Metodo delle 5S e Makigami

LA PRIMA “S”

Dividere ciò che è integro/in buono stato da ciò che non lo è riguarda i materiali in postazione, in

à

reparto, in magazzino.

Dividere ciò che funziona, che è u.le, che è in buono stato di funzionamento da ciò che non funziona à

riguarda aDrezzature, aDrezzi e utensili.

Dividere ciò che serve da ciò che non serve o di cui non ci si ricorda più l’u1lità.

MeDere il tag “do not use” (giallo) su tuDo ciò che non è integro o non

funziona/non è in buono stato e che non si può spostare al momento.

MeDere il “red tag” su tuDo ciò che non serve/non è u.le/non

ricordo l’u.lità e che non si può spostare al momento. Su questo

cartellino c’è scriDo il nome di chi l’ha e1cheDato, la data, l’item (che oggeDo è), il mo1vo

dell’e1cheDatura. Sul retro si meDe la data successiva (di solito 30gg).

Definire una “red tag holding area” dove vanno tuY I materiali sia quelli che sono nelle scatole che

à

quelli che non riuscivo a spostare

MeDere in una scatola-contenitore tuDo ciò che si può spostare e che funziona/è integro ma non serve o

non ci si ricorda l’u1lità. E1cheDare le scatole con il “red tag” e spostarle nella “red tag holding area”. Dopo

30gg (la prima volta) o ogni 10 giorni (le successive volte) rivedere gli items colloca1 in questa area.

GeDare/rivendere gli items che non sono sta1 “rivendica1” da nessuno e ricollocare quelli rivendica1.

LA SECONDA “S”

Definire la posizione migliore per utensili, aDrezzi e materiali che servono nella postazione di lavoro. Quello

che rimane lo devo sistemare.

Devo definire la posizione migliore per ciascun aDrezzo. Un oggeDo è nella posizione migliore quando:

• È facile da raggiungere, ossia non ci sono ostacoli o impedimen. tra l’oggeDo e chi lo deve u1lizzare;

• È facile da prelevare, ovvero non ci sono difficoltà di prelievo;

• È facile da riporre al proprio posto al termine del suo u1lizzo.

OGNI COSA AL SUO POSTO ED UN POSTO PER OGNI COSA

Ma tuY gli oggeY vanno ripos1 nel punto in cui devono essere usa1? No, dipende dalla loro frequenza di

u1lizzo.

Per cui mi domando:

- lo uso meno di una volta al mese? Allora è da portare nel magazzino centrale dell’azienda;

- lo uso meno di una volta a seYmana? Allora è da ricollocare in un mobileDo, in una scrivania o su un

carrello presente nel reparto in cui mi trovo;

- lo uso meno di una volta al giorno? Allora è da sistemare a portata di passo (a pochi metri del punto

in cui dev’essere usato) nell’area in cui mi trovo;

- lo uso una volta al giorno o più? Allora è da sistemare a portata di braccio nel punto in cui dev’essere

usato;

LA TERZA “S”

Rimuovere sporcizie, impurità, polveri, residui, scar1 ma non solo…

Mentre si eseguono operazioni di pulizia si possono andare ad ispezionare le macchine, gli utensili e le

aDrezzature al fine di prevenire le (eventuali) problema1che future.

Se ispezioni ed aYvità di pulizia vengono eseguite “sistema1camente” e con costanza il loro costo si

abbassa notevolmente perché il tempo di cui necessitano si riduce. A lungo termine garan1scono, anche,

un consistente risparmio di tempo e, quindi, anche di denaro.

Tante piccole ispezioni possono prevenire tuDa una serie di problema1che che spesso sono causa di fermi-

macchina molto lunghi.

LA QUARTA “S”

Quanto faDo di buono nelle prime tre S va mantenuto nel tempo…

Chiunque deve essere in grado di comprendere e rispeDare il nuovo livello di ordine e pulizia che è stato

raggiunto.

Le aYvità di selezione, riordino, ispezione e pulizia devono diventare una rou1ne, ossia devono entrare a

far parte della quo1dianità.

Per far questo è necessario definire degli standards facili da seguire e di immediata comprensione.

Lo standard deve essere pensato e realizzato da chi lo deve applicare.

Lo standard imposto dall’alto (dalla direzione) verrà difficilmente rispeDato ed i miglioramen1 oDenu1

verranno persi.

Una volta creato, lo standard va condiviso con tuY gli interessa1 comunicandone correDamente il

contenuto.

Applicare la quarta “S” significa creare degli standards e definire delle regole comuni.

LA QUINTA “S”

Sostenere i miglioramen1 apporta1 significa valutare il rispeDo degli standards da parte degli operatori ed

aggiornare gli standards vecchi.

Per monitorare il rispeDo degli standards e far si che ques1 entrino a far parte delle abitudini degli

operatori è necessario eseguire svaria1:

AUDIT 5S valutazioni periodiche formate da check-list condoDe al fine di responsabilizzare, incoraggiare

à

e mo1vare tuY i responsabili aziendali e gli operatori nel tempo.

Gli “audit 5S” prevedono anche dei momen1 sia di formazione che di addestramento e dei momen1 di

condivisione dei risulta1 raggiun1 mediante il metodo “5S”.

Celebrare i successi e premiare tuY coloro che si impegnano è fondamentale.

Per verificare il rispeDo degli standards bisogna ragionare in un’oYca di visual management rendendo “più

semplice” il controllo di un’area dal punto di vista VISIVO.

Che vantaggi ci sono nell’applicare le “5S”?

• Eliminare le perdite di tempo alla ricerca di materiale e/o aDrezzature

• Evidenziare immediatamente anomalie e deviazioni dallo standard

• Incrementare la qualità del lavoro svolto dagli operatori

• Lavorare con maggiore sicurezza e, quindi, tranquillità

• ODenere, in ul1ma analisi, una riduzione dei cos1

MAKIGAMI – PIETRO FIORENTINI

Technology and solu;ons for a digital and sustainable world

Come la lean si applica al mondo transazionale, quindi a tu4 quei processi che non sono lega7

stre8amente ai pezzi in fabbrica, ma che di fa8o poi perme8ono di ges7re le informazioni all’interno di

un’organizzazione.

Vision vogliamo essere protagonis7 dello sviluppo sostenibile e di un u7lizzo responsabile delle risorse,

à

grazie alla sinergia tra tecnologia e capitale umano

Mission operiamo a livello internazionale con soluzioni ad alto contenuto tecnologico per i se8ori

à

dell’energia e delle u7li7es, me8endo il cliente al centro di un modello altamente efficiente in grado di

creare valore sostenibile.

Innanzitu8o, bisogna capire cosa si intende con informazioni

pensiamo ad un documento o una fa8ura che deve essere processata all’interno di

à

un’organizzazione; questo documento verrà preso in mano da qualcuno che dovrà farci delle

a4vità e poi lo passerà ad un collega il quale farà a sui volta altre a4vità.

Esempio ordine Amazon

Amazon riceve il nostro ordine, deve esserci qualcuno che riceve questo ordine che capisce come associare

questo ordine a un ogge8o che Amazon ha nei suoi magazzini per riuscire a dare a qualcun altro

l’informazione di “vai in magazzino a prelevare questo componente”. Poi quest’informazione deve andare a

qualcun altro che deve caricare questo prodo8o sul camion per portarlo alla casa del des7natario.

Ci sono diversi a8ori che ges7scono l’informazione che evolve nel tempo.

Non solo i pezzi e i prodoD scorrono e aEraversano le organizzazioni, ma anche le informazioni che

troviamo all’interno dei processi.

Sono informazioni che vengono processate e man mano che aEraversano l’organizzazione assumono

valore.

È difficile capire quanto tempo impieghiamo per ges7re questo flusso che non si riesce nemmeno a vedere.

Quindi le tecniche di mappatura vanno in sofferenza a mappare ques7 processi.

Così come sono presen7 nel mondo dei prodo4, i 7 sprechi possiamo trovarli anche nel mondo

transazionale. Avranno una declinazione diversa, quindi si possono trovare esa8amente ma sarà meno

facile riuscire ad iden7ficare i sovraprocessi.

Esempi: proge4sta riceve una specifica dal cliente, ma invece che fare le cose nel modo più semplice

possibile comincia a riempire il disegno con un sacco di elemen7 in più e inu7li. Un dife8o può essere un

dato errato inserito in excel da un operatore che poi verrà processato da un altro.

Tra i 5 principi della Lean troviamo quello di

mappare il flusso del valore come punto di

partenza a valle dell’aver individuato qual è il

valore per il cliente.

Capiamo quale altro strumento oltre alla VSM

ci perme8e di mappare il flusso delle

informazioni.

MAKIGAMI CHART strumento per mappare i processi

à

transazionali.

È molto brutale nella sua semplicità.

Bastano dei fogli di carta e dei post-it per srotolare un

processo difficile da visualizzare.

Scopo -> visualizzare un processo immateriale che si annida

fra blocchi di carta, computer, mail, etc.

Makigami è uno strumento applicato alla mappatura dei

processi transazionali (scambi di informazioni) che aiuta a condividere il processo a8uale e a individuare le

opportunità di miglioramento nel flusso laddove il prodo8o non è tangibile.

Come è organizzato lo strumento

A sinistra c’è la colonna di tu8e le funzioni che sono coinvolte all’interno del processo. Processo che poi

andrà a svilupparsi in orizzontale con i post-it gialli.

So8o vengono traccia7 i tempi del processo; perché in alcuni casi lo scopo è proprio quello di ridurre il lead

7me nel quale si vanno a ges7re queste informazioni.

Post-it gialli principali a4vità che si vanno a fare nel corso del processamento delle informazioni e che

à

saltano da una funzione all’altra dove viene modificata e con la quale interagiscono. Accanto alla colonna

dedicata alle funzioni si devono evidenziare le varie a4vità, collegate con delle frecce che indicano in quale

direzione si muove il flusso e gli scambi di informazioni tra le varie funzioni.

Se un cliente chiama e piazza un ordine, in quale modo l’ordine stesso fluisce tra le diverse funzioni fino al

momento in cui il cliente riceverà ciò che ha ordinato?

Le a4vità possono essere dis7nte in:

1. A4vità a Valore Aggiunto (VA);

2. A4vità che non crea valore aggiunto, ma è necessaria per legge o per altri mo7vi lega7 magari ad

esigenze del cliente (N);

3. A4vità a Non Valore Aggiunto, non necessarie (NVA).

Post-it blu e azzurri tempo ciclo di svolgimento di ciascuna a4vità (quanto tempo effe4vamente serve);

à

non è tu8o tempo a valore aggiunto.

A noi interesserà principalmente il lead 7me.

Contesto in cui viene u3lizzato