Psicologia delle risorse umane e comportamento organizzativo

LE FUNZIONI DELLA LEADERSHIP

Non dobbiamo pensare al leader come ad un capo.

La funzione di leadership è data in parte da delle situazioni formali, ma in parte anche dal

successo che riscuote, dagli obiettivi che persegue e da chi lo segue.

- Generare e mantenere i livelli di impegno e tensione richiesto ai singoli individui del gruppo.

- Direzionare lo sforzo del gruppo verso prospettive che promuovono la sopravvivenza del

gruppo e il raggiungimento degli obiettivi.

- Gestire i compiti del gruppo e le dinamiche relazionali.

- Facilitare e mantenere l’appartenenza al gruppo, tenendo uniti gli individui, centrandoli sul

compito e sugli obiettivi e soddisfacendo i bisogni dei membri.

LA LEADERSHIP E IL GRUPPO DI LAVORO

Tra tutte le tipologie di leadership proposte dalla letteratura, presentiamo le due che sembrano

essere quelle strettamente connesse al buon funzionamento dei gruppi di lavoro:

- La leadership Empowering

- La leadership autentica

LEADERSHIP EMPOWERING

L’empowerment —> elemento centrale per il funzionamento organizzativo. Nasce dalla psicologia

di comunità, ed è il processo che consolida la consapevolezza sulle nostre scelte e le forti ca. Ha

molto a che fare con l’esterno, ma empowerment è proprio ra orzarsi nella prosecuzione della

propria vita sociale, lavorativa, culturale, sulla base delle scelte compiute.

→

La leadership viene detta empowerment perché “dare potere” ai membri di un gruppo. Il

contrario di chi vuole tenere tutto sotto controllo. Quando le persone hanno un coinvolgimento

consapevole all’interno delle dinamiche lavorative, sono più motivate e lavorano meglio.

- I dipendenti sentono l’esigenza di avere maggior potere nella loro vita professionale.

- Maggiore partecipazione e coinvolgimento a diversi livelli.

- Ricaduta sulla qualità della vita organizzativa.

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Dare potere ai membri di un gruppo è:

- Obiettivo del leader.

- Dimensione trasversale del lavoro del leader per favorire una maggiore assunzione di

responsabilità da parte dei collaboratori, dando loro gli strumenti adeguati per gestire tale

responsabilità.

Elementi della leadership empowering

Curare la comunicazione —> i membri del gruppo apprendono conoscenze e competenze

✦ per contribuire agli obiettivi organizzativi e dare feedback adeguati sullo sviluppo del lavoro.

Favorire l’apprendimento di gruppo.

✦ Sostenere la partecipazione, dando ai collaboratori la possibilità di prendere decisioni

✦ signi cative.

Riconoscere il contributo di ciascun membro ai risultati organizzativi raggiunti.

✦ Preoccuparsi per i collaboratori, mostrando interesse per il loro lavoro e gli altri aspetti della

✦ loro vita. team leadership,

La leadership empowering si snocciola attraverso la cioè è molto orientata al

gruppo.

La leadership è empowering attraverso i seguenti comportamenti:

• Fornire informazioni puntuali e continue collaboratori.

• Fare apprendere le conoscenze e competenze adeguate.

• Dare il potere di prendere le decisioni.

• Aiutare a comprendere il signi cato del lavoro.

• Riconoscere il contributo dei collaboratori.

LEADERSHIP AUTENTICA

Molto vicino al funzionamento e alla vita di un gruppo di lavoro.

La leadership autentica si caratterizza come una relazione di in uenza basata sulla trasparenza

nella relazione con il resto del gruppo.

Il leader deve mostrare consapevolezza e regolazione rispetto a se stesso e al gruppo di lavoro in

termini di:

- riconoscimento di valori, di identità e di emozioni proprie e del gruppo (attenzione alle

identi care.

dinamiche del gruppo). Sulla base di ciò cerca anche di

- identi cazione di azioni per il perseguimento degli obiettivi (porsi degli standard, ad esempio il

gruppo ci tiene molto a questa determinata cosa e io mi pongo degli standard per raggiungere

questo obiettivo). Molto comune nelle equipe delle professioni di aiuto.

Elementi della leadership autentica

Portare avanti processi decisionali in maniera trasparente guidando il gruppo, ma condividendo

✦ il potere decisionale. (Magari la decisione nale spetta a me, ma io chiedo agli altri componenti

del gruppo come vorrebbero fare loro e alla ne io leader spiegherò in che modo sono arrivata

a quella decisione).

Possedere ottimismo, ducia nel prossimo, capacità di far fronte alle incertezze.

✦ Compiere azioni autentiche ed eticamente sostenibili.

✦ Promuovere lo sviluppo personale dei collaboratori.

✦ Avere obiettivi di performance sostenibili.

✦ Far leva sui propri punti di forza nell’orientare il gruppo, non nascondendo i punti di debolezza.

✦

NB: La leadership risulta e cace se sostenuta, promossa e integrata nel contesto organizzativo

che deve consentire accesso alle informazioni, disponibilità di risorse, equità nell’accesso alla

formazione.

DIFFERENZA TRA LEADERSHIP E MANAGEMENT

Entrambe sono due componenti essenziali per il funzionamento organizzativo e il raggiungimento

leadership

di obiettivi di successo. Si di erenziano perché la è una relazione di in uenza, tesa a

management

realizzare signi cati e cambiamenti. Il è una relazione di autorità (coordinare,

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produrre) nalizzata a produrre beni e servizi come esito di un’attività coordinata.

La leadership pensa di più e il management gestisce di più.

Leadership e management sono due componenti essenziali per il raggiungimento degli obiettivi di

successo di un gruppo di lavoro e di un’intera organizzazione, ma vanno di erenziati.

FOLLOWERSHIP

Quando parliamo di follower pensiamo subito ai social media e a tutti quelli che seguono gli

in uencer. Quindi si pensa che i follower siano deboli, che se fossero stati abbastanza forti non si

sarebbero messi a seguire gli altri, ma sarebbero stati loro in uencer; si pensa che siano persone

facilmente in uenzabili, obbedienti, con poco spirito critico. In realtà in ambito lavorativo e

organizzativo, i primi follower sono stati i membri delle prime organizzazioni sindacali del 700 in

Inghilterra.

Questo è un luogo comune, perché in un’organizzazione (fatta eccezione per l’amministratore

delegato), tutte le altre componenti sono anche dei follower. Siamo tutti follower di qualcuno.

Leadership e followership sono due concetti complementari e sulla base del loro legame ci sono

varie relazioni di in uenza. Così come ci sono gli stili di leadership, ci sono gli stili di followership.

La letteratura dice che non esisterebbe nessuna leadership, se non ci fosse quel qualcun altro,

ossia il follower.

Le caratteristiche della relazione leader - follower attivo

Follower attivo: membro del gruppo di lavoro che vive, anima e si sperimenta in quel gruppo.

La relazione tra follower attivo e leader:

- È necessariamente asimmetrica, cioè uno è leader e uno è follower, ma può assumere diverse

forme (pensiamo al leader empowering); ovvero:

Si può basare su forti di erenze di ruolo. Questo avviene quando non è co-costruita, ma

✴ è delegata alla gerarchia.

Prevede una co-leadership e co-followership, dove i ruoli si interscambiano (lavori dove i

✴ turni di lavoro si cambiano sempre).

- È improntata alla reciprocità e vi è la possibilità, anche da parte del follower, di esercitare

un’in uenza sul leader.

proattiva,

Se la relazione è il leader cede potere e il follower decide di prendersi alcune

responsabilità.

Tipologie di follower (Kelley, 1992)

I follower mettono in atto comportamenti di collaborazione che si muovono su due continua:

1) Indipendenza/dipendenza di pensiero (IDP).

2) Attività/passività di comportamento (APC).

Dall’incrocio del posizionamento degli individui rispetto ai continua, emergono di erenti pro li di

follower.

Continuum dell’indipendenza /dipendenza di pensiero (IDP)

continuum (-)

All’inizio del i follower dipendenti che aderiscono alle procedure, accettano senza

controbattere le idee del leader e non sono autonomi. (Alta dipendenza dal leader e bassa

indipendenza).

lato opposto (+)

Al vi sono i pensatori indipendenti: innovativi e con pensiero critico costruttivo,

svolgono il loro lavoro andando oltre le procedure standard, compiono azioni attive, prendono

→

decisioni autonome e ci tengono a dare un contributo personale all’attività. Sono empowered

essi non recepiscono mai informazioni senza farsi domande, le analizzano e ne identi cano

conseguenze e opportunità. (Non percepisco passivamente un’informazione, mi chiedo perché

me l’hai data, cerco di capire in che modo fare, le conseguenze che avrò e i risultati).

centro del continuum

Al ritroviamo coloro che seguono la direzione proposta del leader in

maniera consapevole, ma non s dano l’autorità. (Cioè troviamo persone che si chiedono cosa

stanno facendo, e anche se lo capiscono, non sono del tutto d’accordo e sono consapevoli di

questo, ma lo fanno lo stesso perché l’ha detto il leader).

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Continuum dell’attività/passività di comportamento (APC)

Va da un polo di passività ad uno di attività.

passività (-)

- Sul polo della troviamo il follower che si lascia poco o per niente coinvolgere dal

leader e dal gruppo, ha una scarsa propensione ad interagire, non ama le novità, aspetta sempre

che sia il leader a dare delle direttive e si limita all’esecuzione del compito, richiede continui

interventi da parte del leader e un costante monitoraggio. Come se fosse quasi dipendente da

una gura paternalistica o maternalistica, perché chiamando continuamente in causa il leader, non

riconosce nessuna ducia nei confronti degli altri membri del gruppo, non si sente parte del

gruppo.

- (+)

Sul polo dell’attività vi è invece un individuo pienamente coinvolto, che prende l’iniziativa

nella risoluzione dei problemi e dà un contributo attivo nella presa di decisione, andando ben oltre

la semplice esecuzione del compito. 5 pro li di follower:

Dall’incrocio degli IDP e APC, abbiamo i

1) Passive follower: basso IDP e APC. Segue il leader senza fare domande, non ha pensiero

critico, volge il compito e, una volta determinato, aspetta nuove indicazioni. La combo

peggiore che possiamo trovare in un gruppo di lavoro.

2) Alienated follower: alto IDP e basso APC. Ha un pensiero critico molto sviluppato, ma

talmente tanto sviluppato che diventa critico a prescindere. È la classica persona che dice che

non va mai niente bene, senza motivarlo, e non propone niente per far si che quello che viene

rilevato come sbagliato, possa essere