Storia economica

CALENDARIO GENERICO DEL PROCESSO DI CONTROLLO BUDGETARIO:

1 FASE BUDGETING



Formazione obiettivi

 Sviluppo del budget dettagliato

 Budget territoriali

 Verifica aggiustamenti e rilascio budget



2 FASE BUDGETING



Chiusura contabile e acquisizione dei dati entro il 10 del mese

 Consolidamento ed elaborazione dei rapporti (15 del mese)



3 FASE BILANCIO

Comunicazione della trimestrale



IL MASTER BUDGET

Le tre parti principali del master budget sono:

1. Il budget operativo, che mostra le attività programmate per il prossimo

esercizio, come ricavi, costi e i cambiamenti delle rimanenze e di altre voci del

CCN

2. Il budget di cassa, che mostra la previsione degli incassi e degli esborsi

3. Il budget degli investimenti, che mostra i cambiamenti programmati nelle

immobilizzazioni tecniche e non

IN SINTESI: LE FASI DI FORMAZIONE TEMPORALE DEL BUDGET

1. Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget

2. Preparazione del budget delle vendite

3. Preparazione di massima degli altri budget

4. Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo definitivo

sui piani

5. Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget

6. Approvazione finale

IL BUDGET DELLE VENDITE

Il budget commerciale è il punto di partenza del processo di programmazione,

 perché è in funzione delle esigenze e delle possibilità di assorbimento del

mercato che si redigono i programmi di produzione e di acquisto delle risorse e

non viceversa

Gli obiettivi dell’area commerciale sono espressi in termini di:

 Volumi di vendita e relativi ricavi

 Costi commerciali



Vi sono due modi fondamentali di fare stime come base per il budget delle vendite:

Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del

 business, del mercato, della base di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto

Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali

 e del personale di vendita.

Il BUDGET DI PRODUZIONE gli aspetti più rilevanti del budget di produzione



riguardano:

La determinazione dei volumi di produzione (programma di produzione)

 La determinazione del costo della produzione



IL PROGRAMMA DI PRODUZIONE: il programma di produzione di ogni periodo può

essere determinato nel seguente modo

+ volume di vendita programmato

+ rimanenze finali di prodotti programmati

-rimanenze finali di prodotti stimati

= volume di produzione programmato

IL BUDGET DEGLI ACQUISTI (VOLUMI) DI MATERIE (foto)

BUDGET DI CASSA due possibili modi di preparare il budget di cassa:



- Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal

conto economico di budget con opportune rettifiche

- Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando

direttamente incassi ed esborsi

Il budget degli investimenti: una classificazione

- Riduzione dei costi e sostituzione impianti

- Espansione e miglioramento delle linee di prodotti esistenti

- Nuovi prodotti

- Benessere, sicurezza e riduzione dell’inquinamento

- altro

I COSTI NEL CONTROLLO DI GESTIONE

I COSTI CONSUNTIVI O EFFETTIVI: misurano il valore delle risorse utilizzate ex

 post (dopo lo svolgimento dei processi produttivi

COSTI STANDARD: misurano quale dovrebbe essere il costo di un determinato

 periodo. Rappresentano i costi ipotetici riferiti a singole unità di prodotto. Si

presuppone l’esistenza di un sistema di costi standard parallelo a quello dei

costi effettivi.

COSTI CONTROLLABILI E COSTI NON CONTROLLABILI: la distinzione si collega

 all’esigenza, ai fini del controllo di gestione, di definire all’interno

dell’organizzazione i soggetti responsabili in relazione alla gestione delle risorse.

I COSTI STANDARD drammaticamente importante perché sono la linea guida. Mirano a

riprodurre il costo che si sosterrà svolgendo una certa produzione in condizioni

operative non attuali, non future ma ipotetiche. In relazione alle ipotesi sottostanti la

loro determinazione si possono avere

Standard di base mantenuti fissi per lunghi periodi di tempo

 

Standard ideali determinati sulla base di ipotesi di rendimento ottimale dei

 

fattori produttivi

Standard correntemente ottenibili connessi all’incentivazione dei

 

comportamenti del personale (raggiungibili da una gestione efficiente)

Ai fini della determinazione del costo standard di prodotto occorre determinare i

seguenti standard:

Materiali diretti

 Manodopera diretta

 Costi generali



LA DISTINTA BASE O DEI MATERIALI (BILL OF MATERIALS)

La distinta base: documento relativo ad uno specifico prodotto/servizio, con tutte le

informazioni relative ai cicli produttivi ed ai parametri di impiego dei fattori produttivi.

La distinta base è l’attività prioritaria per impostare un sistema di controllo di gestione

della produzione di beni e servizi standard e ripetitivi.

Nella distinta base sono riportate almeno le seguenti informazioni:

Scomposizione del prodotto in parti componenti

 Analisi del ciclo produttivo con evidenziazione dei centri produttivi dove sono

 realizzati i singoli componenti

Tempi standard di lavorazione per:

 - MOD

- IMPIANTI

- MACCHINARI

Consumi standard di materie prime e materiali diretti unitari

 Scarti standard per centro produttivo nel passaggio di un semilavorato da un

 centro all’altro

SISTEMA A COSTI STANDARD: sistema di determinazione dei costi basato sui costi

standard

Scopi:

1. Supporto alla compilazione del budget e alla valutazione della performance

manageriale

2. Elemento di controllo: evidenziano aspetti della gestione che non si svolgono in

conformità al piano prestabilito (logico di controllo a retroazione: feedback

control systems)

3. Rappresentano una stima di costi futuri utili per le decisioni

4. Semplificano l’attribuzione dei costi di prodotti (valorizzazione delle rimanenze)

5. Sono uno strumento di motivazione per gli individui

Un sistema a costi standard si adatta meglio alle imprese manifatturiere o di servizi

con prevalenza di attività ripetitive, perché:

Le attività sono chiaramente identificate, osservabili e misurabili (altrimenti non

 si potrebbero definire gli standard)

I costi dei centri di responsabilità, sia standard che effettivi, sono attribuibili ai

 manager sulla base del principio della controllabilità (responsibility accounting)

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DIVENTA ANALISI DELLE VARIANZE.

ANALISI DELLE VARIANZE (SCOSTAMENTI)

Varianza: confronto preventivo-consuntivo

 Analisi della varianza: perchèè c’è stato questo scostamento

 Analisi della varianza e modalità di scomposizione: ad un certo punto ci sarà

 scomposizione dei motivi

Applicazione di varianze dei costi di produzione



CONTROLLO DI GESTIONE 19/11/2024

ESERCIZIO SERVIZI DI TRASPORTO LOCALE.



Obiettivo: operare in un mercato nuovo altamente competitivo superando la cultura di

azienda pubblica.

ESERCIZIO produzione ascensori



Obiettivo: aumentare la quota di mercato del 5% con livello di redditività invariato

( ROI = +- 17%)

STRATEGIE AZIENDALI (DELLA BREMBO)

Le risorse umane sono la principale risorsa

 L’organizzazione è innovativa

 Attirare nuovi dipendenti

 La conoscenza è la principale risorsa

 L’organizzazione è flessibile

 Creare visibilità per i prodotti e servizi

 Integrare il tradizionale report finanziario

 Comunicare il proprio posizionamento competitivo

 Attirare nuovi clienti e mantenere quelli in essere

 Mantenere alta la qualità del prodotto



LOGICHE DI STRUTTURAZIONE DEL SIRI

Le principali categorie di informazioni

 Le variabili contingenti e il contenuto

 I fattori critici di successo

 L’uso degli indicatori nel siri non vengono riportati tutti gli indicatori ma quelli

 

che vengono ritenuti utili

I modelli di reporting come offrire agli stakeholder le informazioni

 

L’uso di indicatori per il controllo: maggiori benefici se strumenti di riferimento

quotidiano per i responsabili dei processi e i loro collaboratori.

Efficace uso: è necessario coinvolger eil maggior numero possibile di manager:

Nella definizione

 Nell’elaborazione

 Nell’interpretazione



REPORTING PER LA DIREZIONE OPERATIVA informativo generale, economico



finanziario, di controllo, di base al budget

REPORTING PER LA DIREZIONE STRATEGICA base di pianificazione, di controllo, di



gestione strategica –> straordinario per progetti speciali, straordinario per modifiche

istituzionali

SISTEMI DI CONTROLLO PER IL MANAGEMENT

ARGOMENTI DEL CAPITOLO

Critiche alla massimizzazione del reddito come obiettivo principale dell’impresa

 Limiti dei sistemi di misurazione della sola performance economica

 Progettazione di sistemi di reporting integrato secondo l’approccio multi-

 portatore di interessi

Principali modelli di sistemi di reporting

 Difficoltà nella progettazione e gestione dei sistemi di reporting integrato



LO SCOPO DEI SISTEMI DI REPORTING (MULTI-PORTATORE DI INTERESSE) CAMBIA IL

MODO IN CUI SI UTILIZZA LA FORZA LAVORO,E CAMBIA IL MODO IN CUI UN’AZIENDA è

COMPETITIVA

Produrre e trasmettere al management informazioni di supporto per l’implementazione

della strategia

Comunicare a tutti i livelli di management gli obiettivi strategici

 Declinare coerentemente gli obiettivi strategici in obiettivi di risultato

 dell’impresa nel suo complesso e dei singoli cdr

Sviluppare gli indicatori di performance e i valori target per ciascun indicatore

 Integrare la dimensione non economica della performance con quella

 economica

Sviluppare sistemi di incentivazione coerenti con le responsabilità di risultato

 assegnato

Molte aziende falliscono in fase di implementazione della strategia in quanto:

Subiscono distorsioni che snaturano le strategie

 Richiedono investimenti, processi e competenze diversi da quanto previsto

 Sviluppano fenomeni di resistenza



LE CRITICHE AL PRINCIPIO DI MASSIMIZZAZIONE DEL REDDITO

Esiste un modo per individuare l’alternativa che massimizza il reddito?

 SIA PURE NON SAPENDO O NON POTENDO MASSIMIZZARE IL REDDITO è

EVIDENTE CHE L’IMPRESA

Deve conseguire una soddisfacente redditività

 Azioni che riducono i costi sono benvenute

 Azioni che aumentano i costi producendo un a