5.1 - Project Management Parte 1

Project management – prima parte

Quando si ha a che fare con un progetto si ha a che fare con problematiche particolari. Per prima cosa bisogna capire in base a quali principi va gestito un progetto. Un secondo aspetto importante è capire come organizzare un’azienda per orientarla alla gestione di progetti. Infine, considereremo il ciclo di vita di un progetto.

Seconda parte

Vedremo gli strumenti di project management che mi consentono di gestire il planning di un progetto.

Perché lavorare per progetti?

• Per gestire attività su commessa: è il mondo dove è nato, quello dei grandi progetti (navale, aerospaziale). In questo mondo ci sono molte personalizzazioni e i progetti spesso sono molto grandi.
• Necessità di risolvere problematiche una tantum: Ossia sto facendo una cosa in cui bisogna vedere le caratteristiche specifiche di quella e basata.
• Necessità di innovare prodotti, processi, organizzazione e tecnologie: Intorno agli anni '80 inizia la competizione, la gestione dei processi di sviluppi è diventata la gestione dei progetti, un elemento di differenziazione infatti sono le tempistiche d’introduzione dei nuovi prodotti, non solo le loro caratteristiche.

Caso GTO

Il termine progetto è normalmente associato a un’ampia gamma di attività:

• Realizzazione di prodotti ad hoc, lotti speciali o lavorazioni uniche.
• Apertura di una filiale commerciale in un Paese straniero.
• Sviluppo e lancio sul mercato di un nuovo prodotto e di un nuovo servizio o ingresso in uno nuovo business.
• Introduzione di un nuovo modello organizzativo.
• Costruzione di un edificio.
• Partecipazione a una fiera.
• Realizzazione di un nuovo sistema informativo.

Definizione di un progetto: il progetto è un processo in cui risorse umane, materiali e finanziarie sono organizzate in modo nuovo per realizzare un output unico all’interno di vincoli definiti di tempo e di costo.

Elementi del progetto

In un progetto i seguenti elementi hanno delle caratteristiche:

• Output: L’output è unico, spesso è differente da ciò che è stato fatto in precedenza.
• Realizzazione: La realizzazione del progetto richiede l’identificazione e la messa a punto di un flusso di attività ad hoc.
• Temporaneità: Il progetto ha una durata definita, necessaria per la predisposizione dell’output.
• Competenze: Sono spesso richieste nuove competenze, è necessario coordinare competenze differenti tra loro. Più lavoro su cose nuove, più non ho competenze specifiche (es: missione su Marte).
• Riduzione incertezza: La definizione degli obiettivi e la loro traduzione in attività operative procede spesso per successive approssimazioni nel corso del progetto.
• Finalizzazione: È necessario esplicitare gli obiettivi propri dello specifico progetto.

Spesso quando un progetto è molto complesso viene detto programma ed è scomposto in progetti più piccoli che una volta completati porteranno al completamento dell’intero programma.

Un’azienda ha un portfolio di progetti all’interno del quale sono racchiusi tutti i progetti; la cosa importante che ci sia in esso è l’elenco progetti, questo perché ogni persona sa a che progetto lavora, l’altra cosa importante è la classificazione e questo mi fa capire come comportarmi in base alla tipologia di progetto.

Differenza tra progetti e processi

Tipologie di progetti

• Progetti su commessa: Il cliente richiede un output di cui definisce chiaramente le specifiche (ad esempio la realizzazione di un corso di formazione particolare, la realizzazione di un impianto industriale, ecc.).
• Progetti a catalogo: Pensati per soddisfare le esigenze di un cliente target (ad esempio l’ideazione di un corso di formazione per agenti aeroportuali).
• Progetti di cambiamento organizzativo: Hanno come obiettivo la realizzazione di interventi mirati all’organizzazione stessa dell’impresa (ad esempio l’introduzione di un sistema di lean manufacturing).
• Progetti di ricerca, di innovazione tecnologica e di sviluppo di nuove competenze: Hanno lo scopo di generare opportunità tecnologiche secondo la strategia di technology push.

Le fasi di un progetto, ciclo di vita

Elenchiamo ora delle fasi comuni alle diverse tipologie di progetto e sulle quali è necessario porre attenzione:

• Initiating: Identificazione del problema o dell’opportunità da cogliere. Valutazione della fattibilità tecnica, economica e strategica del progetto. L’ultima attività è l’autorizzazione formale a procedere.
• Planning: In questa fase si redige il piano di progetto che racchiude le attività da svolgere, le risorse necessarie, i rischi e le opportunità.
• Executing & Controlling: Vengono effettuate le azioni necessarie per realizzare l’output e avviene il controllo delle attività al fine di verificarne la loro coerenza col piano di progetto.
• Closing: Rilascio dell’output e passaggio di consegna a chi lo prende in gestione, si chiude il progetto e si riflette sulla lesson learned.

Caso Scaldo

Il PM, oggi, è un insieme complesso e fortemente interconnesso di differenti aree di competenza. Il mondo dei progetti è pieno di professionisti, spesso il project management è stato visto come una pratica, solo recentemente è stata introdotta una cultura di gestione dei progetti. Le associazioni più famose sono le PMI, IMPA e PRINCE2, entrambe hanno un sistema di certificazione che certifica le conoscenze in PM.

La specificità nella gestione di progetto

Le caratteristiche dei progetti (descritte sopra) non consentono di contare sulle opportunità offerte dalla continuità dei processi nel tempo e dalle conseguenti possibilità di affinamento delle soluzioni e di apprendimento progressivo.

I progetti presentano, quindi, problematiche che richiedono approcci e soluzioni specifici. Il punto fondamentale sta nel fatto che un progetto viene realizzato in condizioni non del tutto definite e in presenza di elementi d’incertezza, ciascuna attività di un progetto diventa quindi un processo di problem solving.

Possono verificarsi 3 classi d’interdipendenze nel corso di un progetto:

• Interdipendenze fra attività o fasi successive: In questo caso nello svolgimento di fasi o successive emergono vincoli non considerati nelle attività precedenti.
• Interdipendenze fra parti del progetto: Qui le scelte progettuali fatte da due parti diverse non sono coerenti e richiedono un ripensamento.
• Interdipendenze fra progetti diversi: Qui il problema sta nella mancata coerenza tra due progetti (es: ho un impianto che mi deve testare due linee di prodotto ma non ci riesce).

Se non vengono opportunamente valutate queste interdipendenze si rischia di avere una gestione dei progetti non efficace e ho come conseguenze:

• Riciclo: Chi viene dopo di me mi chiede di correggere una cosa che ho fatto, devo rifare attività, aumentano tempi e costi.
• Complicazioni nelle attività a valle: Ci possono essere delle situazioni in cui le decisioni precedenti portano a incongruenze alla fine del progetto che devono risolvere coloro che stanno a valle del progetto, quindi in quella fase aumentano costi e tempi.
• Degrado qualità e output: È il caso estremo, in cui si lavora per scadenze e arrivo a consegnare l’output sapendo che non è ottimo ma lo correggerò dopo (es: richiami nel mondo dell’automobile).

Incertezza e tempi/costi

Lo schema mi dice che nel gestire il progetto ci sono due variabili rilevanti:

• Incertezza: Parto con obiettivi più o meno definiti (incertezza alta) e col passare del tempo elimino delle variabili e ad avere gli obiettivi più definiti (incertezza bassa).
• Tempi e costi: Non solo i costi e i tempi di generazione dell’output, ma i costi e i tempi necessari a “correggere il tiro” che chiaramente aumentano con l’aumentare del tempo.

Abbiamo due zone d’ombra importanti in questo schema:

• Zona 1: In questa si lavora in un contesto con grande incertezza e finché non ho le idee chiare vado a tentoni e non sono molto produttivo.
• Zona 2: Arrivati ad un certo livello correggere e modificare la soluzione mi costa talmente tanto che non vale la pena.

Quindi nel gestire il progetto c’è un punto dove non combino e uno dove non conviene cambiare, allora come faccio a cercare di allargare quest’area detta “finestra delle opportunità” in modo da avere più tempo per gestire il progetto? (quindi riduco il tempo in cui non so cosa fare e aumento il tempo che ho a disposizione per correggere il tiro → riduco le zone d’ombra).

Per fare questo devo anticipare i vincoli in modo da evitare i ricicli e aumentare la flessibilità della mia azienda in modo da ridurre i tempi e costi di correzione. Anche in una gestione razionale e professionale dei processi ci saranno sempre le zone d’ombra, infatti un progetto senza questi due aspetti non sarebbe tale, gestire un progetto vuol dire gestire i problemi che si frappongono.

Riduzione dell’incertezza: Anticipazione dei vincoli (e delle opportunità)

Le decisioni che più influenzano i progetti sono quelle prese nelle fasi iniziali. Per far sì che un progetto sia efficace ed efficiente, è necessario che le soluzioni sviluppate inizialmente siano compatibili con i vincoli e con le opportunità che potranno emergere nelle fasi successive.

Il principio di anticipazione dei vincoli ci dice che è necessario anticipare il più possibile l’esame dei vincoli e delle opportunità. La fase di planning è molto importante (anche più di quella di executing), il principio può essere realizzato mettendo in pratica 3 tipologie d’interventi:

• Coinvolgimento anticipato degli stakeholder
• La gestione della conoscenza
• L’adozione di un metodo

Coinvolgimento anticipato degli stakeholder

Bisogna coinvolgere coloro che sono portatori di vincoli e opportunità al progetto (stakeholder) fin dalle fasi iniziali di esso. Lo posso fare utilizzando il lavoro in team. Il team deve essere costruito dal responsabile del progetto, egli deve individuare quali individui possono realmente portare un contributo importante in questa fase.