Schema Organizzazione aziendale

CAPITOLO 6: LA PROGETTAZIONE INTERNAZIONALE

Esempio: Starbucks ha introdotto attraverso una joint venture nuove bevande in lattina e in bottiglia,

collaborando con PepsiCo per la distribuzione. Le nuove bevande debuttano sia online che in molti

rivenditori internazionali.

La joint venture tra le due aziende è andata a modificare l’organigramma, con una linea tratteggiata tra le

organizzazioni, e rappresenta quindi un passo molto significativo per Starbucks.

Un altro esempio è il gruppo Essilor Luxottica, che adotta una struttura regionale divisionale che dà la

priorità a prodotti e area geografica

Negli ultimi decenni le organizzazioni non possono più ignorare l’ambiente internazionale: i manager devono

assumere una prospettiva globale perché ormai questo ambiente è un’unica arena competitiva.

Ad esempio India e Cina si stanno affermando come principali fornitori dell’economia statunitense.

Motivazioni dello sviluppo internazionale

Economie di scala: con il mercato globale è possibile espandere notevolmente la scala di attività e

• quindi raggiungere il costo minimo per unità prodotta; inoltre l’azienda si affaccia a un mercato più

grande che offre maggiore innovazione delle tecnologie.

Lo sviluppo internazionale per le economie di scala è praticamente forzato perché ormai i mercati

nazionali sono saturi, e quindi le imprese possono crescere solo all’estero.

Economie di gamma/raggio d’azione: le aziende possono ottenere una riduzione dei costi

• aumentando numero e varietà di prodotti e servizi offerti.

Questo tipo di economia è raggiungibile solo attraverso una presenza su molti mercati perché solo

con essi si acquistano le sinergie e le forze di marketing necessarie.

Le economie di gamma possono anche aumentare il potere di mercato rispetto ai concorrenti,

perché portano a un’ampia conoscenza di tutti i fattori culturali, sociali etc che influenzano i clienti.

Fattori di produzione a basso costo: la globalizzazione ha permesso un’espansione del mercato non

• solo in termini di clienti: la scelta per reperire materie prime, lavoro e altre risorse è molto più

ampia, e quindi è più efficiente la minimizzazione dei costi.

Stadi dell’espansione globale

Nessuna azienda nasce a livello globale, ma anzi ognuna deve adottare una strategia per lo sviluppo e la

crescita globali! il percorso di ogni azienda verso il mercato globale è diverso, ma può essere modellizzato

da 4 stadi di sviluppo:

Stadio domestico: l’azienda è ancora orientata al mercato nazionale, ma i manager sono consapevoli

✵ delle potenzialità della sfida globale e quindi cominciano a considerare l’eventualità di un

coinvolgimento nel mercato internazionale.

Potenziale di mercato limitato e le strutture predominanti sono funzionali o divisionali, le vendite

internazionali possono essere fatte ma attraverso un’unità apposita

Stadio internazionale: l’ottica che viene adottata è multidomestica: ogni Paese viene preso in

✵ considerazione singolarmente, con i propri aspetti competitivi non messi in relazione a quelli degli altri

Paesi.

L’unità dedicata all’export diventa una divisione internazionale, e l’obiettivo è un posizionamento

competitivo vantaggioso rispetto alle aziende di settore a livello internazionale.

Stadio multinazionale: l’azienda ha ormai accumulato una grande esperienza nei mercati

✵ internazionali, e una notevole percentuale del suo reddito proviene esternamente al mercato domestico

delle attività internazionali, ed ormai in diversi paesi stranieri sono dedicate apposite

!decollo

funzioni di marketing, produzione, etc

Stadio globale: l’azienda è completamente slegata da ogni Paese non c’è più una nazione di

!

✵ riferimento (stateless corporations)

La struttura organizzativa è estremamente complessa, perché tenere unite attività che si stendono per

decine di migliaia di chilometri è un enorme problema.

Man mano che le aziende attraversano questi stadi, diventa sempre maggiore l’esigenza di un’intelligenza

culturale, ossia la capacità di interpretare gesti e situazioni sconosciute (le caratteristiche di ogni paese)

per sviluppare risposte appropriate.

Alleanze strategiche internazionali

Sono la strategia dominante per realizzare attività internazionali, perché è possibile ovviare alle difficoltà

nel comprendere le caratteristiche dei nuovi mercati lavorando con altre aziende che le conoscono meglio.

Accordi di licenza: contratto che viene stipulato dove il proprietario di un brevetto da a un altro soggetto il

diritto di sfruttare tale brevetto senza però perderne la titolarità2.

Joint venture: sono entità separate originate dalla collaborazione di due imprese. Questo approccio è

molto utile per dividere i costi di sviluppo e produzione per penetrare in nuovi mercati.

Acquisizioni di imprese straniere: acquisendo queste imprese si acquisisce il knowhow nei mercati prima

sconosciuti. Sono preferite alle joint venture quando le aziende desiderano un maggiore controllo nel nuovo

mercato.

Sfide organizzative globali

L’ambiente internazionale promuove due spinte differenti, ossia globalizzazione e reattività nazionale,

che si traducono in due scelte strategiche differenti:

Strategia di globalizzazione: si decide la via della standardizzazione a livello mondiale di tutti i

✵ prodotti e servizi offerti, che è meno costoso del creare diversi prodotti per mercati diversi.

Questa strategia conviene per le aziende che vogliono perseguire le economie di scala, e che sanno che i

gusti dei loro consumatori sono abbastanza omogenei.

Ultimamente mutamenti economici e sociali stanno cominciando a far rifiutare ai consumatori le marche

globali, come simbolo contro la violenza delle multinazionali, e preferiscono prodotti percepiti come

locali.

Strategia di reattività nazionale: l’organizzazione sceglie di rispondere in modo indipendente in ciascun

✵ Paese, offrendo cioè una gamma di prodotti che differiscono un base ai sistemi istituzionali differenti.

Una strategia di questo tipo incoraggia attività di progettazione e studio del sottoambiente, per

adattarcisi al meglio.

Dalle sfide organizzative che l’azienda affronta a livello globale derivano le strutture organizzative che

essa adotta

Strutture organizzative internazionali

Divisione internazionale

✵

In uno stadio iniziale di espansione internazionale, le organizzazioni spesso aggiungono unità di export che si

strutturano in divisioni internazionali organizzate secondo criteri geografici.

ha all’interno dell’azienda lo stesso status delle altre unità o divisioni principali, e all’interno ha una

propria gerarchia per gestire gli affari a livello internazionale

Struttura globale per prodotto

✵

Una struttura divisionale globale per prodotto supporta una strategia di globalizzazione per la quale

prodotti e servizi sono standardizzati e distribuiti ovunque con le medesime caratteristiche.

Ogni divisione di prodotto ha la responsabilità globale per l’area di prodotto specifica.

Questa struttura è una delle più utilizzate per raggiungere obiettivi globali, perché fornisce un modo diretto

per gestire efficacemente una varietà di business e prodotti in tutto il mondo.

Ogni manager di divisione gestisce tutte le funzioni attinenti ai suoi prodotti e servizi in tutto il mondo!

pochissime possibilità di adattamento dei prodotti ai mercati domestici: standardizzazione.

Il problema di questa struttura è che spesso le divisioni non lavorano bene insieme, e talvolta entrano in

competizione tra loro anziché collaborare.

Struttura divisionale globale per area geografica

✵

La struttura divisionale globale per area geografica è efficace per le organizzazioni che perseguono una

strategia multidomestica. Divide il mondo in regioni geografiche e ogni divisione geografica riporta

direttamente al vertice.

Ogni diversa divisione geografica riporta direttamente all’amministratore delegato, e può focalizzarsi sui

bisogni locali e sulla concorrenza presente in ogni Paese.

Le aziende con questa struttura sono caratterizzate da linee di prodotto mature e economie stabili. È

comunque possibile produrre a basso costo all’interno di ogni Paese ma ogni divisione ha esigenze diverse.

Il problema incontrato con questa struttura riguarda l’autonomia delle divisioni: le attività di pianificazione

su scala globale sono difficili da svolgere, perché ogni divisione finisce per voler soddisfare solamente le

esigenze della propria regione geografica.

Struttura a matrice globale

✵

La struttura a matrice globale risponde sia a esigenze locali che globali. è efficace quando la pressione sui

processi decisionali bilancia gli interessi relativi alla standardizzazione e alla localizzazione e quando il

coordinamento per la condivisione di risorse ha un ruolo importante.

Alla fine la struttura è simile a una struttura a matrice, ma con un coordinamento che risulta più complesso.

Altre sfide organizzative globali

Maggiore complessità ambientale: entrando in un ambiente internazionale aumenta notevolmente la

• complessità interna ed esterna, quindi i manager dovranno elaborare soluzioni organizzative che

riescano a colmare le differenze tra le varie realtà con cui l’azienda interagisce.

la complessità ambientale tramite maggiore complessità e differenziazione organizzative

!Affrontare

(teoria delle contingenze strutturali)

• Maggiore esigenza di coordinamento: le unità diventano altamente differenziate, e sono sempre più

difficili i meccanismi di contatto diretto tra esse, e dunque deve aumentare la qualità del

coordinamento oltre che alla quantità, perché siano possibili i benefici delle economie di scala, di

gamma etc.

• Trasferimento della conoscenza e innovazione rovesciata: è necessario sviluppare meccanismi per

imparare dalle realtà geografiche nuove a cui si affaccia l’azienda, per sfruttare quanto appreso e

sviluppare una conoscenza organizzativa globale.

Innovazione rovesciata: le aziende creano prodotti che testano nei mercati emergenti, per poi adattarli

e venderli anche nei mercati dei paesi sviluppati.

Soluzioni di coordinamento globale

TEAM GLOBALI (o transnazionali): Gruppi di lavoro composti da membri provenienti da nazioni diverse

o e con molteplici competenze al servizio di molteplici paesi.

PIANIFICAZIONE CENTRALE: La sede centrale deve essere attiva nella pianificazione, programmazione e

o controllo per far sì che le parti geograficamente disperse dell’organizzazione globale l