cambiamento di paradigma

(paradigm shift), in netto contrasto con il modello burocratico tradizionale, derivano da un set di proposte,

relativamente coerenti, che trovano applicazione nelle politiche di riforma degli ultimi decenni: il decentramento

organizzativo dei compiti di gestione dagli apparati ministeriali, a guida politica, ad autonome agenzie esecutive, affidate

alla guida di manager responsabili dei risultati (agencification); il decentramento delle responsabilità dirigenziali; la

definizione per via contrattuale del rapporto di lavoro; la sistematica valutazione delle performance e dei risultati e la

verifica costante del grado di soddisfazione degli utenti. Tra le proposte di intervento sulla struttura, formulate dal NPM,

assumono le indicazioni di ridimensionamento degli apparati (downsizing) e di cambiamento del modello organizzativo.

L’adozione di parametri e indicatori ben definiti, cui riferire le diverse attività amministrative, costituisce uno degli

elementi portanti del nuovo paradigma.

una particolarità della rivoluzione manageriale è quella di aver trovato un terreno

Il NPM nella vicenda inglese:

particolarmente fertile per sperimentazioni radicali nella realtà inglese, in ragione di forti pressioni non solo d’ordine

economico, ma anche d’ordine politico, ove si consideri la forte legittimazione di cui poterono valersi i governi

conservatori di Maragareth Thatcher lungo tutto il corso degli anni ottanta. In un contesto caratterizzata da elevati tassi

di disoccupazione e di conflittualità non solo si indeboliva la resistenza dei sindacati del pubblico impiego, ma veniva

meno anche il consenso che i cittadini avevano sino allora accordato alle agenzie del welfare. Lo sviluppo del NPM in

Inghilterra avvenne essenzialmente lungo due assi: un piano di attivazione, a regime di oltre un centinaio di agenzie

esecutive semiautonome, destinate a impiegare circa tre quarti dei funzionari statali e l’inserimento di principi

manageriali nella ristrutturazione dei processi di lavoro del settore pubblico. Per il primo aspetto, l’obiettivo primario

era quello di realizzare una maggiore autonomia dal controllo ministeriale, riducendo al tempo stesso l’assurdo

sovraccarico di compiti affidati alle istanze politiche. Per il secondo aspetto, si cercò di promuovere la trasparenza del

processo amministrativo mediante una più nitida definizione delle responsabilità e una significativa dilatazione della

discrezionalità del dirigente, anche attraverso una più chiara indicazione dei traguardi, sollecitando al tempo stesso

un’intensa attività di reporting rivolta sia alle autorità di controllo, sia al pubblico. A tal fine si intese far leva sulla

flessibilità dei contratti e del rapporto di lavoro, ma anche sulle retribuzioni. Nuovi ed efficaci incentivi vennero infatti

introdotti, anche grazie alla possibilità di correlare importanti quote della remunerazione al rendimento individuale del

dirigente e del funzionario. Il nuovo modello di management pubblico si afferma attraverso processi di diffusione e

imitazione. alla fine degli anni ottanta, negli Stati Uniti, gli esisti

Una diversa declinazione del paradigma nell’esperienza americana:

delle iniziative di riforma avviate dalle presidenze repubblicane per eliminare sprechi, frodi e abusi erano deludenti

sotto il profilo dell’efficienza. Osborne e Gaebler, un city manager e un giornalista di settore, pubblicarono nel 1992 un

saggio destinato a diventare una sorta di manifesto politico e culturale della riforma: Reinventig Government. L’idea

forza era di dover introdurre imprenditorialità e competizione nel mondo della burocrazia. Osborne e Gaebler

propongono dieci linee di azione che innovano il paradigma della NPM: affidare all’amministrazione e ai pubblici poteri

solo la formulazione degli indirizzi strategici, lasciando a terzi il compito di erogare e gestire servizi; sviluppare

l’autoamministrazione partecipata delle comunità locali; far competere tra loro agenzie e istanze diverse; sostituire alle

regole i compiti e i progetti; misurare i risultati; rilevare le domande per individuare i bisogni degli utenti, da anteporre

agli interessi delle burocrazie erogatrici di servizi; utilizzare al meglio lo strumentario imprenditoriale di analisi dei costi e

realizzazione profitti; sviluppare la previsione e la pianificazione nel settore pubblico; coinvolgere gli erogatori dei

servizi; riformare il sistema degli incentivi al personale. Gorenel 1993 elaborò proposte, raccolte in quattro idee guida

dell’opera della burocrazia circa i risultati: eliminare la routine burocratiche e semplificare strutture e procedure; dare

voce ai consumatori; garantire l’autonomia degli amministratori; ridurre i costi, aumentare le entrate e incrementare la

produttività. Per realizzare questi obiettivi il rapporto di ore indicava due linee di intervento principali: un diversa

organizzazione e gestione delle risorse umane sotto la responsabilità di un apposito office of personnel management;

l’innovazione tecnologica. in un clima culturale di crescente insoddisfazione per una

Verso un approccio di governante: dalla gerarchia alla rete:

lettura unicamente ingegneristica dei processi da attivare, maturano le condizioni per un significativo riorientamento

dall’interno all’esterno dell’amministrazione; dall’efficienza all’efficacia; dagli aspetti più propriamente tecnici della

gestione ai problemi del policy making; dai valori economici ai valori sociali e culturali. La forma from government to

governante si presta a cogliere il venir meno di una capacità di governo unicamente affidata a istituzioni in cui

prevalgano logiche dirigistiche e centralistiche, rigidità formali e derive autoreferenziali. Un approccio di governante si

rivela assai più realistico del NPM per comprendere i processi di riforma amministrativa attuati in ambito europeo. Il

passaggio da forme gerarchiche di programmazione del policy making a forme alternative e non gerarchiche si sostanzia

in una rilettura delle opportunità di coordinamento offerte dalla comunità e soprattutto dalla rete. Una riforma

amministrativa ispirata a un approccio di governance cercherà di estendere nuove modalità di partecipazione dei

cittadini alla gestione dei servizi.

in una visione di governante si situano logicamente anche le politiche di welfare mix tra stato, mercato e

Il welfare mix:

terzo settore, tendenti a superare l’unicità o la dominanza di un intervento esclusivamente istituzionale di protezione

sociale per mezzo dell’attivazione congiunta, in una logica cooperativa, di attori pubblici e privati. Il coordinamento dei

processi decisionali non è nelle mani di un unico soggetto, ma deriva dalla partecipazione di una pluralità di attori e

interessi e non di rado si origina dal basso, dal livello locale. La formula del welfare può essere declinata in modi diversi,

a seconda che si preveda una qualche ridefinizione della responsabilità pubblica in ordine alle politiche di sicurezza,

oppure la semplice delega di gestione (contracting out) di servizi pubblici ad agenzie for profit o no profit.

tra i meriti della prospettiva della governante c’è indubbiamente quello di aver saputo

Un bilancio provvisorio:

descrivere e proporre un nuovo assetto della pubblica amministrazione, non più ispirato a schemi di tipo gerarchico ma

piuttosto raffigurabile come un reticolo di sottounità organizzative in costante interscambio con l’ambiente. Tra le

criticità che la teoria della governante manifesta non è inoltre da trascurare una peculiare tendenza a sovrastimare le

risorse della società civile. nel corso degli ultimi due decenni la riforma amministrativa, il cambiamento

Specificità di contesto e fattori istituzionali:

è inteso come modifica dei quadri normativi e delle strutture, come ridisegno degli assetti istituzionali e riprogettazione

di architetture organizzative e procedure. L’innovazione è mirata al cambiamento delle persone, alla riqualificazione e

alla formazione di una nuova dirigenza e a una più efficiente gestione delle risorse umane. Il neoistituzionalismo si

propone come paradigma analitico utile a cogliere la complessità dei processi di riorganizzazione.

Questione burocratica e politiche di riforma nel caso italiano

il sistema amministrativo italiano si distingueva in primo luogo per due specificità negative, costruito

Onde lunghe:

intorno a un’amministrazione senza storia e senza testa. Senza storia, perché a oltre 130 anni dalla fondazione dello

stato unitario permaneva, quantomento a livello centrali, una sostanziale continuità del disegno organizzativo

ministeriale di origine cavouriana: gerarchico e centralistico. Senza testa, perché nonostante qualche isolato tentativo di

costruire una robusta élite amministrativa, i vertici burocratici nazionali non erano mai giunti a disporre di una reale

autonomia rispetto ai vertici politici, né in verità l’avevano mai seriamente cercata, a differenza di quanto era avvenuto

nei paesi europei di più solida tradizione statuale e amministrativa. Da un lato si provvedeva alla soppressione delle

aziende regie, ereditate da una concezione ancora patrimoniale dello stato, e da un altro lato per la prima volta si

delineava la volontà della componente liberale di conferire ai ministri una responsabilità, verso il Parlamento, non solo

della direzione politica, ma anche della gestione economica degli apparati affidati. Resta il fatto che un vero e proprio

decollo amministrativo non si produsse con l’unificazione politica, ma quattro decenni più tardi, in coincidenza con un

decollo industriale che la pubblica amministrazione non ebbe la forza di indirizzare, ma si limitò ad assecondare. In

decenni di rapido sviluppo, cresceva in ogni modo una domanda via via più differenziata di nuovi interventi e servizi,

alimentata non solo dai cittadini, ma anche dalle imprese, così da imporre ai pubblici poteri l’assunzione di un numero

sempre crescente di funzioni. Con la svolta autoritaria del 1925 e il progressivo consolidarsi del fascismo in regime

dittatoriale di masse, gli apparati ministeriali cercarono riparo dalle interferenze governative e di partito facendosi

scudo di un principio di neutralità burocratica.

con il ritorno alla democrazia, dietro il ricorrente invito a non politicizzare

Tentativi di riforma e occasioni mancate:

l’amministrazione, si profilava orma una diversa visione dello stato, volta ad utilizzare l’apparato in funzione del

solidarismo interclassista, frammentandolo quindi al servizio di una fittissima trama di mediazioni a sfondo corporativo

coerenti con la strutturazione in atto delle forze economico-sociali. L’ufficio per la riforma dell’amministrazione,

costituito nel gennaio 1950 presso la presidenza del consiglio si trasformò in una struttura di staff al servizio di una

apposito ministero senza portafoglio. L’ufficio divenne sede di una lucida e stancabile attività di indagine e di proposta

su impulso del sottosegretario. L’ufficio non rinunciò a disegnare un programma di lavoro assai articolato, i cui cardini

erano una più funzionale ripartizione delle competenze tra le diverse burocrazie ministeriali; un nuovo assetto del

personale, volto a realizzare una migliore selezione qualitativa mediante un largo impiego di incentivi e formazione,

anche nella prospettiva di una progressiva riduzione del numero degli operatori; la semplificazione dei testi normativi; il

ridisegno delle procedure operative.

dalla metà degli anni ottanta, la prospettiva della grande riforma cedette il posto a

Riforme di settore (1984-1993):

orientamenti più pragmatici e contingenti. Nuovi ministeri furono istituiti e altri, tra i preesistenti, furono modificati, in

una logica di riorganizzazioni parziali e incrementali che assai presto si estese ad alcuni dei principali enti pubblici. Sulla

strada dell’innovazione, due importanti disposizioni normative furono attuate nel 1990. La legge 142, di riforma delle

autonomie locali, e la legge 241, di riforma del procedimenti amministrativo a tutela dei diritti di accesso e

partecipazione. Nel primo caso, si confermava un orientamento a garantire anche a livello decentrato, una pluralità di

assetti di governo e di forme gestionali atte a rompere con l’uniformità del disegno istituzionale e organizzativo che per

un secolo e mezzo era stato imposto alle comunità territoriali del paese. Nel secondo caso, si disegnava e si garantiva a

tutti i cittadini, quello che, con una formula efficace, è stato interpretato come un autentico statuto di cittadinanza

amministrativa. Le leggi 142 e 241 del 1990 non solo recepivano principi di gestione efficace ed efficiente dei servizi, ma

prefiguravano anche più flessibili modalità di interazione istituzionale tra gli enti (mediante gli accordi di programma) e

di azione congiunta tra amministrazioni diverse chiamate a cooperare in progetti connessi mediante un esame

contestuale degli interessi implicati, all’interno di apposite conferenze dei servizi. Prendevano così forma due istituti

destinati a trovare importante applicazione nella costruzione di partenariati interorganizzativi e di reti decisionali

multilivello, a supporto di nuove forme di governance nella predisposizione di politiche caratterizzate dall’integrazione

di una pluralità di interventi realizzati da agenzie diverse. La presidenza del consiglio si dotava di un’idonea struttura di

rappresentanza per operare in sede negoziale nei più diversi comparti dell’amministrazione (ARAN), mentre le cause di

lavoro erano da allora affidate come nel privato, al giudice ordinario. sotto l’impatto degli scandali e di inchieste non

Dalla crisi a riforme di portata sistemica (1993-2001): le riforme Cassese:

corrive, l’intreccio tra cattiva amministrazione e corruzione appariva talmente scoperto, anche a settori dell’opinione

pubblica fino ad allora indifferenti, da sollecitare severe sanzioni e incisive misure di riorganizzazione. A fronte di

un’emergenza di tale gravità, la sola risorsa spendibile era la costituzione di un governo di transizione con il compito di

riscrivere le regole in settori di rilevanza strategica, utilizzando la competenza di tecnici di riconosciuta credibilità.

Nell’aprile del 1993 prendeva così forma un governo presieduto da Carlo Azeglio Ciampi. A ricoprire l’incarico di ministro

della funzione pubblica fu chiamato Sabino Cassese, amministrativista di grande competenza e riconosciuta esperienza,

che nell’arco di quei pochi mesi si impegnò a introdurre non pochi elementi di discontinuità rispetto al passato. Il

compito del nuovo ministro era sicuramente tra i più difficili. Al centro dell’attenzione vi erano le disfunzioni che da

tempo impedivano un corretto funzionamento della macchina amministrativa: l’inflazione legislativa cresciuta a

dismisura anche per corrispondere a istanze di autotutela corporativa dei funzionari, con prevedibili effetti di rigidità e

di inesauribile contenzioso; la difficoltà di gestire le risorse finanziarie; sistematiche intromissioni e interferenze degli

organi politici. nel 1996 fu creata una nuova compagine di centro-sinistra affidata alla guida di Romano Prodi. A

Le riforme Bassaniini:

ricoprire l’incarico della Funzione pubblica era nuovamente un giurista di vasta esperienza, Franco Bassanini.

Programma e cardine della nova stagione di riforme era una legge delega. La legge 59/1997 conteneva tre obiettivi di

particolare rilevanza istituzionale: il federalismo amministrativo, in una prospettiva di nuovo e sostantivo

decentramento di materie e funzioni dallo Stato alle regioni e al sistema della autonomie; la riforma

dell’amministrazione centrale dello stato; la semplificazione dei quadri normativi e delle procedure.

decise di definire soltanto le materie riservate alla competenza dello stato, per trasferire

Federalismo amministrativo:si

alle regioni e agli enti locali ogni altra competenza. Provvedevano a dare applicazione a questi indirizzi alcuni decreti

delegati, articolati per specifiche aree di policy. un primo obiettivo era individuato nello snellimento della

Riforma del governo e dell’amministrazione centrale:

Presidenza del Consiglio. Riconosciuto al premier un fondamentale ruolo di impulso e direzione della politica generale

del governo, occorreva riservare alle strutture della presidenza funzioni strategiche di indirizzo e coordinamento delle

politiche dei ministeri, in accordo con un principio federalista e con gli indirizzi dell’Unione Europea. Un secondo

obiettivo consisteva nell’esigenza di limitare il numero dei ministeri, mediante opportuni accorpamenti per funzioni

omogenee. A tal fine occorreva ridefinire in modo unitario la missione di ogni ministero. Si provvedeva quindi

all’istituzione delle agenzie, concepite come strutture flessibili di tipo aziendale, destinate all’esercizio di funzioni

essenzialmente tecnico-operative. l’azione del governo si sostanziava in un preciso sforzo per la riduzione

Delegificazione e semplificazione delle procedure:

del carico normativo e la semplificazione. Affidata alla responsabilità politica del ministro della funzione pubblica, venne

creata un’apposita unità centrale: il Nucleo per la semplificazione delle norme e delle procedure. Le linee guida erano: la

delegificazione; la semplificazione delle procedure; il riordino del sistema normativo, attraverso la redazione di testi

unici e un’analisi di impatto della regolazione (AIR), obbligatoria per tutti gli atti normativi adottati dal governo. L’AIR

consisteva in una valutazione preventiva, in base a parametri di costi e benefici, degli effetti di ogni nuovo intervento

regolativo non solo sull’attività dei cittadini e delle imprese, ma anche sull’organizzazione e sull’operatività delle

amministrazioni. l’impegno era di dare concreta attuazione al principio secondo il

Ordinamento del personale e organizzazione del lavoro:

quale le amministrazioni pubbliche hanno, nei confronti dei loro dipendenti, gli stessi diritti, poteri e obblighi del privato

datore di lavoro. Un ulteriore passo venne dai contratti di comparto del quadrienni 1998-2001, quando assumendo dal

settore privato una suddivisione del personale per macroaree funzionali si abbandonò definitivamente il vecchio

modello gerarchico, articolato per qualifiche funzionali, a vantaggio di poche categorie aperte e interconnesse. I

contratti collettivi provvedevano a introdurre, anche nel pubblico impiego, alcune delle forme di lavoro flessibile già

sperimentate nel settore privato, dal lavoro interinale al part-time, dai contratti di formazione e lavoro alla

sperimentazione del telelavoro. con il completamento della riforma della dirigenza, mediante l’istituzione di un ruolo

Rapporto politica-amministrazione:

unico articolato in due fasce, veniva sancito il principi di una piena responsabilità dell’élite amministrativa in ordine ai

processi attuativi. Le decisioni relative al come organizzare, dirigere e gestire la messa in opera dei programmi erano

riconosciute di autonoma competenza dei vertici amministrativi.

un altro importante tassello delle riforme Bassanini è costituito dalla completa revisione dei

Riforma dei controlli:

dsistemi di valutazione, attuata dal d.lgs. 286/1999. L’intento era di promuovere e rafforzare la cultura della

valutazione. Con la nuova disciplina si distinguevano quattro tipi di controllo: i controlli di regolarità amministrativa e

contabile; il controllo di gestione; la valutazione dei dirigenti; la valutazione e il controllo strategico.

nell’intento di colmare il ritardo e le difficoltà di comunicazione, all’interno e tra amministrazioni,

Informatizzazione:

riceveva particolare impulso il progetto di costruire una rete unitaria della pubblica amministrazione, in grado di

collegare, in primo luogo, tutti gli uffici dell’amministrazione centrale. Con l’attuazione del piano di e-government,

anche la costruzione della rete nazionale registrava una forte accelerazione del processo di interconnessione,

estendendo progressivamente il collegamento in rete alle regioni e alle amministrazioni locali. Verso la fine degli anni

novanta, l’offerta di informazione, documentazione e servizi informatizzati era destinata a crescere a ritmi accelerati.

l’avvio della XV legislatura si prospetta quanto mai incerto, non solo per la precarietà degli

Tra continuità e innovazione:

equilibri politici, ma anche per il quadro di elevata frammentazione e complessità degli assetti istituzionali e

amministrativi costituiti in un quindicennio di trasformazioni incessanti, non sempre coerenti e non sempre sorrette da

misure idonee a garantirne la messa in opera. L’impianto delle trasformazioni intraprese si inserisce in una strategia più

generale di ridisegno del quadro istituzionale e organizzativo, secondo schemi di efficientizzazione della gestione.

Troppo evidente è lo scarto tra il rendimento attuale delle nostre amministrazioni e la domanda, in larga parte disattesa,

di interventi volti a garantire un nuovo impulso allo sviluppo economico e sociale.

Le amministrazioni del governo locale

le nuove attribuzioni enfatizzano una particolare reattività del governo locale agli inputs di

Un osservatorio privilegiato:

cambiamento, in forme spesso adattive e ancora tutte interne alla logica delle istituzioni, ma anche capaci di

significative anticipazioni in sintonia con più ampi mutamenti sociali. Le trasformazioni della funzione del governo locale

sono d’ordine generale e possono pertanto essere lette nelle dinamiche di cambiamento in atto in molti dei paesi

occidentali a più alto livello di sviluppo. Quanto alla valenza politica delle trasformazioni in corso, il riorientamento

descritto si presta a cogliere per un verso strategie di orientamento neo liberista, volte ad aprire le istituzioni urbane a

coalizioni di interessi operanti prevalentemente nelle logiche del mercato. Migliorare il rendimento delle

amministrazioni locali, affinarne le capacità di governo e di soluzione consensuale dei problemi, in relazioni a vecchie e

nuove domande sociali, garantire efficienza e tempestività di risposta alle istanze comunitarie sono condizioni per

prendere sul serio la sussidiarietà, per far si che l’orientamento al cittadino-cliente non resti una vuota formula retorica.

per lungo tempo l’assetto organizzativo e la forma di governo degli

Il cambiamento istituzionale nel contesto italiano:

enti locali italiani sono stati regolati da quadri normativi elaborati in una fase storica antecedente la costituzione

repubblicana, sulla base di un impianto unitario a vocazione espressamente centralistica. Con le riforme dei primi anni

’90, tratti originari sono destinati ad attenuarsi, fino a perdere rilevanza per effetto di incisive trasformazioni. Al termine

di una lunga vicenda parlamentare polarizzata a tratti tra visioni regionaliste e altre tendenti ad enfatizzare la centralità

dei comuni, la legge 142/1990 prospetta infine una formula di mediazione. In tal modo le regioni si propongono come il

centro di un sistema integrato di autonomie territoriali del quale ordinano e coordinano le funzioni. Un ulteriore passo

sul cammino della riforma degli enti locali consiste nell’introduzione dell’elezione diretta dei sindaci e dei presidenti

delle province. Non diversamente, ai sindaci e ai presidenti, si riconosce la facoltà di nominare e revocare i dirigenti e i

rappresentanti dell’ente in amministrazioni di secondo livello. In una prospettiva di aggiornamento e razionalizzazione

dell’orientamento si ha con una completa revisione del quadro normativo introdotto con la legge 142 nell’intento di

consolidarlo e soprattutto di renderlo coerente con le riforme di ispirazione federalista nel frattempo emanate. Si

provvede a ridisegnare l’autonomia statutaria, ad accrescere l’autonomia normativa, a tutelare il potere di iniziativa

degli enti impegnati nella costruzione della città metropolitana, a garantire maggiore autonomia funzionale e nuovi

supporti organizzativi ai consigli con particolare attenzione al ruolo delle minoranze. La riforma del titolo V benché

incentrata principalmente sulla revisione del rapporto stato regioni, è destinata a recepire non pochi dei principi

introdotti in un decennio di riforme del governo locale, dall’autonomia statutaria ai diritti di partecipazione dei cittadini,

dall’autonomia finanziaria alla stessa potestà regolamentare in ordine alla disciplina dell’organizzazione, garantendo

condizioni essenziali allo svolgimento del complesso di funzioni attribuite.

iniziative di riordino sono avviate da politici di giunta, cui si affianca

La riforma in azione: la divisionalizzazione degli enti:

un vigoroso e diretto impegno dei sindaci o dei presidenti degli enti amministrati. Quanto al disegno strutturale il

modello organizzativo assunto a riferimento ricalca lo schema dipartimentale o divisionale già al centro dei progetti di

riforma degli apparti centrali. Sotto il profilo funzionale, l’obiettivo è di accorpare per politiche e servizi affini tutte le

strutture indispensabili a garantire, attraverso l’integrazione dei programmi, un’elevata qualità del prodotto,

decentrando opportunamente alle diverse aree o divisioni quantomeno le strutture di indispensabili ad

service

assicurare una sufficiente autonomia del processo produttivo e della responsabilità imprenditoriale affidata ai dirigenti.

Dal punto di vista politico, quella che si afferma è l’esigenza di disporre di un’interfaccia semplificata tra assessore e


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Scienza dell'amministrazione del prof. Morley Fletcher sulle Amministrazioni pubbliche: amministrazione nel processo storico di costruzione dello Stato, burocrazie dallo stato minimo alla crisi del Welfare state, Nuovi paradigmi di organizzazione amministrativa, Questione burocratica e politiche di riforma nel caso italiano, amministrazioni del governo locale.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in scienze della politica
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher valeria0186 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Scienza dell'amministrazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Morley Fletcher Edwin.

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