Performance Measurement (Modulo 1)

EQUILIBRIO DINAMICO TRA LIQUIDITÀ, REDDITIVITÀ E SOLIDITÀ

Necessità di sostenere investimenti non discrezionali (investimenti in cui non puoi decidere, ma è necessario fare un investimento)

Necessità di finanziare adeguatamente l'impresa senza condizionamenti esterni (senza indebitarmi)

Le misure chiave:

• g (s) = Tasso di crescita del fatturato - E' l'espressione della crescita. Può non essere discrezionale, e dipendere dalla esigenza di mantenere la competitività.
• g (CI) = Tasso di crescita del capitale investito - E' connesso alla crescita del fatturato, con una relazione che dipende dall'efficienza nell'uso del capitale.
• r = Tasso di ritenzione degli utili - E' il complemento ad uno del tasso di distribuzione utili, e, insieme al ROE, determina il tasso di autofinanziamento. E' condizionato dalla politica dei dividendi, cioè dalle attese degli azionisti.
• RONA =

La redditività operativa è l'espressione della redditività della gestione operativa, nota anche come redditività "di business". i è il tasso di interesse, che rappresenta il costo dei mezzi di terzi. Dipende dalla situazione del mercato finanziario e dalla "rischiosità" dell'impresa, che dipende dal tipo di business in cui opera e dal suo tasso di indebitamento. D/E è il rapporto di indebitamento, che rappresenta la proporzione tra debiti e capitale proprio (autofinanziamento o operazioni sul capitale). t è l aliquota fiscale, che rappresenta la percentuale di tasse da pagare. Le performance non equilibrate possono portare a variazioni del rapporto di indebitamento, a meno che non vengano effettuate operazioni sul capitale proprio (come ad esempio un aumento di capitale) che, se incrementative, possono portare a una perdita di redditività.di controllo”Le possibili leve d’azionePerformance Measurement Galvani G.52RIASSUNTO FINO AD ORAPerformance Measurement Galvani G.53Lezione 12Le misure basate sul mercatoOltre agli indici che abbiamo visto ci sono anche gli indici del mercato finanzairioMarket capitalizationCon riferimento ad una società, rappresenta il prodotto tra il numero di azioni in circolazione e il loro prezzounitario; con riferimento ad un mercato rappresenta il valore complessivo - ai prezzi di mercato - di tutti i titoliquotati.La capitalizzazione di una società è data dal prodotto tra il numero di azioni in circolazione e il prezzo dimercato di ciascuna azione.Per poter essere ammesse a quotazione le società devono rispettare requisiti minimi di capitalizzazione; inItalia essi sono pari a € 1.000 milioni per il segmento blue chip e a € 40 milioni per i restanti segmenti delmercato MTA, € 1 milione per il mercato Expandi.La capitalizzazione di un

Il mercato è invece dato dalla somma della capitalizzazione di tutti i titoli in esso quotati.

Enterprise Value

A seconda del livello di indebitamento della società, due sono le modalità di calcolo:

a) Nel caso di società indebitate: EV = capitalizzazione di borsa (stima valore dell'equity = numero di azioni per il prezzo) + indebitamento netto

b) Nel caso di società non indebitate: EV = capitalizzazione di borsa - liquidità netta.

Il valore della società così calcolato rappresenta il prezzo che dovrebbe pagare chi volesse acquisire la società.

Indicatori:

P/Book value: attenzione se ci sono aziende di servizi che stanno crescendo e a stato patrimoniale non c'è ancora la valorizzazione del brand

LEZIONE 13

I PMS sono strumenti necessari per stabilire la direzione di marcia, assumere decisioni strategiche e raggiungere gli obiettivi desiderati.

possono verificare all'interno dell'organizzazione. Alcuni strumenti di guida utilizzati nei PMS sono: - Obiettivi e indicatori di performance: definire obiettivi chiari e misurabili permette di valutare il raggiungimento dei risultati desiderati. - Pianificazione e controllo: stabilire piani di azione e monitorare costantemente l'andamento delle attività per garantire il raggiungimento degli obiettivi. - Feedback e valutazione: fornire un feedback regolare ai dipendenti sulle loro performance e valutarle in modo obiettivo. - Incentivi e ricompense: premiare i dipendenti che raggiungono risultati eccellenti per motivarli e incentivare il miglioramento continuo. - Comunicazione e condivisione delle informazioni: garantire una comunicazione efficace all'interno dell'organizzazione per favorire la condivisione di conoscenze e informazioni utili. - Formazione e sviluppo: investire nella formazione e nello sviluppo delle competenze dei dipendenti per migliorare le performance complessive dell'organizzazione. In conclusione, mentre nelle piccole imprese la gestione può avvenire in modo informale e con una supervisione diretta, nelle imprese più grandi diventa necessario utilizzare strumenti formali di misurazione delle performance per coordinare l'azione dei componenti dell'organizzazione e garantire il raggiungimento degli obiettivi.generano all'interno dei sistemi organizzativi complessi. Le 7 finalità delle misure di performance (Mayer): - Capacità del guardare avanti, prendere delle decisioni per il futuro - Non possiamo scordarci dei risultati conseguiti fino ad ora. Quello che andiamo a intraprendere deve essere in linea con il passato (continuità + innovazione) - Necessità di confrontare continuamente (trarre dagli scostamenti dei feedback che siano la base su cui agire in futuro) - Motivare: stimolare le persone al fare di più e al fare meglio (concentrarsi sempre di più sugli obiettivi) - Compensare/valutare: sistemi di compensazione (a volte in contrasto con la motivazione perché la valutazione può anche non essere positiva) - Cascade down: chi è in alto deve dare giusti flussi informativi - Roll up: dall'altra parte chi sta in basso deve ricevere feedback e dare informazioni a chi è più in alto I problemi tipici del management affrontati nel testo di Simons come sfruttare.l'innovazione senza perdere il controllo? - come guidare la crescita rafforzando la redditività? (la crescita difficilmente avviene in modo spontaneo, in generale comporta sempre un certo sforzo -> frutto di scelte precise come organizzare ed assegnare le risorse per realizzare la strategia -> persone che usano le risorse devono utilizzarle al meglio -> creazione di aspettative Performance Measurement Galvani G.56 come misurare e tenere sotto controllo l'andamento delle prestazioni per raggiungere gli obiettivi di strategia? -> scelta e coerenza delle misure come garantirsi che le attività non siano esposte ad un eccessivo livello di rischio? -> allo stesso tempo importante non incorrere ad eccessivi rischi come far giungere le informazioni provenienti dal front-office aziendale alla direzione dell'impresa per adeguare la strategia? Le origini delle tensioni organizzative Nelle imprese i diversi stakeholder hanno attese differenziate: si

Possono quindigenerare "tensioni", che vanno quindi individuate e attentamente gestite. Quali sono le tensioni tipiche, e perché nascono?

Ciascuno stakeholders ha diverse aspettative e diversi scambi con le imprese.

Le tensioni organizzative secondo simons:

1. Crescita vs profitto -> controllo -> Equilibrio tra profitto e crescita. Il profitto per essere ottimizzato potrebbe indurre a comportamenti non opportuni e troppi investimenti. Piucrescita puo voler dire meno controllo, ma dall’altra parte piu controllo potrebbe significare immobilismo.
2. Performance Measurement Galvani G.57->Bisogna capire i meccanismi con cui stimolare la crescita -> l’innovazione sicuramente è uno di questi.->Quando si parla di controllo è molto importante non sbagliare la misura -> perchè il controllo influisce suicomportamenti dei dipendenti
3. Risultati breve vs competenze a lungo -> incassare oggi e fregarsene di piu del domani vs

posticipare il momento dell'incasso (investire) ma monetizzare domani

Performance Measurement Galvani G.583) aspettative dei vari portatori di interesse -> ogni stakeholders ha attese diverse

Performance Measurement Galvani G.594) Opportunità ed attenzione -> noi abbiamo a che fare con dei managers (quando misuriamo performance) -> questi managers possono avere dei limiti, quindi secondo simons c’è un trade off tra le opportunità (quantità di info/alternative che il contesto è in grado da offrire) vs le capacità dell’attenzione di un individuo

Non c’è tempo per focalizzarsi su tutte le opportunità -> il sistema di misurazione delle performance serve per far focalizzare il manager sulle cose più importanti

5) Motivazioni del comportamento umano: che cosa spinge/motiva le persone? Quanto le difficoltà possono risultare stimolanti?

Performance Measurement Galvani G.60 Una possibile ipotesi: le Un'altra

possibile ipotesi: le persone pongono in essere comportamenti perché vogliono contribuire all'opportunità di successo e minimizzare gli sforzi. Vogliono fare la cosa giusta. Questa ipotesi non spiega l'amore per l'innovazione, l'altruismo, l'impatto dei valori culturali, l'orgoglio, il bisogno di achievement. Vogliono fare un buon lavoro, quindi è importante bilanciare le motivazioni del comportamento umano. Si ha sempre a che fare con del materiale umano. Poi ci possono essere alcuni blocchi organizzativi che possono modificare il comportamento delle persone. Il ruolo dei PMS nel bilanciamento delle tensioni organizzative Nel misurare i sistemi delle performance dobbiamo considerare tutti questi elementi. Performance Measurement Galvani G.61 LEZIONE 17 -> LE BASI DI UNA STRATEGIA DI SUCCESSO Deve esistere una coerenza tra la strategia, la struttura organizzativa (autonomia, processi di delega, specializzazioni) e le misure di performance. Tutto ciò ci porta a definire piani e programmi.misura devono essere allineate con la strategia che intendiamo perseguire. Il sistema di misurazione delle performance può influenzare i comportamenti dei dipendenti. Ecco i possibili livelli di analisi: 1. Strategia aziendale: è la visione quasi da investitore dell'azienda. La prospettiva è di tipo finanziario e si concentra sull'allocazione delle risorse e sui ritorni dei vari business. Questo ruolo è svolto dal financial controller. 2. Strategia di business: l'azienda può avere diversi business che rappresentano porzioni diverse dell'azienda e che si rivolgono a mercati diversi. La prospettiva è di natura operativa e si focalizza sulla gestione delle attività operative e sull'allocazione e gestione delle risorse. Questo ruolo è svolto dal business controller, che deve avere conoscenza dei business che controlla. Le misure di prestazione devono essere adatte alle relazioni tra i vari livelli di analisi.