Riassunto esame Economia e direzione delle imprese, Prof. Cugno Monica, libro consigliato Economia e gestione sostenibile delle imprese, Caroli M.

Economia e direzione delle imprese

L'impresa come sistema

L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attività. Il sistema è:

• Cognitivo → capace di apprendere
• Complesso → gran numero di parti che interagiscono in modo non semplice
• Gerarchico → i sottosistemi che costituiscono l’impresa sono in rapporto tra loro

Nel corso non consideriamo impresa e azienda come sinonimi → l’impresa ha un significato più ampio. Attraverso le relazioni tra risorse e attori si svolge l’attività d’impresa sviluppata in un certo ambiente. Questa relazione è diadica → l’impresa entra in contatto con un attore ottenendo qualcosa in cambio al fine di soddisfare un certo bisogno. La combinazione di attori, risorse, attività, relazioni interne ed esterne evolve nel tempo attraverso l’alternarsi di fasi di stabilità e di cambiamento. È influenzata dalle condizioni del contesto in cui l’impresa è collocata.

Creazione e risorse dell'impresa

L’impresa viene creata dall’imprenditore attraverso una spinta imprenditoriale che può essere:

• Di tipo economico (realizzare utili)
• Di tipo ideale (realizzare un’idea innovativa)

Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla (direttamente o indirettamente) e utilizza nei suoi processi operativi grazie ai quali si generano nuove risorse (prospettiva autopoietica). Può anche essere definita come tutto ciò che l’impresa detiene e utilizza e che può essere considerato un punto di forza o di debolezza.

Tipologie di risorse

• Risorse tangibili → possono essere quantificabili nella situazione patrimoniale dell’impresa (es. macchinari, fabbricati, impianti)
• Risorse intangibili → la loro traduzione in valore patrimoniale risulta molto difficile (es. marchi, brevetti)
• Risorse umane → sono a metà strada tra risorse tangibili e intangibili perché hanno sia aspetti quantificabili (numero e costo del personale) che aspetti non quantificabili (capacità, esperienza)

Attori (o stakeholder)

• Clienti → acquistano beni e servizi in cambio di denaro (si considerano clienti sia i consumatori finali che le imprese che acquistano nel mercato B2B)
• Fornitori → vendono materie prime e semilavorati in cambio di denaro
• Dipendenti → svolgono una mansione in cambio di uno stipendio
• Azionisti → partecipano conferendo capitali in cambio di una remunerazione
• Collettività e territorio → sono persone che abitano in un determinato territorio con cui l’impresa può entrare a contatto → desiderano che l’impresa non inquini e svolga delle azioni a favore della collettività (es. fiere)

Considerazioni sugli attori

Una stessa persona può entrare in relazione con l’impresa con una figura diversa (ovvero uno stesso soggetto può essere sia cliente dell’impresa che dipendente della stessa). La relazione impresa-clienti deve essere duratura nel tempo perché la redditività dell’impresa deriva dal 90% dalla vendita di prodotti e servizi. L’impresa deve soddisfare tutti gli attori con priorità verso i clienti. Deve gestire gli attori in modo strategico per soddisfarli, dato che i loro bisogni sono in conflitto tra loro, affinché l’impresa duri nel tempo.

Elementi del sistema impresa

Dato che l’impresa deve durare nel tempo, deve avere due elementi:

• Patrimonio genetico → spinta imprenditoriale, risorse disponibili, relazioni
• Progetto strategico → visione e missione, strategia competitiva, modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse

Con la gestione strategica si evolve il patrimonio genetico affinché l’impresa duri nel lungo periodo. In questo corso ci focalizzeremo sulla gestione strategica.

Proprietà autopoietica

Il sistema gode della proprietà autopoietica, ovvero un sistema che si ridefinisce, si autocrea e si evolve partendo da sé stesso. La proprietà autopoietica implica che il processo evolutivo dell’impresa sia il risultato di tre elementi:

• Patrimonio di risorse tangibili e intangibili
• Modalità di utilizzo delle risorse
• Modo in cui l’impresa interagisce con l’ambiente

Sistema smart e organizzazione fluida

La tecnologia sta diventando essenziale per la sopravvivenza delle imprese nel lungo periodo. Il sistema impresa deve essere smart, ovvero basato su tecnologie innovative. Quindi, il sistema impresa diventa un’organizzazione fluida, ovvero l’impresa che apprende dati, informazioni, tecnologie dall’esterno e le fa proprie per modificare la gestione strategica. L’impresa è capace di modificare rapidamente attività, competenze, modalità di lavoro, processi aziendali, business model e struttura organizzativa. I concetti di impresa smart e impresa fluida rendono il sistema impresa complesso.

Obiettivi del sistema impresa

In che modo l’impresa riesce a riunire gli obiettivi degli attori per formare l’obiettivo dell’impresa? La composizione dei singoli obiettivi deve mantenere e rafforzare le condizioni che permettono all’impresa di soddisfare nel lungo termine quegli stessi obiettivi. Ci sono 4 condizioni chiave per l’attività d’impresa:

• Equilibrio economico → non significa avere per forza un profitto, ma è sufficiente essere sostenibili nel lungo periodo (es. aziende no profit che portano a un vantaggio per la collettività)
• Creazione valore per tutti gli stakeholder
• Incremento del patrimonio delle risorse
• Miglioramento capacità di utilizzo delle risorse

Questi punti servono per l’evoluzione dell’impresa, ovvero:

• Mantenimento delle condizioni per soddisfare gli obiettivi dei singoli stakeholder
• Determinazione dei criteri per comporre gli obiettivi dei singoli stakeholder

Ambiente

L’impresa vive in un ambiente costituito da una serie di attori e condizioni. L’ambiente si divide in:

• Ambiente esteso (o rilevante o esterno)
• Ambiente competitivo

Questi due ambienti si condizionano fra di loro. L’analisi del contesto è la fase iniziale del processo di elaborazione del piano strategico. Per analizzare l’ambiente esteso si utilizza l’analisi di PESTEL → analisi più generale che viene fatta all’inizio dell’attività d’impresa, ma anche periodicamente in un secondo momento. Per analizzare l’ambiente competitivo si utilizza l’analisi delle 5 forze di Porter → analisi più specifica che viene fatta quotidianamente per valutare i possibili comportamenti futuri.

Ambiente esteso

Considera tutti gli attori e le condizioni che rappresentano dei vincoli e delle opportunità per l’impresa. I vincoli e le opportunità condizionano:

• Mercati e area di business in cui l’impresa opera o nei quali potrebbe operare
• Adeguatezza delle risorse e competenze distintive
• Posizione competitiva e vantaggio competitivo

Attori → stakeholder del sistema impresa dell’ambiente esterno (Stato, collettività, …). Interazione tra imprese e ambiente → prevalentemente di tipo passivo. Il comportamento dell’impresa è influenzato dall’ambiente esterno (formato da attori e condizioni). L’impresa non influenza l’ambiente esterno. Analisi PESTEL → ci sono 6 condizioni di contesto che individuano vincoli e opportunità:

• Politico-istituzionale
  • Politiche del lavoro
  • Politiche ambientali
  • Relazioni con gli altri Paesi
  • Politiche economiche e industriali
  • Politiche fiscali
• Economico
  • PIL e crescita economica
  • Tasso di inflazione
  • Tassi di interesse
  • Tasso di cambio
  • Reddito disponibile alle famiglie
• Socio-culturale
  • Struttura e trend demografico
  • Distribuzione della ricchezza
  • Livello di formazione
  • Cultura e stili di vita
  • Sicurezza sanitaria
• Tecnologico
  • Innovazione tecnologiche
  • Disponibilità di capitale umano con elevate competenze tecniche
  • Strutture e servizi nelle tecnologie
  • Investimenti in innovazione
• Ecologico
  • Stabilità delle condizioni climatiche
  • Frequenze di eventi ecologici catastrofici
  • Livelli di inquinamento dell’aria
  • Disponibilità di risorse naturali
• Legale-amministrativo
  • Leggi e protezione della concorrenza e dei consumatori
  • Leggi pratiche in materia ambientale
  • Leggi e pratiche relative al lavoro e alla sicurezza

Evento disruptive → Viene identificato come qualsiasi evento esogeno legato a un fattore esterno (es. calamità naturale, guerra, …). Gli eventi disruptive sono tutti quegli accadimenti che:

• Si manifestano in maniera improvvisa
• Sono difficilmente prevedibili con precisione
• Hanno un’intensità tale da modificare in modo rapido e radicale le condizioni strutturali di un determinato contesto
• Producono effetti rilevanti e sistemici anche nel medio lungo termine, generando cambiamenti nei comportamenti degli attori

L’impatto di un evento disruptive dipende dalle sue intensità, durata e ampiezza del contesto dove manifesta i suoi effetti. L’impatto dell’evento disruptive dipende da:

• Caratteristiche del contesto e degli attori coinvolti
• Disponibilità e capacità di utilizzo di tecnologie digitali

Ambiente competitivo

Considera tutti gli attori e le condizioni che interagiscono direttamente con l’impresa. L’impresa stessa deve interagire con gli attori dell'ambiente in modo strategico per:

• Priorità strategiche nella gestione dell’impresa
• Risorse e competenze distintive
• Posizione competitiva e vantaggio competitivo
• Redditività potenziale del settore o dell’area di business

Attori → stakeholder del sistema impresa (clienti, fornitori, …). Interazione tra imprese e ambiente → di tipo attivo e passivo. Il comportamento dell’impresa è influenzato dagli attori e dalle condizioni. L’impresa, a sua volta, influenza attori e condizioni. Analisi delle 5 forze di Porter → analisi che misura le forze competitive del mercato:

• Intensità della concorrenza del settore
• Minaccia di nuovi entranti nel settore
• Potere contrattuale dei fornitori
• Potere contrattuale degli acquirenti
• Competizione indiretta esercitata da beni con medesima funzione d’uso (beni sostitutivi)

Nel tempo si sono aggiunte ulteriori 2 forze di Porter:

• Influenza degli stakeholder esterni nel settore
• Intensità delle collaborazioni per lo sviluppo dell’offerta

Intensità della concorrenza del settore

L’intensità della concorrenza del settore viene studiata da 6 fattori:

• Grado di concentrazione
  • Riguarda il numero di imprese presenti in un settore
  • La concentrazione può essere:
    • Assoluta → numero di persone sul totale
    • Relativa → numero di persone sul totale considerando la quota di mercato
• Livello della domanda rispetto all’offerta e barriera all’uscita
  • L’andamento di domanda e offerta determina il livello competitivo nel settore
  • Se offerta > domanda: Ogni impresa cerca di attuare strategie competitive atte a evitare la riduzione del proprio volume di vendita. La competizione nel settore è più intensa perché la domanda è poca e le imprese producono tanto. Bisogna riequilibrare domanda e offerta, cercando di ridurre l’offerta.
  • Se offerta < domanda → ogni impresa attua strategie per produrre di più o vendere a un prezzo di più alto
  • Barriere all’uscita determinano il livello competitivo nel settore:
    • Ostacoli strutturali che rallentano o impediscono l’uscita dal settore
    • Impediscono la riduzione dell’offerta complessiva e il suo bilanciamento rispetto alla domanda
• Struttura di costo delle imprese
  • Si analizza la struttura dei costi, i ricavi e il punto di Break Even Point (BEP)
  • Leva operativa → rapporto tra costi fissi e costi variabili:
    • Se la leva operativa è alta (costi fissi > costi variabili) → l’impresa tende a ridurre il prezzo di vendita per difendere la propria quota di mercato
    • Se la leva operativa è bassa (costi variabili > costi fissi) → l’impresa può sostenere la riduzione della produzione se riesce a mantenere il prezzo di vendita stabile (o comunque al di sopra del costo variabile unitario)
• Grado di differenziazione del prodotto
  • L’intensità della concorrenza e il grado di differenziazione sono inversamente proporzionali
  • Se i prodotti sono poco differenziati → sono considerati come quasi perfetti sostituti (scelti solo in base al loro prezzo) → alta intensità della concorrenza
  • Se i prodotti sono differenziati → l’impresa che li produce occupa uno spazio di mercato protetto dalla concorrenza → bassa intensità della concorrenza
• Modalità in cui si manifesta l’intensità della concorrenza
  • Per valutare l’intensità della concorrenza bisogna valutare come si comportano le imprese in questi tre ambiti:
    • Prezzo → un frequente cambiamento del prezzo rappresenta un’alta intensità della concorrenza
    • Lancio di nuovi prodotti → l’impresa che lancia nuovi prodotti è fortemente competitiva (alta intensità della concorrenza)
    • Comunicazione → l’impresa che investe tanto in comunicazione è fortemente competitiva (alta intensità della concorrenza)

Minaccia dei nuovi entranti

Viene analizzata con 3 indicatori:

• Pressione competitiva
  • Si riferisce alle pressioni competitive esercitate da imprese che non fanno parte del settore, ma che dispongono delle condizioni potenziali per entrarvi
  • Deve essere studiata nel tempo perché si modifica in base al numero di imprese che decidono di entrare nel mercato
  • Le imprese già operanti nel settore (incumbent) modificano le strategie che adotterebbero se non vi fossero concorrenti potenziali
  • Abbassamento dei prezzi di vendita → per ostacolare i nuovi entranti
  • Acquisizione di imprese deboli operanti nel settore
  • L’entrata di un nuovo operatore nel settore può essere:
    • Creazione di una nuova unità produttiva → si modifica la forza competitiva del mercato perché aumenta l’offerta. Nel breve periodo aumenta la pressione competitiva
    • Acquisizione di un’azienda già operante nel settore → il mercato si modifica di meno. Nel medio-lungo periodo aumenta la pressione competitiva
    • Collaborazione strategica con un'impresa già presente nel mercato → il mercato non viene modificato, anzi gli incumbent possono collaborare con l’impresa entrante per rafforzare il valore della propria offerta. Non si ha pressione competitiva
• Barriere all’entrata
  • Determinano uno svantaggio a carico delle imprese che non operano nel settore in termini di maggiori costi o minori ricavi potenziali rispetto a quelli mediamente sostenuti dagli incumbent
  • Categorie di barriere all’entrata:
    • Barriere istituzionali → Barriere di origine esogena imposte per legge dallo Stato. Impediscono in maniera assoluta o vincolano a determinate condizioni e procedure l’entrata di un nuovo operatore nel settore
    • Barriere strutturali → Barriere che derivano da elementi che caratterizzano il settore e l’equilibrio esistente tra gli attori che ne fanno parte. Hanno origine diversa:
      • Economie di scala → le imprese già esistenti nel mercato hanno ridotto i costi all’aumentare del volume di produzione
      • Economie di esperienza → le imprese già esistenti nel mercato hanno ridotto i costi all’aumentare dell’esperienza
      • Economie di estensione → le imprese già esistenti nel mercato hanno ridotto i costi dato che operano in molte aree di business
      • Rilevanti risorse finanziarie → i nuovi entranti dovranno sostenere investimenti troppo alti per avviare l’impresa
      • Vantaggi di costo assoluti → le imprese già esistenti nel mercato hanno ridotto i costi dato che operano da tanto tempo e sono efficienti
      • Condizioni di accesso ai canali di distribuzione → i nuovi entranti avranno difficoltà nel riuscire a trovare dei canali distributivi per vendere