Riassunto esame In-store marketing, Prof. Benassi Guido, libro consigliato Gli indicatori di prestazione del negozio. I numeri che orientano le decisioni, 2009, Franco Angeli., Schmidt, E.

Nel retail, il personale di vendita influisce sul valore dello scontrino

Oltre alla capacità del negozio di invogliare all'acquisto tramite abbinamenti e espositori posizionati in zone ad alto traffico, la variabile che ha il maggior potere di influire sul valore dello scontrino è il personale di vendita. Questo personale può interagire direttamente con i clienti e proporre la vendita di prodotti più costosi e/o aggiungere vendite complementari attraverso l'upselling e il cross-selling.

La location e la tipologia di zona commerciale sono anche fattori determinanti nel determinare il basket, ovvero il valore medio degli acquisti effettuati dai clienti. Innanzitutto, il reddito delle persone che abitano nella zona di attrazione del negozio può influire sul basket. Inoltre, la viabilità e la facilità di accesso alla location sono importanti, ad esempio un outlet park molto frequentato come Serravalle viene visitato da persone che abitano a Milano, Torino o che arrivano in Liguria in crociera. Di norma, più lontano arriva un cliente, più è disposto a spendere.

quantodeve «ammortizzare» la spesa del viaggio e il tempo utilizzato.

Composizione Incassi

Nel retail è importante consensare due parti: la soddisfazione del cliente e il profitto daparte dell’azienda -> Guadagnare un profitto soffisfacendo i clienti.

Esempio: siamo alla settimana 41 e il bar Moncucco ha incassato 50.000€. E’ tanto opoco? Vi sono più fattori per analizzare questo dato, dipendono da settimana, mese edal cumulo (delle settimane per tutto l’anno). Devo capire con cosa posso confrontarequesta velocità? Confrontando la cifra stessa con la cifra relativa agli incassi dell’annoprecedente, così saprò determinare in termini percentuali il mio andamento.

Si può analizzare l’andamento anche con un report delle ore giornaliere, attraverso adei report in tempo reale. All’interno del giorno non conta più la data, ma il giornodella settimana. Non comparo il 23 ottobre di

quest'anno con quello dell'anno scorso, ma vado a pescare il venerdì dell'anno scorso corrispondente a questa settimana. È impensabile confrontare un martedì con un sabato. Il sabato vale molto di più, in quanto nel weekend. Le vendite giornaliere nel retail non sono mai tutte uguali, devono essere più o meno pari a fine settimana. Un altro parametro per confrontare le mie vendite sono il numero di scontrini. Devo capire a quanti scontrini corrisponde la spesa media. La mia crescita comunque deve essere comparata anche alla performance dei miei concorrenti, l'azienda deve stare al passo col mercato; occorre creare dei cluster con i negozi simili ai miei, nella mia area limitrofa per creare un confronto con la rete. Vanno confrontati ovviamente i negozi simili, o geograficamente o per tipologia di format. Per confrontare la cifra ottenuta, posso scomporre il mio incasso e guardare chi ha una carta fedeltà, per analizzare la spesa.

Anche da un andamento qualitativo. Infine, posso confrontare il mio budget con quello dei concorrenti. Io faccio un budget nazionale, che vado a declinare per ogni singolo negozio per ogni singola settimana. Se Moncucco aveva come budget destinato 52.000€, allora capisco che il negozio è sottoperformante sotto il suo obiettivo e rispetto a negozi simili a lui. I parametri di confronto permettono di capire i parametri di strategia.

chiedersi quali sono le cause da un mutamento della frequenza di acquisto. Andando a scomporre l'analisi la posso scomporre in relazione al budget, oppure in relazione in maniera macro coi miei competitors. Nielsen mi può dire come va un dato mercato e io capisco se la mia riduzione di spesa media è legato a un mio problema, o al mercato in generale. es. focus sul tonno in scatola. Penny ci perdeva, perché Rio Mare ha fatto delle confezioni in promo da 8, ma Penny non le vendeva, mentre i competitors sì. Ecco perché le analisi si fanno regolarmente. Si vedono i trend passati per prendere delle decisioni sul futuro. Esempio Eurospin: Like4Like = parità. È un confronto su miei negozi nell'anno precedente. Vediamo il barometro settimanale delle aziende con vendita al dettaglio. Danno a Nielsen tutti i giorni dell'anno in forma privata le statistiche relative i pdv, in tal modo posso avere un confronto dei miei dati rispetto ad altri pdv.

mostranell'esempio che Eurospin l'anno scorso in tale fase non sta andando molto bene; ciò dipende da come sta andando nell'anno precedente. I dati si incrociano con i propridati degli anni precedenti e con quelli degli altri concorrenti. In seguito, l'analisi èanche suddivisa per aree geografiche: Nord-Ovest, Nord-Est, Centro e Sud. Nel seguente esempio, non solo Eurospin è andata male rispetto a se stessa, ma anche rispetto ai competitors. È un confronto che dà un punto di riferimento rispetto agli altri, ma lo danno solo alle aziende che rendono disponibili i loro dati. es. Lidl non condivide né riceve i dati, quindi queste analisi sono relative ad un mercato non completo. Devo sapere chi fornisce i dati per avere un'idea.

Incassi Diretti Settimanali posso osservare qual è la mia spesa media dal mio scontrino, quanti prodotti e quali. Questo report serve a capire quali prodotti aumentano o diminuiscono i miei incassi.

Al livello giornaliero, mensile e annuale con ogni negozio su tutta la mia rete. In tal modo posso analizzare non solo la scomposizione della mia rete, ma posso analizzare i miei dati anche coi competitors. Se io non vendo più cioccolato, ma il mercato funziona molto bene, allora sono io che ho qualcosa che non va. Magari ci sono delle promozioni disponibili, che i competitors offrono mentre la mia rete no. I dati sono relativi allo storico del passato, per prendere decisioni rispetto al futuro e compiere azioni di marketing.

L'incasso abbiamo detto è determinato da 5 fattori:

• Potenziali clienti: le persone che frequentano la zona dove si trova il negozio.
• Clienti: quante persone "fisiche" entrano nel mio negozio.
• Frequenza: con quale frequenza vengono a comperare in un determinato arco di tempo (una settimana, un mese, un anno...).

La moltiplicazione dei clienti per la frequenza determina il numero di scontrini che emettiamo; chi non ha la carta

fedeltà conosce bene solo questo valore.

Spesa media quanto (mediamente) spendono ogni volta che vengono a fare la spesa; quindi quanti "pezzi" ci sono nel carrello e quanto costa ciascuno. Il fatturato è ovviamente la moltiplicazione degli scontrini per la spesa media.

Quota cliente: quanto ogni cliente (famiglia) destina ad una singola insegna, magari in più negozi) del proprio budget mensile o annuale: abbiamo visto che una famiglia media italiana spende circa 6.000€ all'anno per gli alimenti, quanti ne spende da Esselunga? Il 10 o il 60%?? Questa è la domanda cruciale che differenzia a parità di clienti il fatturato in maniera enorme sulla quale si possono fare una serie di attività commerciali sui reparti freschissimi (orto frutta, macelleria, pane fresco e gastronomia) che completano la spesa, aumentano la frequenza di acquisto nonché il basket, sulle promozioni, sugli assortimenti, sulla fidelizzazione.

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