Project Management (Terza parte di Gestione e organizzazione aziendale)

RAM - Responsibility Assignment Matrix

Lo strumento che viene utilizzato per mettere insieme l'OBS alle attività che vengono svolte è la Responsibility Assignment Matrix (RAM). Assegno la responsabilità alle singole figure identificate nell'OBS ai WBE ed ai WP che ho identificato nella WBS. Con questa matrice elenco tutte le attività (a livello di WP, che può essere composto da una singola attività o essere suddiviso eventualmente in task) che devono essere svolte sulle colonne e lo staff sulle righe.

Nelle caselle scrivo delle lettere che codificano la responsabilità che hanno quelle persone su quel WP.

R: esecutore A: responsabile S: supporto C: consultato I: chi deve essere informato V: chi verifica S: responsabile legale

In alternativa si usa la RACI, che utilizza solamente R, A, C, I. Ogni azienda fa a modo suo alla fine.

Si fa poi l'analisi per righe. Se su una riga non ho nessun R, vuol dire che c'è un vuoto di esecuzione, quindi deve esserci almeno

unaR per ogni riga, altrimenti quell'attività non la fa nessuno. Per ogni riga ci deve essere sempre una ed una sola A, cioè ci deve sempre essere un solo responsabile per ogni attività. Le altre lettere non hanno vincoli, possono esserci e non esserci.

Nell'analisi per colonne si ottiene l'idea del carico di lavoro su una singola persona. Se una persona ha troppe R, vuol dire che ha troppe attività da svolgere, e quindi potrebbe essere un collo di bottiglia. I ruoli importanti del progetto, tra cui PM, dovrebbero avere delle A, altrimenti il loro ruolo è inutile.

Nell'analisi per cluster, verifico come le persone sono coinvolte e se conviene clusterizzarle assieme. Permette di essere più efficiente.

Cost schedule control = CA + Schedule + Budget + Timephased budget. È la base di partenza su cui misuro tutte le prestazioni di tempo e di costo in fase di execution. Perché, quando faccio l'esecuzione, verifico se

sono voluti 50 giorni, in 4 ce ne vogliono 25 giorni e così via. La produttività può variare nel tempo a causa di diversi fattori come l'esperienza delle risorse, l'efficienza dei processi, ecc. Pertanto, è importante monitorare costantemente la produttività per garantire che il progetto rimanga in linea con il piano stabilito.

mettiamo circa 50. In 100 non ci metteremo 1giorno. Questo perché l'attività va assegnata e le risorse vanno coordinate. Tutto questo porta via tempo. Questo va considerato da noi, perché i software che organizzano le risorse per un progetto non considerano queste cose (Diseconomia organizzativa).

Alcune risorse non sono separabili e sono incomprimibili (vincoli di incomprimibilità).

Schedule

Si pianifica il control account lungo l'asse temporale. Input fondamentale è il control account e le sue stime di tempo.

Principali fasi del processo:

Definire la sequenza logico/temporale e le relazioni tra le attività di progetto (tecniche reticolari) e gestire l'incertezza sulla stima dei tempi per attività nuove (PERT).

Definire il cronoprogramma (diagrammi di Gantt).

Verificare la fattibilità del piano dal punto di vista delle risorse utilizzate (logiche di resource levelling).

Ottimizzare il piano generato (CPM).

Budget

ogni control account viene associato il budget necessario che sarà richiesto dal costo delle risorse umane che ho allocato (costo del lavoro) e dai costi di lavoro indiretti (materie prime, energia, ecc.).
Time phased budget. Schedule + budget. Budget tempificato, cioè la ripartizione dei costi di progetto lungo l'asse temporale.
Risk control = risk + risk management plan
Per ogni CA si capiscono i possibili rischi a cui si potrà andare incontro, le possibili fonti dei rischi e le possibili cause.
Risk management plan
Definisco dei piani di monitoraggio, di mitigazione del rischio laddove è possibile e dei piani di contenimento (contingencies), cioè definisco cosa faccio nel caso in cui si manifesti quel rischio.
Processo di definizione dello schedule
Tecniche reticolari
Grazie alle tecniche reticolari è possibile esplicitare le relazioni logico-temporali tra le differenti attività di progetto:
Relazioni fine-inizio: quando l'inizio di

un’attività (successore)

richiede che una o più attività siano terminate (predecessori).

Relazioni inizio-inizio: in cui l’inizio di un’attività è vincolato all’inizio di un’altra (ad esempio, quando nella progettazione di diversi componenti di un prodotto si desidera che tali attività siano svolte dai diversi responsabili simultaneamente).

Relazioni fine-fine: in cui due o più attività sono vincolate a terminare allo stesso momento (ad esempio, quando si vuole garantire che attività di durata differente terminino allo stesso momento).

Attività sui nodi:

• Early Start: istante al più presto in cui può iniziare un’attività senza mutare la durata totale del progetto. Corrisponde al massimo degli early finish dei suoi predecessori.
• Early Finish: istante al più presto in cui può finire un’attività senza mutare la durata totale del progetto.

Durata attività al più presto.- Late Start: istante al più tardi in cui può iniziare un'attività senza mutare la durata totale del progetto.- Late Finish: istante al più tardi in cui può finire un'attività senza mutare la durata totale del progetto. Corrisponde al minimo dei late start dei suoi successori. Durata attività al più tardi.Attività critica: attività che se ritarda comporta il ritardo dell'intero progetto.Attività non critica: attività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sull'intero progetto.Slack: quantità massima di ritardo che un'attività può subire senza impattare sulla durata dell'intero progetto.Slack di un'attività critica = 0 Slack di un'attività non critica > 0 PERT (Project Evaluation and Review Technique) Quindi un'attività è subcritica se non ha

abbastanza slack da proteggermi dall'eventualità di durata pessimistica. Bisogna teneremonitorate le attività subcritiche.

Nella realtà il PERT è usato molto poco, perché spesso mancano i dati necessari.

Diagramma Gantt

Rappresenta su una scala temporale orientata le attività come delle barre.

Le frecce indicano i legami tra le attività (ad esempio l'attività C può iniziare quando B è stata terminata).

In rosso le attività critiche, quelle non critiche o subcritiche in blu.

Slack totale: ritardo che un'attività può subire senza impattare su un'attività critica e dunque sull'intero progetto.

Slack totale (attività i) = Late start (attività i) - Early start (attività i)

Slack proprio: ritardo che un'attività può subire senza impattare su nessun'altra attività anche non critica.

Slack totale = Slack proprio + Slack

proprio di tutte le attività non critiche che la seguono fino al termine del progetto (in caso di più cammini, bisogna considerare quello in cui la somma degli eventuali "Slack propri" è inferiore, ovvero al minimo 0) = Slack proprio + Slack totale dell'attività non critica successiva

Slack proprio (attività i) = Early start (attività i+1) - Early finish (attività i)

Milestone: Sono degli istanti in cui succede qualcosa, viene rilasciato un output. Nel diagramma di Gantt si rappresentano con un rombo.

4 tipologie di milestone:

• Milestone contrattuali: sono quelle che si definiscono con il cliente, e quindi spesso sono contrattualizzate.
• Milestone interne: sono in genere accoppiate alle milestone contrattuali. È l'istante in cui andiamo a rilasciare internamente lo stesso derivable che noi rilasceremo al cliente. Servono per facilitarci a rispettare le milestone contrattuali. Ad esempio devo rilasciare al cliente

Il release di un software il 30 dicembre (milestone contrattuale), la milestone interna potrebbe essere il 15 dicembre, che è sempre relativa allo stesso release. In questo modo posso assorbire eventuali ritardi e ho tempo per correggere eventuali problematiche.

Milestone di interfaccia: ci sono nel momento in cui le pianificazioni temporali dei vari team di progetto, dei vari control account, si toccano tra loro per scambio di input ed output. Il PM deve accordare le pianificazioni fatte dai vari control account manager e quindi far accordare le varie milestone di interfaccia. Queste scadenze servono per facilitare il coordinamento dei soggetti coinvolti nel progetto.

Milestone intermedia: a differenza delle altre, in questa non viene rilasciato nulla: sono milestone fittizie. Sono gli istanti in cui vado a controllare il mio progetto. Pianificazione del progetto e pianificazione del controllo si fanno insieme.

Fattibilità del piano. La sovrallocazione è quando ad una risorsa

è allocata un’attività oltre la sua massima percentuale di disponibilità. Per risolvere la sovrallocazione posso o aggiungere risorse o fare il resource levelling (livellamento delle risorse), ovvero si fa slittare sulla scala temporale una delle attività che genera sovrallocazione fino a quando non c’è più sovrallocazione.

Critical Path Metod (CPM)

Il metodo del cammino critico accorcia nel modo ottimale il progetto. Considera il trade-off tra tempi e costi. Ambisce a ridurre la durata di progetto al minimo valore necessario: identifica il percorso critico, riduce (crash) tutte le attività, a partire