5.1 - Project Management Parte 1

LA SPECIFICITÀ NELLA GESTIONE DI PROGETTO

Le caratteristiche dei progetti (descritte sopra) non consentono di contare sulle opportunità

offerte dalla continuità dei processi nel tempo e dalle conseguenti possibilità di affinamento delle

soluzioni e di apprendimento progressivo.

I progetti presentano, quindi, problematiche che richiedono approcci e soluzioni specifici, il punto

fondamentale sta nel fatto che un progetto viene realizzato in condizioni non del tutto definite e

in presenza di elementi d’incertezza, ciascuna attività di un progetto diventa quindi un processo di

problem solving.

Possono verificarsi 3 classi d’interdipendenze nel corso di un progetto:

Interdipendenze fra attività o fasi successive, in questo caso nello svolgimento di fasi

o successive emergono vincoli non considerati nelle attività precedenti;

Interdipendenze fra parti del progetto, qui le scelte progettuali fatte da due parti diverse

o non sono coerenti e richiedono un ripensamento;

Interdipendenze fra progetti diversi, qui il problema sta nella mancata coerenza tra due

o progetti (es: ho un impianto che mi deve testare due linee di prodotto ma non ci riesce);

Se non vengono opportunamente valutate queste interdipendenze si rischia di avere una gestione

dei progetti non efficace e ho come conseguenze:

- RICICLO: Chi viene dopo di me mi chiede di correggere una cosa che ho fatto, devo rifare

attività, aumentano tempi e costi;

- COMPLICAZIONI NELLE ATTIVITÀ A VALLE: ci possono essere delle situazioni in cui le

decisioni precedenti portano a incongruenze alla fine del progetto che devono risolvere

coloro che stanno a valle progetto, quindi in quella fase aumentano costi e tempi;

- DEGRADO QUALITÀ E OUTPUT: è il caso estremo, in cui si lavora per scadenze e arrivo a

consegnare l’output sapendo che non è ottimo ma lo correggerò dopo (es: richiami nel

mondo dell’automobile);

Incertezza e Tempi/Costi

Lo schema mi dice che nel gestire il progetto ci sono due variabili rilevanti:

- INCERTEZZA: Parto con obiettivi più o meno definiti (incertezza alta) e col passare del

tempo elimino delle variabili e ad avere gli obiettivi più definiti (incertezza bassa);

- TEMPI E COSTI: non solo i costi e i tempi di generazione dell’output, ma i costi e i tempi

necessari a “correggere il tiro” che chiaramente aumentano con l’aumentare del tempo;

Abbiamo due zone d’ombra importanti in questo schema:

Zona 1: In questa si lavora in un contesto con grande incertezza e finché non ho le idee

chiare vado a tentoni e non sono molto produttivo; 3

Zona 2: Arrivati ad un certo livello correggere e modificare la soluzione mi costa talmente

tanto che non vale la pena;

Quindi nel gestire il progetto c’è un punto dove non combino e uno dove non conviene cambiare,

allora come faccio a cercare di allargare quest’area detta “finestra delle opportunità” in modo da

avere più tempo per gestire il progetto? (quindi riduco il tempo in cui non so cosa fare e aumento

il tempo che ho a disposizione per correggere il tiroà riduco le zone d’ombra);

Per fare questo devo anticipare i vincoli in modo da evitare i ricicli e aumentare la flessibilità della

mia azienda in modo da ridurre i tempi e costi di correzione. Anche in una gestione razionale e

professionale dei processi ci saranno sempre le zone d’ombra, infatti un progetto senza questi due

aspetti non sarebbe tale, gestire un progetto vuol dire gestire i problemi che si frappongono.

24/04

RIDUZIONE DELL’INCERTEZZA: ANTICIPAZIONE DEI VINCOLI (E DELLE OPPORTUNITÀ)

Le decisioni che più influenzano i progetti sono quelle prese nelle fasi iniziali, per far sì che un

progetto sia efficace ed efficiente, è necessario che le soluzioni sviluppate inizialmente siano

compatibili con i vincoli e con le opportunità che potranno emergere nelle fasi successive.

Il principio di anticipazione dei vincoli ci dice che è necessario anticipare il più possibile l’esame dei

vincoli e delle opportunità la fase di planning è molto importante (anche più di quella di

à

executing), il principio può essere realizzato

mettendo in pratica 3 tipologie d’interventi:

- Coinvolgimento anticipato degli stakeholder

- La gestione della conoscenza

- L’adozione di un metodo 4

Coinvolgimento anticipato degli stakeholder

Bisogna coinvolgere coloro che sono portatori di vincoli e opportunità al progetto (stakeholder) fin

dalle fasi iniziali di esso, lo posso fare utilizzando il lavoro in team. Il team dev’essere costruito dal

responsabile del progetto, egli deve individuare quali individui possono realmente portare un

contributo importante in questa fase. Un altro strumento importante è la definizione di opportuni

momenti di validazione nei quali s’incontrano tutti gli stakeholder e avviene da parte loro

un’accettazione formale di quanto il progetto ha stabilito fino a quel momento.

La gestione della conoscenza

Questa tipologia d’interventi prevede di anticipare vicoli e opportunità grazie al fatto di mettere a

disposizione del team di progetto delle competenze derivate da altre esperienze utili allo scopo.

Queste esperienze possono essere messe a disposizione del team in due modi; in un primo modo

vengono inseriti all’interno del team degli esperti che sono particolarmente competenti in un

determinato campo.

Un altro modo può essere quello di codificare e strutturare le conoscenze per poi renderle

disponibili, vengono cioè elaborate delle design rules. Queste sono utilizzate in fase di

progettazione per tenere contro di vincoli e opportunità che, in loro assenza, potrebbero

emergere ed essere considerati solo nelle fasi successive, ne esistono di numerose tipologie in

base al loro utilizzo (design for assembly, design for recycling, design for environment, etc.).

Il riscorso a conoscenze pregresse consente d’identificare a priori problemi e soluzioni che

possono essere rilevanti in un nuovo progetto, tuttavia si può andare incontro a dei lock-in, ossia

un blocco del processo, questo perché in alcuni casi metodologie di risoluzione vecchie non sono

adatte a problemi e progetti nuovi, in questo caso è utile fare leva sulla sperimentazione.

La sperimentazione mira a verificare gli impatti delle scelte operate:

1. test validativi: es: crash-test finali automobili per verificarne la sicurezza

prima di produrre

obiettivo: convalida delle scelte fatte;

fase di applicazione: nelle fasi finali del progetto (ad esempio i crash test);

2. test esplorativi: es: introduzione di un cambiamento organizzativo in

una sola area aziendale

obiettivo: verifica delle soluzioni ipotizzate;

fase di applicazione: durante lo sviluppo stesso;

Un caso particolare di sperimentazione è costituito dalla prototipazione esplorativa, questa

consiste nell’utilizzo di prototipi fin dalla fase di sviluppo del concept.

In questo ambito viene utilizzato il Virtual prototyping che permette di simulare il funzionamento

del prodotto o la sua produzione senza realizzare nulla di fisico quindi mi mantiene bassi i costi (sia

di realizzazione che di modifica), mi stimola la creatività e mi da la possibilità di scambiare

prototipi in via informatica.

Adozione di un metodo

L’applicazione di metodi strutturati induce ad affrontare in modo sistematico specifici aspetti del

progetto riducendo così il rischio di rinviare l’analisi e la messa in evidenza di possibili problemi

(es: stesura di un business plan per il lancio di un’iniziativa imprenditoriale mostra già le sue

criticità aumentando la probabilità di gestirle con efficienza). Tra questi interventi rientrano tutti

quei modelli di analisi che possono migliorare la comprensione delle problematiche di un

progetto. 5

03/05

RIDURRE GLI IMPATTI DEL CAMBIAMENTO: IL PRINCIPIO DELLA FLESSIBILITÀ

Questo principio considera il caso in cui l’incertezza è elevata (es: mercati con prodotti ad alta

tecnologia), ciò fa si che non si possano anticipare tutti i vincoli e le opportunità che si

presenteranno, si affianca quindi al principio di anticipazione il principio di flessibilità. Per

flessibilità s’intende la capacità di un

progetto di contenere gli impatti e gli oneri

derivanti da interventi correttivi effettuati in

fasi avanzate del progetto. Le leve disponibili

per applicare il principio di flessibilità sono

riconducibili a tre tipologie: processo, risorse

e architettura.

Processo

Un primo modo per garantire flessibilità è quello di agire sul processo, sulla sequenza e sulle

relazioni tra fasi e attività. Bisogna partire dal presupposto che tornare indietro e modificare

decisione è una necessità e un’opportunità. In particolare, è necessario sottoporre a test e

sperimentare le soluzioni trovate appena possibile, per testarne la bontà e in modo da introdurre

le integrazioni e le modifiche necessarie.

A questo scopo vengono sovrapposte temporalmente le attività (over-lapping) e si cerca di

costruire prototipi appena possibile in modo da testare, con il coinvolgimento dei clienti, la loro

funzionalità e raccogliere i feedback (es: release beta di programmi).

L’IMMAGINE DI SINISTRA RAPPRESENTA UN APPROCCIO FLESSIBILE MENTRE QUELLA DI DESTRA RAPPRESENTA UN APPROCCIO DI

TIPO ANTICIPATIVO O “STAGE-GATE”

CASO NETSCAPE NAVIGATOR 3.0

Risorse

È evidente che disporre di risorse con elevata competenza (overskilling) rende più facile realizzare

integrazioni e modifiche nel corso del progetto, altro tipo di risorse molto utili sono quelle

tecnologiche che aiutano anche in caso di progettazione e simulazione.

Architettura

Questa leva parla di agire sull’architettura dell’output, infatti un architettura modulare (ossia

dove ogni componente si occupa di una funzione del prodotto) fa si che la modifica successiva sia

meno costosa (es: computer), ma allo stesso tempo costa di più in fase di progettazione (fino al

20% in più) rispetto ad un’architettura integrata dove progetto tutto insieme ma se devo

modificare una cosa devo modificare tutto. 6

In conclusione, il raggiungimento della flessibilità

comporta un aumento dei costi di progetto a fronte di

una riduzione dei costi attesi nel caso di cambiamento,

per questo motivo la flessibilità è giustificata quando è

presente turbolenza esterna e quando c’è un’elevata

probabilità di cambiamenti nelle fasi conclusive.

L’ORGANIZZAZIONE DI PROGETTO

La struttura organizzativa di progetto dev’essere coerente con le problematiche da gestire e con le

peculiarità del contesto. Ques