Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Popoli Paolo, libro consigliato Fondamenti di gestione strategica delle imprese, G. Giappichelli

VANTAGGI

• Specializzazione delle risorse con sviluppo di conoscenze
• Efficienza/economicità tecniche
• Miglioramento di prodotti e processi
• Maggiore efficienza della direzione

SVANTAGGI

• Difficoltà di coordinamento e comunicazione dovuti alla crescita dimensionale
• Difficoltà nella gestione di più linee di prodotti, perché questa è una struttura che va molto bene quando ci sono imprese monobusiness o mono prodotto cioè quando non fa molte cose diverse l'una dall'altro. Maggiore è la diversità tra le linee di prodotto, maggiori saranno anche le difficoltà di gestirle con questo tipo di struttura
• Lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali a causa della struttura tendenzialmente rigida ed obsolescente poiché ad oggi è richiesta un maggiore flessibilità in vista anche della globalizzazione
• I manager potrebbero entrare in conflitto se questi sono troppo orientati

All'ottimizzazione dei propri risultati e conseguentemente l'impresa può correre il rischio di non raggiungere un risultato di ottimo complessivo.

Le strutture multidivisionali e a matrice

Queste strutture sono caratterizzate da una suddivisione del lavoro in senso orizzontale al livello dell'alta direzione, con una suddivisione delle responsabilità per prodotto, area geografica o mercato di sbocco: ciò permette alle singole divisioni di adattarsi più rapidamente alle evoluzioni ambientali. La struttura multidivisionale prevede cinque livelli:

• Direzione generale - attiene ai centri decisionali strategici che hanno il compito di assegnare risorse ad ogni divisione
• Staff centrali - con funzioni di supporto e/o di consulenza alla direzione centrale
• Divisioni - con responsabilità diretta di gestione
• Aree funzionali - con competenze specializzate di funzione (produzione, marketing, ecc.)
• Unità operative

compiti esecutivi.

Tra questi 5 livelli (secondo il prof) non si deve inserire lo staff perché non fa parte della struttura gerarchica, cioè non sono relazioni verticali (line), ma sono strutture di staff e graficamente sono messe in maniera orizzontale.

All'interno della struttura divisionale si vengono a creare delle piccole imprese all'interno dell'impresa, e molto spesso queste divisioni acquistano autonomia anche da un punto di vista giuridico, cioè si costituiscono come società a sé, separate da quella che diventerà poi la casa madre. Quindi all'interno di questa struttura le divisioni sono delle unità organizzative dotate di ampia autonomia strategica, decisionale, operativa, ma non autonomia giuridica perché sono delle unità organizzative all'interno di quell'impresa. Può succedere che una divisione diventi società a sé, cioè può accadere che la

La struttura divisionale mette in atto una societarizzazione delle proprie divisioni. Infatti, le holding sono spesso ex imprese divisionalizzate, cioè imprese che avevano una struttura divisionale che poi nel tempo è cambiata e si è trasformata in una holding, in un gruppo di società dove abbiamo sempre la società madre e le società figlie che hanno però una massima autonomia contabile, giuridica, gestionale e strategica (ovviamente una autonomia strategica sempre però condizionata all'appartenenza ad un gruppo).

VANTAGGI

• Capacità di gestire e coordinare imprese diversificate;
• Maggiore motivazione e responsabilizzazione dei dirigenti di divisione;
• Adeguatezza ai rapidi cambiamenti dell'ambiente esterno;
• Soddisfazione del cliente;
• Alto grado di coordinamento tra le funzioni;
• Maggiore adattamento delle unità a differenze di prodotto, geografiche, di clientela.

SVANTAGGI

• Minore efficienza;
• Possibile

efficiente di una certa funzione indipendente dai progetti

Responsabili di progetto (project manager): coordinano, assumendosene le responsabilità, lo specifico progetto

È un modello valido per prodotti con breve ciclo di vita o per imprese che operano su commessa, cioè su qualcosa che ha un orizzonte temporale definito, che è destinata a morire in un certo arco di tempo.

VANTAGGI

• Condivisione flessibile delle risorse umane tra i progetti;
• Adatta a decisioni complesse e cambiamenti in un ambiente instabile;
• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto/progetto;

SVANTAGGI

• Rischio di duplicazioni di funzioni;
• Conflitti gestionali inevitabili a causa di sovrapposizioni tra capi;
• Richiesta di notevoli sforzi per garantire un bilanciamento del potere

2. Le reti intra- e inter- organizzative

È necessario essere presenti sulle frontiere tecnologiche o aprire numerose finestre di mercato e quindi devono

stringere relazioni con clienti, impreseconcorrenti, fornitori volte a co-creare valore.

3. Le problematiche del coordinamento

L'ambiente esterno crea le premesse per una sconnessione da rigidi vincoli di controllo in quanto è la crescita delle conoscenze e competenze che impedisce il mantenimento di un controllo gerarchico-autoritario. Via via che i processi di sviluppo diventano più articolati e complessi, e la struttura organizzativa evolve, per il management centrale risulta più problematico realizzare attività di coordinamento efficaci ed efficienti.

L'efficacia e l'efficienza dell'azione di coordinamento dipendono dalla capacità manageriale di individuare e gestire correttamente le diverse tipologie relazionali esistenti tra le componenti di un'organizzazione. Il coordinamento è necessario soprattutto nelle imprese multidivisionali che hanno lasciato autonomia alle singole divisioni. Le divisioni risultano interagenti

Per le risorse comuni provenienti dalla casamadre: l'assenza di un'attività di coordinamento può generare conflitti che possono riflettersi negativamente sull'immagine della corporate. Il coordinamento per essere efficace deve adeguarsi alla differente natura delle relazioni e ai diversi legami di interdipendenza che si vengono a delineare tra le componenti del sistema-impresa.

La scelta dei meccanismi di coordinamento si pone il problema di determinare quali siano i meccanismi del coordinamento che meglio possano sviluppare i processi di apprendimento nelle unità organizzative o che riescano meglio a superare gli ostacoli che ne impediscono lo sviluppo. Una prima tipologia prevede l'individuazione di una serie di regole, o routine, alle quali devono conformarsi le unità dell'organizzazione nello svolgimento delle loro attività: le routine devono essere formulate in modo da indirizzare le attività dei membri verso

itineraricoerenti con quelli intrapresi dalle altre unità. Un coordinamento per routine porta all'aumento dell'efficienza operativa e tende a far diminuire i poteri del centro e delle unità periferiche. I vantaggi sono: processi meno complessi di comunicazione e decisione, minori costi da sostenere da parte delle unità demandate a coordinare; le routine sono efficaci solo se le situazioni da coordinare sono relativamente stabili, ricorrenti e in numero limitato. È impensabile che il sistema delle relazioni possa essere governato esclusivamente da routine o che queste possano risolvere efficacemente ed efficientemente i mutevoli problemi che si presentano. Il coordinamento per routine mostra limiti di applicabilità se le unità organizzative sono collegate da una interdipendenza sequenziale. La fissazione di rigide routine nel governo delle relazioni tra le unità, nel ridurre i gradi di libertà del management nell'assunzione

di tempestive decisioni, potrebbe compromettere le complessive attività d'impresa. Per un efficace coordinamento, occorrono piani e schemi operativi più flessibili che possano lasciare la possibilità ai coordinatori di trovare e scegliere le soluzioni più appropriate per le situazioni contingenti. Per il governo di un sistema complesso risulta efficace creare opportuni tagli alla rete di connessioni tra centro e unità periferiche e tra queste creare dei nodi intermedi ai quali affidare compiti di coordinamento delle attività delle unità organizzative. Il nodo supervisore funge da interfaccia tra il management centrale e quello periferico. Il nodo può essere considerato come uno strumento strategico da utilizzare per il raggiungimento dell'efficacia e dell'efficienza dell'intero sistema aziendale.

Capitolo 11 "L'analisi del macroambiente"

1. Le forze del macro-ambiente