Riassunto esame Sociologia dell'organizzazione, Prof. Di Monaco Roberto, libro consigliato Scommettere sulle persone, Di Monaco Roberto

La concezione del leader carismatico di origine weberiana quando applicata alle organizzazioni

lascia aperti due interrogativi:

1. Le doti del leader continuano ad essere un dono posseduto per natura? In questo caso il carisma non è più acquisito con l'esperienza o appreso con la formazione, ma risvegliato e fatto emergere nei pochi che sono già in possesso delle doti necessarie;
2. Come si genera la mobilitazione dei seguaci? Nella visione classica i seguaci hanno una disposizione all'obbedienza nei confronti del leader, una sorta di dipendenza emotiva, generata dalle doti dello stesso leader. Si crea un rapporto asimmetrico tra leader e seguaci, che ricorrerebbero alla visione del leader ma non sarebbero in grado di comprenderne il perché, di vederne la logica.

La dipendenza dei seguaci è stata evidenziata come un problema in quanto fa diventare i follower soggetti passivi, sia nel pensiero che nei comportamenti. La dipendenza viene acquisita attraverso una

di un'azienda. La capacità di gestire le emozioni proprie e degli altri diventa fondamentale per creare un clima positivo e favorire la collaborazione. Secondo Goleman, la funzione emotiva è la più importante del leader. L'obiettivo del leader è influenzare le emozioni dei membri. Il leader promuove una visione con la capacità di creare e comunicare un quadro convincente di uno stato desiderato di eventi, compromettendosi con essa. Da quel momento la visione ha un potere di attrazione in quanto immagine realistica e credibile; il test sulla capacità reale di leadership è dato dalla trasmissione di questa visione ai seguaci. C'è il problema di come il leader possa realizzare tale trasmissione e convincere altri a seguirlo: il leader mette in ombra l'importanza di tutto il resto per convincere le persone ad assumere determinati comportamenti. Nel linguaggio delle competenze, il leader per guadagnare la supremazia utilizza l'intelligenza emotiva per motivare e spingere al cambiamento gli uomini e le donne di un gruppo professionale, di un reparto, di un'azienda.di un'azienda. L'idea che il proprio carisma sia il meccanismo di potere utilizzato dal leader per essere seguito ci ha condotto ad una situazione che appare schizofrenica da diversi punti di vista: - Il leader carismatico dovrebbe convivere con altri manager impegnati nella gestione dell'azienda, portatori di culture e visioni differenti, da cui possono derivare incoerenze, conflitti, contrapposizioni; - Il leader dovrebbe far proprie strategie di empowerment del personale ai differenti livelli di responsabilità aziendale, in modo da rafforzare le loro competenze e aumentare le loro responsabilità, favorendo un crescente esercizio di discrezionalità. Lavorare sul coinvolgimento e sull'empowerment del personale significa però puntare all'esatto opposto della dipendenza; - Il processo sostanziale di creazione della visione è un punto debole dell'idea del leader-eroe carismatico. Il crescente interesse per laresponsabilità sociale d'impresa evidenzia la necessità per il leader di muoversi in modo opposto da quanto farebbe un capo carismatico: il leader diventa solo uno degli stakeholder in campo. Invece che imporre la propria visione agli altri stakeholder, è indispensabile seguire processi di condivisione reale di informazioni, decisioni ed esperienze per costruire le basi di un futuro condiviso. Una critica radicale all'idea che sia il leader, con le sue doti, a determinare il comportamento di tutti gli altri, viene dalle teorie che interpretano la leadership come la risposta a un bisogno del gruppo. Secondo questi approcci il leader-eroe è una costruzione sociale, fondata sui significati che le persone vogliono attribuire o hanno bisogno di attribuire al leader. Da questo punto di vista la sintonia dei follower non è generata dal potere di trascinamento del leader, ma dal fatto che sono i follower stessi a scegliere e riconoscere un leader checorrisponde allo stereotipo sociale che hanno in mente (maschio, autoritario etc.). Per innovare l'azienda ha necessità di sviluppare una costruzione sociale coerente dei rapporti tra le persone, di estendere, rafforzare e qualificare relazioni ed esperienze di cooperazione utili a migliorare la conoscenza. L'attenzione si dovrebbe spostare da una visione semplificata del leader-eroe alle altre possibili leve di azione sociale che il leader può utilizzare per guidare il gruppo o l'azienda verso l'innovazione. La sfida per la leadership consiste oggi nel costruire relazioni sociali utili all'innovazione, coinvolgendo individui che hanno e devono avere sempre di più interdipendenze multiple. Una recente rassegna ha catalogato poco più di venti approcci alla leadership distinguendoli in base a due dimensioni: - Da dove viene la leadership? È il luogo in cui si forma il potere della leadership. Gli autori hanno distinto teorieconcentrate sul leader medesimo, sul contesto sociale in cui la leadership si colloca, sulla massa dei follower, su entità collettive, sulle relazioni individuali tra leader e ciascuno dei subordinati, etc. - Come viene trasmessa? È il meccanismo sociale studiato dalla teoria, attraverso il quale il leader riesce a trasmettere la leadership e quindi a diventare e rimanere leader, creando il rapporto con i follower. Sono state distinte quattro famiglie di meccanismi: - L'effetto leadership, dovuto ai tratti psicologici del leader; - Ai suoi comportamenti; - Alle sue idee, rappresentazioni; - Alle relazioni affettive che propone. L'esigenza di sostenere il rafforzamento del capitale sociale utile all'innovazione nelle PMI italiane farebbe pensare ad una crescente necessità di leadership fondata sul coinvolgimento dei subordinati attraverso i diversi gruppi all'interno e all'esterno dell'azienda, anche in rapporto ai clienti. Inoltre, farebbe...pensare alla necessità di puntare sui meccanismi sociali di carattere cognitivo, ovvero fare in modo che l'insieme dei soggetti che lavora rielabori al meglio la conoscenza e il significato di quello che fanno per capire come migliorare le pratiche di lavoro. Attribuiremo priorità ai processi dove la leadership è sostenuta da tutti, non percepisce i confini formali o i livelli gerarchici ed ha il suo motore nei processi di scambio e rielaborazione di conoscenza per l'innovazione. Questa definizione di priorità richiederebbe di adottare relazioni di potere ed influenza basate sull'interdipendenza, che già caratterizza la cooperazione di molti soggetti nei processi di lavoro. In un rapporto tra colleghi, o tra leader e subordinati, in una situazione di cooperazione è inevitabile che si verifichi un caso in cui il soggetto A esercita potere o influenza sul comportamento del soggetto B e viceversa. Dare potere ai subordinati può

Rispondere ad una strategia consapevole per generare interdipendenza: negli anni Ottanta gli analisti studiarono le linee di produzione di Toyota per comprendere il rapporto tra qualità e coinvolgimento degli operai, e si stupirono che un semplice operaio potesse interrompere il funzionamento della linea in presenza di un problema.

Poche teorie sembrano incrociare i nodi chiave per promuovere il capitale sociale utile all'innovazione. Ci proponiamo quindi di mettere meglio a fuoco lo sviluppo delle teorie più rilevanti che si muovono nella direzione delle esigenze dell'innovazione.

Le famiglie di teorie che hanno maggiormente condizionato il dibattito sul ruolo del leader sono lo stile di leadership transazionale e quello trasformazionale.

Nella PMI e nella PA non vi sono grandi elaborazioni sulla leadership. Essa viene esercitata dal capo gerarchico senza specifici orientamenti. Il leader dell'organizzazione tipo è l'uomo forte che prende decisioni.

sagge e valuta cosa è meglio fare e ottiene ubbidienza attraverso la minaccia più o meno esplicita disanzioni. Se l'uomo forte per i motivi più diversi è in realtà debole nell'esercizio del potere, la leadership assume caratteri poco pressanti (laissez faire), i subordinati rispetteranno solo in parte le direttive. La via più diretta per rappresentare questo modo di pensare è far riferimento al concetto di cultura organizzativa come ad un sistema di informazioni normative più o meno formalizzate, relative ai modi di agire, pensare e sentire praticati in una data comunità, all'interno della quale vengono trasmesse e apprese. La cultura è ciò che guida i comportamenti quotidiani delle persone nel lavoro - leader e subordinati - ed è il modo più penetrante e completo per descrivere il funzionamento di un'organizzazione. In un'azienda con una cultura organizzativa di

tipo burocratico-meccanicistico(tradizionale), i punti chiave del suo modo di funzionare possono essere previsti come segue: - Obiettivi: sono predefiniti e trasmessi dall'alto, sono rigidi e non vengono frequentemente rivisti. Possono non essere noti ai subordinati, se non per dettagli che gli riguardano. Non sono oggetto di discussione; - Autorità: è gerarchica e direttiva, viene ritenuta depositaria delle norme e sorveglia l'applicazione. Qualsiasi eccezione nel modo di lavorare deve essere autorizzata dal superiore gerarchico; - Comunicazione: avviene dall'alto verso il basso, ad una via; - Ruoli e organizzazione del lavoro: è rigida, prescrittiva, vincolante, con una accentuata divisione del lavoro e dei compiti individuali di ciascuno, che sono predefiniti. Non si mette in discussione che cosa deve o non deve fare chi occupa una determinata posizione; - Norme: descrivono le operazioni e gli adempimenti da eseguire e i modi di comportarsi; - Decisioni:sia quelle strategiche che quelle operative sono assunte dai vertici dell'organizzazione; - Conflitti: non sono previsti conflitti e divergenze di natura professionale, né strumenti per affrontarli. Vi è la tendenza ad espellere il conflitto o la persona conflittuale come fonte di problemi; - Controllo: è diretto, verifica che si ottemperi a tutto ciò che è previsto dalle norme e dalle direttive, in caso di disallineamento interviene con sanzioni. Le teorie sulla leadership che si sono sviluppate nel secolo scorso in contesti organizzativi erano ispirate a questa cultura organizzativa. Una di queste è la teoria della leadership transazionale, che si proponeva di far leva sullo scambio. L'idea è che per accrescere le performance dei subordinati siano necessarie politiche di compensazione selettiva, soprattutto di tipo economico, di premio e punizione. L'introduzione di elementi retributivi selettivi e variabili è stata una delle.

Le grandi organizzazioni burocratiche spesso adottano diverse strategie per gestire le loro attività. Alcune delle strategie comuni includono:

• Standardizzazione dei processi: le organizzazioni cercano di standardizzare i processi per garantire coerenza e efficienza.
• Gerarchia organizzativa: le organizzazioni utilizzano una struttura gerarchica per definire chi ha autorità e responsabilità su determinate attività.
• Specializzazione del lavoro: le organizzazioni suddividono il lavoro in compiti specifici assegnati a persone con competenze specifiche.
• Controllo e monitoraggio: le organizzazioni implementano sistemi di controllo e monitoraggio per garantire il raggiungimento degli obiettivi e la conformità alle regole e alle politiche.
• Centralizzazione delle decisioni: le organizzazioni centralizzano le decisioni chiave per garantire coerenza e coesione.
• Formalizzazione delle regole e delle procedure: le organizzazioni stabiliscono regole e procedure formali per guidare le attività e garantire la coerenza.

Queste strategie sono spesso utilizzate per gestire le complessità delle grandi organizzazioni e per garantire un funzionamento efficiente e coerente.