Strategia d’impresa

RIFLESSIONI

RESOURCE AUDIT Individua le risorse alle quali l’organizzazione ha accesso ( sia all’interno che

h all’esterno ) in modo da poter sostenere le strategie

Alcune di queste risorse possono essere UNICHE ( difficili da imitare )

Il problema nasce nel momento in cui bisogna collocare queste risorse, ovvero come posso usarle e

mixarle per creare delle competenze e dei vantaggi?

analisi del valore:

• efficace per la definizione di relazioni tra risorse, competenze e strategie

Ovvero la catena del valore, che serve per individuare in quali parte della catena viene creato il

valore. Ogni attivita della catena è legata all’altra

Il prodotto man mano ce avanza l fasi della catena il suo valore aumenta

La catena del valore è propedeutico alla fase di analisi interna, per capire l’eventuale causa di un

problema.

ES: se ho un problema a valle, prendo ogni singola attività, la loro sotto attività ecc e prendendo

ogni attività singolarmente è immediatamente possibile capire quale sia l’anello debole della

catena

competenze chiave:

• risorse e competenze distintive, danno all’organizzazione i vantaggi competitivi

per superare i rivali e costruiscono quindi la base per crescere e per avere nuove opportunità

“ l’analisi delle risorse richiede una capacita di innovazione e di ricerca di strade nuove quando le

condizioni ambientali variano “

Caso: REVERSE INNOVATION ( Nuove risorse dei paese emergenti )

Vantaggio È la chiave di successo in un settore

competitivo È il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere una

posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività

stabilmente maggiore a alla media dei competitori

*

Importante:

• definire i confini dell’area di business dove opera l’impresa

• le attività dell’impresa devono generare condizioni a cui il mercato attribuisce un valore

significativo e superiore rispetto ai rivali

• occorre raggiungere l’eccellenza rispetto ai rivali

Alcune imprese perchè riescono a raggiungere il vantaggio competitivo ed altre no?

dal punto di vista del cliente:

1) importanti i fattori che la domanda valuta come importanti per

soddisfare i propri bisogni

dal punti di vita dell’impresa:

2) rilevanti quegli aspetti dell’organizzazione e della propria offerta

che la distinguono dai concorrenti

Le fonti, sono riconducibili a 2 approcci fondamentali:

posizionamento nel settori:

1) i vantaggi dell’impresa derivano dalla conquista e difesa di una posizione

rispetto ai rivali.

La posizione deriva da due precise strategie:

Leadership di corto:

• consiste nell’ orientare l’attività di un’impresa alla massima efficienza

( Bassi costi )

differenziazione:

• orientare l’attività allo sviluppo di un valore riconosciuto dal cliente come unico

Entrambe possono essere orientate all’intero mercato o verso un solo segmento ( strag.focalizzazione)

resource based theory

2) I vantaggi dell’impresa derivano da prestazioni superiori a quelle dei rivali

D e che sono originate da risorse e capacita distintive, non possedute da

RBC

( ) rivali e difficilmente imitabili, sviluppate nel tempo

La fonte dei vantaggi competivi non è da cercare nell’ambiente esterno, ma nelle risorse interne. L’impresa

per : • risorse

battere i rivali:

1) deve possedere: • Capacità Distinte e superiori ai rivali

• competenze

per avere successo:

2) deve : • massimizzare il piu possibile risorse e competenze

• usare le risorse al massimo del loro potenziale

• sviluppare e rafforzare continuamente risorse e competenze

Con la consapevolezza che:

• competenze distintive sono i punti di forza che l’impresa non divide con i rivali

• le competenze distintive emergono dalle ritrose e dalle capacità dell’impresa

• per costruire vantaggi competitivi l’impresa deve trovare equilibrio tra la produzione di nuove

risorse e competenze distintive e il mantenimento di quelle già in essere.

Proprietà delle risorse distintive firm

imitabilità:

1) sono risorse che si formano e autoalimentano all’interno dell’impresa, sono quindi

specific.

Difficilmente imitabili e più lo sono, più sono distintive

riproducibilità:

2) più vengono usate, più si sviluppano e più diventano specifiche e tipiche dell’impresa

che le ha prodotte. Es. relazioni con i clienti e fornitori

durabilità:

3) diventano obsolete a causa dei cambiamenti ambientali e per il trascorrere del tempo

trasferibilità:

4) difficilmente trasferibili da un’impresa all’altra. Non possono essere acquistate

Sono distintive perchè si sono formate in quel determinato contesto.

Ci sono 4 elementi che agiscono sul vantaggio competitivo:

Essa è la fonte del vantaggio competitivo della leadership di

X costo

to Elementi tipicamente collegati legati alla differenziazione nel

senso classico del termine

=

Legata a tutti precedenti elementi. Se riesco ad innovare correttamente e con una certa continuità

temporale significa che sto migliorando:

• processi e attività ( più efficienti )

• la qualità in ciò che sto facendo

• Il modo in cui sto rispondendo alle esigenze del cliente

RIFLESSIONI

• La differenza tra i profitti conseguiti dalla imprese all’interno di un settore è maggiore della differenza

dei profitti medi tra settori.

Operare all’interno di un settore a bassa redditività non è un ostacolo al successo di una strategia,

quindi chi opera in questi settori non è automaticamente un’impresa che non ha successo, anzi.

• Al management interessa far parte di un’impresa di successo, non i un settore di successo.

Quindi ha un’impresa ha vantaggi competitivi sui rivali se ha una redditività superiore a quella media

del settore in cui opera e quindi crea maggior valore per i consumatori e per gli azionisti.

Se l’impresa riesce ad occupare una posizione forte all’interno di un settore, a sviluppare risorse,

vantaggio competitivo.

capacità e competenze distintive, allora ottiene un

Porter:

• per avere successo le imprese devono competere sulla base dei costi bassi ( leadership di

costo) oppure devono differenziare i loro prodotti attraverso la qualità e le caratteristiche

( differenziazione)

Rbt:

• La fonte di vantaggio competitivo è determinato direttamente da come l’impresa utilizza le

proprie risorse, capacita e competenze distintive. Se riesce ad ottenere il giusto mix allora riesce a

generare altre risorse ecc che possono a loro volta diventare distintive. Quindi bisogna differenziarsi

dai rivali.

Teoria della value disciplines:

• evoluzione del RBT. Si basa sul presupposto che la concorrenza oramai

è sempre piu nei segmenti invece che nel mercato in generale, quindi occorre disciplinare i vantaggi

secondo i segmenti.

4 elementi:

• • efficenza Influenzano direttamente il vantaggio competitivo

• Qualita e la sua durata

• Capacità risposta clienti

• Innovazione

Il vantaggio competitivo mantenuto dall’impresa, possono essere messi in crisi da cambiamenti di

scenario ( esterni )

Es caso LEGO

Sostenere i vantaggi Per farlo occorre mantenere il controllo sulle risorse e competenze distintive.

D

competitivi

Abbiamo:

minacce della stabilita del vantaggio competitivo:

1) dovuti al cambiamento dell’ambiente esterno e

dalle azioni dei concorrenti

difesa del vantaggio competitivo:

2) grazie alla durata delle risorse distintive e delle competenze

La strategia deve essere focalizzata al mantenimento del carattere distintivo delle nostre risorse

e competenze. Questo mantenimento è influenzato da 3 fattori:

1) barriere dell’ imitazione

2) capacita dei concorrenti

3) dinamismo del settore

barriere all imitazione:

1) • imitare le risorse tangibili è piu semplice rispetto a quelle intangibili

• imitare le capacità come cultura, metodi ecc sono piu difficili

Il vantaggio competitivo dura nel tempo se sono ALTE

capacita dei concorrenti:

2) i concorrenti non stanno a guardare, qualsiasi strategia si intraprenda loro

reagiranno. Imprese consolidate in un settore fanno piu fatica ad imitare o a cambiare strategia

rispetto alle imprese giovani, dinamiche ecc

Il vantaggio competitivo dura nel tempo se è POCO ELEVATA

dinamismo del settore:

3) piu il settore è dinamico e innovativo, piu i cambiamenti sono rapidi, con la

conseguente difficoltà di mantenere il vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo dura nel tempo se il settore è STABILE

CAUSE DELL’EROSIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Cambiano le regole della competizione:

1) la strategia aggressiva di un’impresa può cambiare le regole

della concorrenza. convergenza settoriale

nuovi concorrenti da un mercato vicino:

2) fenomeno della

il paradosso di Icaro:

3) il cambiamento comporta sempre problemi, pertanto di afferma una naturale

inerzia che ostacola l’adattamento a nuove condizioni o a un ambiente mutevole.

Perdiamo il vantaggio competitivo perché ci abituiamo al successo e in questo modo ostacoliamo

pure il cambiamento.

svantaggio competitivo:

3) una strategia consolidata da tempo può anche portare a un blocco per il

business di un’impresa e se questo si tramonta allora scatta a trappola.

path dependency,

Effetto ogni decisione successiva è la diretta conseguenza della decisione presa

in precedenza. Più si è avanti in questo tipo di processo, piu è difficile e costoso tornare indietro.

ignorare il cambiamento:

4) ovvero l’incapacità di prevedere un cambiamento nella struttura del mercato

di un’innovazione tecnologia ecc determinato o da nuove tendenze dell’ambiente o da una

nuova strategia dei concorrenti.

ignorare la reazione dei rivali:

5) l’incapacità dell’impresa di capire e quindi prevedere le potenziali

risposte dei rivali a una nuova mossa dell’impresa.

La durata del vantaggio competitivo è diversa da un settore all’altro:

erosione lenta:

• livello alto di sostenibilità, quindi difficile da imitare. Vi sono risorse con ciclo lento

Protette da brevetti, forte immagine di marca

erosione forte:

• livello basso di sostenibilità e facile da imitare. Risorse con ciclo rapido.

Basate su un’idea, un concetto.

• in mezzo abbiamo le risorse con ciclo standa