Prima parte di Sistemi informativi

I PROCESSI AZIENDALI

I processi aziendali supportano i processi decisionali con lo scopo di renderli più efficienti. Possono essere primari / di core-business o istituzionali (di supporto a quelli primari, organizzativi).

Ogni azienda può essere analizzata secondo una prospettiva di processo, come fatto dalla catena di Porter: l'azienda è una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente. Questo valore è misurabile con il prezzo che il cliente è disposto a pagare per il servizio / per il prodotto.

Il processo primario è composto da queste fasi:

1. Gestione delle materie prime
2. Trasformazione
3. Marketing e vendite
4. Distribuzione
5. Post vendita

Il processo istituzionale (comune a tutte le aziende legate alla legislazione europea/nazionale), invece:

1. Approvvigionamento
2. Sviluppo delle tecnologie
3. Sviluppo delle risorse
4. Infrastruttura

Definizione formale

Per eseguire un processo occorrono:

• BP (Process business): attività

collegate nel tempo e nello spazio svolte dalle risorse dell'azienda(uomini e mezzi).- A: attività- I: input, materie prime, risorse aziendali- O: output, beni materiali e non- C: clienti, destinatari

Attraverso la disaggregazione sequenziale / la specializzazione possiamo scomporre un macro-processo a ogni step in:- Processo- Fase- Attività- Operazione

Trasformazione dei processiIl fine maggiore è quello di aumentare l'efficacia del processo affinché il prodotto venga scelto dal cliente.Per migliorare l'efficienza dell'attività si può far in modo che:- Vi sia meno difficoltà nello scambio dei dati durante i processi- Si riducano i tempi- Vi sia un miglior servizio per il clienteL'organizzazione deve evolvere continuamente per soddisfare sempre di più le esigenze dei clienti. Più l'azienda lo fa in modo efficiente, più rimane sul mercato.

Strategie di trasformazioneCi sono diversi tipi

di trasformazione: - Buy-side: interazione tra aziende / fornitori (B2B, e-procurement) - In-side: processi interni per la riduzione dei costi e il miglioramento della qualità (sistemi ERP) - Sell-side: rivolti alla clientela (CRM) Prima di trasformare un processo occorre fare una classificazione che permette di: - Identificare i processi attuali - Confrontarsi con la concorrenza per vedere se il processo può essere migliorato o semplificato - Definire i processi obiettivo Le classificazioni sono necessarie e funzionali a capire quali sono i processi più importanti a cui va data la precedenza di migliorarli. Le classificazioni attuabili sono: - Intra-settoriale: si svolge in prima analisi ed è a basso livello di dettaglio - Settoriale - Aziendale - Per normative (best practice): viene svolta per vedere come migliorare il processo. Vengono messi a disposizione, infatti, dei reali parametri di confronto per la definizione di un obiettivo. È un tipo di confronto competitivo.fondamentale per l'innovazione. Porta alla riduzione dei tempi del processo, alla sua automatizzazione e al miglioramento della sua efficienza nei confronti del cliente finale. BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) Il BPR è un procedimento di innovazione organizzativa, centrata sui business process, che modifica il flusso delle attività grazie alle nuove tecnologie. Attraverso questo processo, formato da una serie di azioni, l'azienda passa da una situazione A a una situazione B. Grazie all'introduzione dei BPR nei processi aziendali, si utilizzano le nuove tecnologie di innovazione, che portano alla riduzione dei tempi morti e all'efficientamento dei processi interni ed esterni all'azienda. L'IT (tecnologie di informazione) è un fattore di innovazione, non solo un supporto ai processi aziendali, che offre: automazione, informatizzazione, sequenzazione, tracciamento, supporto analitico e geografico, integrazione, supporto intellettuale e

disintermediazione. Prima di integrare le nuove tecnologie ai processi aziendali, occorre attuare una fase di reengineering dei processi.

Stadi delle teorie BPR

1. 1990, Hammer: fondazione teorica
2. 1993, Davenport: sviluppo metodologia
3. 1994: integrazione multidisciplinare

Fondazione teoria radicale

La reingegnerizzazione dei processi è il ripensamento di fondo / ridisegno dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti dei parametri critici delle prestazioni (costi, qualità, servizio, tempestività...). Hammer non fornisce una metodologia di reengineering, ma delle linee guida. Occorre selezionare il processo, comprenderlo e riprogettarlo per migliorare la qualità e i tempi del servizio.

Criteri per scegliere i processi su cui intervenire:

• Cattivo funzionamento, che può causare patologie operative e, di conseguenza, basso livello di competitività dell'azienda.
• Importanza, cioè l'utilità del

processi per il cliente- Fattibilità, cioè la probabilità di successo, che è inversamente proporzionale all’impatto organizzativo del processo

Con la ‘comprensione dei processi’ si intende considerare le esigenze del cliente e verificare se e in quale misura il processo le soddisfa. Inoltre è bene capire quali sono le prestazioni, i gap e le criticità.

Per riprogettare il processo / innovarlo occorre:

1. Organizzarsi basandosi sugli obiettivi da raggiungere, cioè sul cliente
2. Far svolgere il processo a chi desidera l’output (es: home-banking)
3. Integrare l’elaborazione delle informazioni nel lavoro di raccolta
4. Avere indipendenza geografica, cioè accentrare le risorse distribuite geograficamente
5. Collegare attività parallele, anziché collegarle a valle
6. Mettere punti decisionali dove il lavoro è effettivamente eseguito
7. Incorporare il controllo dentro il processo

Sviluppo

utilizzando come riferimento le migliori pratiche del settore. Il Workflow, invece, è una tecnologia che permette di automatizzare e gestire in modo efficiente i flussi di lavoro all'interno dell'organizzazione. Consente di definire le attività, i ruoli e le responsabilità dei vari attori coinvolti nel processo, garantendo una maggiore efficienza e controllo. L'integrazione di queste tecnologie con il BPR permette di ottenere risultati migliori e più rapidi, grazie alla possibilità di confrontarsi con le migliori pratiche del settore e di automatizzare i processi aziendali. In conclusione, la metodologia gradualista di Davenport per il BPR prevede un approccio step-by-step per migliorare i processi aziendali, integrando le tecnologie di Bench-marketing e Workflow per ottenere risultati ottimali.

Con quelle dell'azienda migliore in fase di diagnosi e fornisce nuove idee di soluzione in fase di progettazione.

Il Workflow è utilizzato per comprendere le tecniche di analisi dei processi e delle tecnologie software, in modo da automatizzare il flusso del processo. In fase di analisi costringe l'utente a schematizzare in modo sistematico il flusso delle attività e in fase di progettazione permette di collegare strettamente la fase di ridisegno a quella di realizzazione.

Risultato finale del BPR

All'inizio l'organizzazione è tradizionale, poi attraverso i BPR, cioè con un'innovazione sui processi gestionali (improvement / reengineering), si arriva a un'organizzazione processiva, basata sul cliente e integrata. Il BPR, perciò, può essere visto come una configurazione gestionale di tipo processivo.

Passi logici per il miglioramento

1. Descrivere la variabile in analisi (variabile IT integrata con le variabili organizzative)

Descrivere le fasi di analisi

1. Identificare gli strumenti di supporto

I SIA sono il supporto all'efficientamento delle attività e hanno l'obiettivo di migliorare il servizio al cliente. Grazie alle informazioni memorizzate nelle BD, si analizzano i dati e si migliora l'organizzazione. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Il CRM è un sistema di interazione con i clienti basato sull'integrazione dei dati provenienti da tutti i canali in un'unica BD, condivisa da ogni area dell'azienda a contatto con il cliente. Porta a un cambiamento di tipo culturale, organizzato e di processo, che mette il cliente al centro. Dare più attenzione al cliente anziché al prodotto è molto importante perché in questo modo si conoscono le sue esigenze e si capiscono i modi per soddisfarlo, ma sono ancora poche le aziende che lo fanno, in quanto molte sono occupate a risolvere problemi interni. Per un maggior contatto con i clienti, siaffiancano ai SI i SM. Mettere il cliente al centro significa conoscere le sue esigenze, collaborare con esso nella definizione dei prodotti e dei servizi, servirlo con la massima qualità, monitorare il suo livello di soddisfazione e gestire le situazioni di crisi. Il cliente compra il bene solo se ritiene che questo abbia un valore superiore ai costi: valore = prezzo + costi connessi = total cost of ownership (TCO). Il profitto è una conseguenza della soddisfazione del cliente e non viceversa. Lo scopo del business, perciò, è quello di creare valore per il cliente, in quanto è ciò che porta guadagno. Poi arriva il resto del valore: per i dipendenti, per gli azionisti e per la comunità. La prospettiva 'outside-in' (Drucker) Consiste nello sviluppo della capacità di raccogliere informazioni sui clienti e sui prodotti e servizi della società, interpretarle per costruire un'organizzazione che ascolta i clienti eutilizzarle per realizzare una strategia disegnata sul cliente per rispondere pienamente alle sue esigenze. Ogni concorrente può copiare una strategia di business e di marketing, quindi può acquistare lo stesso vantaggio competitivo, e scelte riguardo l'information technology. Ciò che nessuno può copiare è la conoscenza e la relazione che si hanno del e con il cliente. L'unico modo per copiare la conoscenza dei clienti è assumere qualcuno proveniente da un'altra azienda. L'unico modo per copiare relazioni con i clienti è comprare un'altra azienda, in questo modo si riducono i competitor. Storia del CRM - Nel 1980 il CRM era un DB di marketing, che faceva sondaggi per aiutare le grandi organizzazioni (molto meno quelle piccole) - Nel 1990 il CRM appare come un mezzo di comunicazione a due vie: per mantenere il cliente gli si danno