Riassunto esame Economia e organizzazione aziendale, Prof. Metallo Concetta, libro consigliato Economia ed organizzazione aziendale, Enrico Cavalieri - Rosella Ferraris Franceschi

Criteri di specializzazione

I criteri di specializzazione sono riconducibili a due grandi gruppi: specializzazione in base agli input o alla tecnica e specializzazione in base agli output.

La specializzazione in base agli input o alla tecnica impiegata avviene considerando le risorse, il processo di lavoro o il tipo di attività. Rientrano in questo tipo di criterio:

• Specializzazione in base alle funzioni e alle attività svolte (dipende dal tipo di attività o dal tipo di trasformazione realizzato o dalla funzione cui le attività rispondono nell'azienda)
• Specializzazione in base alle conoscenze e alle capacità (dette anche funzioni): sono le conoscenze e le capacità specialistiche possedute dalle persone a determinare il raggruppamento.

La specializzazione in base agli output avviene, appunto, in base all'output fornito e si divide in:

• Specializzazione in base al prodotto o al servizio: le unità comprendono tutte le attività/funzioni richieste dal prodotto o servizio.

prodotto/servizio;

• Specializzazione in base all'area geografica: viene preso come riferimento l'ambito geografico in cui l'azienda opera;
• Specializzazione in base al cliente: prende come punto di riferimento il tipo di cliente servito (sta acquisendo una rilevanza crescente);
• Specializzazione in base ai processi: raggruppa attività e risorse diverse (i clienti possono essere anche interni).

La dimensione delle unità organizzative è il numero delle attività incluse all'interno di essa. A questa caratteristica è collegato il problema del controllo; infatti al ridursi delle dimensioni delle unità organizzative otteniamo sia dei vantaggi che degli svantaggi. I vantaggi sono: la maggiore possibilità di supervisione e controllo, comunicazione più veloce, minore ambiguità di ruolo e soddisfacimento dei bisogni primari. Gli svantaggi, invece, sono:

1. Organi di linea:
   • Vertice strategico: colui che prende le decisioni strategiche in azienda e fissa gli obiettivi;
   • Linea intermedia: è costituita dai responsabili delle diverse unità organizzative (può essere più o meno sviluppata);
   • Nucleo operativo: coloro che svolgono le operazioni lavorative;
2. Organi di staff:
   • Staff di supporto: servizio che supporta lo svolgimento del processo dell'attività economica fondamentale dell'azienda;
   • Tecnostruttura:

comprende gli uffici che hanno il compito di emanare regole e gestire il corretto funzionamento dell'azienda;

6.2 Il grado di accentramento/decentramento.

Un aspetto fondamentale della specializzazione verticale è la distribuzione dell'autorità decisionale all'interno di un'azienda. Nelle strutture accentrate il potere decisionale è al vertice, cioè concentrato nelle mani di pochissimi; mentre, in quelle decentrate, troviamo la distribuzione del potere decisionale.

Quando l'azienda è molto accentrata la linea intermedia è poco sviluppata, invece nelle strutture decentrate è più sviluppata, abbiamo più livelli gerarchici e, quindi, il potere è distribuito tra vertici e vari responsabili.

Varie, infatti, sono le decisioni da prendere in azienda:

• Strategie di lungo periodo: competono al vertice;
• Decisioni direzionali: scomposizione dell'obiettivo di lungo periodo in sub-obiettivi;

Attività operative: svolte dal personale esecutivo. Il grado di accentramento/decentramento è influenzato dal margine di discrezionalità, cioè i livelli di autonomia riconosciuti al decisore. L'azienda è accentrata quando tutte le fasi in cui può essere scomposto un processo decisionale competono e vengono svolte da una sola persona, è decentrato, quando alcune fasi vengono distribuite tra più decisori. 6.3 La linea gerarchica La linea gerarchica indica il numero di livelli gerarchici dell'azienda e rappresenta una scelta di progettazione organizzativa molto importante in quanto influenza le caratteristiche del sistema di comunicazione e decisionale; stabilisce chi dipende da chi, e determina le possibilità di influenza. Le strutture con molti livelli vengono denominate strutture verticali o tall, mentre quelle con pochi livelli sono dette strutture orizzontali o flat. Numerosi sono, ad esempio, i vantaggi e gli svantaggi.diun numero elevato di livelli. Per quanto riguarda i vantaggi abbiamo:

• Effetti positivi sui processi di elaborazione delle informazioni (interazione diretta tra persone funziona solo se il numero delle persone interessate è basso).
• Maggiore coordinamento e controllo gerarchico (aumentando il numero di capi diventano maggiori le possibilità di intervento sul comportamento dei dipendenti).
• I percorsi verticali di carriera sono più articolati (effetti positivi sullo sviluppo professionale).

Gli svantaggi invece, sono:

• Rigidità e difficoltà di cambiamento e di innovazione (si favorisce l'utilizzo delle conoscenze disponibili ostacolando lo sviluppo di nuove conoscenze).
• Elevati costi di struttura (derivano dalle numerose posizioni manageriali).
• Problemi di comunicazione (maggiore "distanza" fra i membri).
• Peggioramento nella qualità delle

livelli gerarchici, la comunicazione informale e i sistemi informativi. La supervisione diretta è un meccanismo di coordinamento in cui un superiore controlla e guida direttamente il lavoro dei suoi subordinati. Questo tipo di coordinamento è adatto quando le attività sono semplici e non richiedono una grande specializzazione. La standardizzazione è un meccanismo di coordinamento che si basa sulla definizione di regole e procedure comuni a tutti i membri dell'organizzazione. Questo permette di garantire una certa uniformità nelle attività svolte e facilita la comunicazione tra i diversi livelli dell'organizzazione. I livelli gerarchici sono un meccanismo di coordinamento che si basa sulla divisione del lavoro in diverse posizioni gerarchiche. Ogni livello ha il compito di coordinare le attività dei livelli inferiori e di prendere decisioni che riguardano l'intera organizzazione. La comunicazione informale è un meccanismo di coordinamento che si basa sulla comunicazione non ufficiale tra i membri dell'organizzazione. Questo tipo di coordinamento è spesso utilizzato quando le informazioni ufficiali non sono sufficienti o quando si desidera condividere informazioni in modo rapido e informale. I sistemi informativi sono un meccanismo di coordinamento che si basa sull'utilizzo di tecnologie dell'informazione per facilitare la comunicazione e la condivisione di informazioni all'interno dell'organizzazione. Questo permette di ridurre i tempi di comunicazione e di migliorare l'efficienza delle attività svolte. In conclusione, i meccanismi di coordinamento sono strumenti utilizzati dalle aziende per organizzare al meglio le interdipendenze tra i diversi membri dell'organizzazione. Ogni meccanismo ha vantaggi e limitazioni e la scelta del meccanismo più adatto dipende dalle caratteristiche dell'azienda e delle attività svolte.meccanismi laterali e gli incentivi. La supervisione diretta implica che qualcuno diriga gli altri, comunichi che cosa deve essere fatto (a volte anche come), ne controlli le azioni e i comportamenti mentre essi vengono attuati. Se il lavoratore non ha discrezionalità (nessuna autonomia decisionale rispetto ai contenuti del suo lavoro) si parla di gerarchia in senso tradizionale poiché, a volte, al lavoratore viene lasciata un minimo di autonomia. La supervisione diretta opera in tempo reale cioè se qualcosa non va nel verso giusto utilizza azione di feedback stabilite al momento. La standardizzazione riguarda la creazione di procedure e regole da rispettare per poter coordinare il lavoro delle persone. Si divide in quella che utilizza le regole scritte formali e quella delle regole informali (metodi di consuetudine, routine). Un altro meccanismo di coordinamento consiste nel dare incentivi al lavoratore (sia monetari che non) per motivarlo e promuovere la sua.

Disponibilità ad operare in modo da realizzare il coordinamento oppure nel creare dei meccanismi di coordinamento laterali (il gruppo, il team) per ridurre il ricorso a processi e canali di comunicazione verticale e attivando invece, processi di comunicazione e di decisione che coinvolgono le persone direttamente interessate al problema. I meccanismi di coordinamento laterali si dividono in orizzontali (si occupano di coordinare e far collaborare unità che si coniugano sullo stesso livello gerarchico) e trasversali (comunicazione tra unità con livelli gerarchici differenti).

7.2 Le forme della standardizzazione

La standardizzazione è un meccanismo di coordinamento ex ante che viene formulato ab origine e che riduce, quindi, la necessità di una continua comunicazione: si decide tutto apriori. La standardizzazione implica l'utilizzo di regole formali (scritte) o informali (determinate dalla

La standardizzazione può avvenire in diversi modi, a seconda del contesto e degli obiettivi. Può riguardare i processi di lavoro, gli output o le capacità e le conoscenze degli individui.

La standardizzazione dei processi di lavoro prevede comportamenti specifici per ogni situazione. Quando un problema viene riconosciuto, il lavoratore mette in atto uno standard di comportamento predefinito per quella specifica situazione. Questo tipo di standardizzazione può includere divieti e l'obbligo di chiedere autorizzazione prima di intraprendere determinate azioni.

La standardizzazione degli output, invece, indica le caratteristiche del risultato che deve essere raggiunto. Non riguarda il "come" il lavoro viene svolto, ma il "che cosa" deve essere ottenuto. Questo lascia margini di autonomia più o meno ampi per quanto riguarda il modo in cui il lavoro viene svolto.

Infine, la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze avviene intervenendo sull'individuo. Questo tipo di standardizzazione richiede che l'individuo possieda specifiche caratteristiche legate a un percorso di formazione e addestramento. Questo percorso può essere sviluppato sia nell'ambito del sistema educativo, sia attraverso tirocini e esperienze pratiche.

La formazione non dà soluzione all'interiorizzazione dei processi di lavoro ma anche riguardo il coordinamento sia nell'ambito professionale di appartenenza sia con i colleghi di altre professioni.

Standardizzazione delle norme culturali: la cultura organizzativa implica un modo analogo di percepire i problemi, di attribuire i significati, di valutare il positivo ed il negativo, e di definire i comportamenti corretti e non corretti.

Capitolo 8 - I meccanismi di coordinamento

8.1 La cultura organizzativa

La cultura organizzativa prevede lo stesso modo di pensare ed agire per tutti i lavoratori. È fortemente influenzata da quella nazionale e realizza l'obiettivo del vertice di trasferire ai lavoratori la propria cultura. Infatti la cultura organizzativa è composta sia dai valori assunti dal proprietario, ma anche dalle regole sociali tipiche e norme di comportamento che caratterizzano il contesto dove l'azienda è localizzata.