Materiale di studio Organizzazione aziendale

UMBRIA ANGELINI

A

MACROSTRUTTURA A MATRICE (alta specializzazione, alta differenziazione) è una struttura che si

sposa con una strategia ibrida, perfetta per lavorare in un ambiente tempestoso e persegue gli

obiettivi di efficacia ed efficienza. Ha, dunque, un’elevata capacità di information processing view.

Come suggerisce il nome possiamo comprendere che dal vertice si articolano i poteri e le

responsabilità lungo due differenti linee: in senso verticale ed orizzontale. Questo comporterà che

esistono funzioni centrali che devono coordinare lo svolgimento delle attività corrispondenti nelle

divisioni. Vale a dire il dirigente della funzione marketing coordinerà i diversi responsabili marketing

delle varie divisioni, e così per ogni funzione. Con una struttura a matrice (che può essere anche

tridimensionale) l’azienda è in grado di elaborare e gestire un ampio numero di informazioni.

Ovviamente, seppur in grado di perseguire molteplici obiettivi, è una struttura complessa che

prevede il coordinamento simultaneo delle unità funzionali per gestire interdipendenze di flusso di

varie divisioni (dunque inerenti al medesimo prodotto, cliente, servizio ecc) e tale controllo non è

semplice. I manager devono prendere in considerazione numerosi problemi e tenere conto di

numero conflitti (principale sfida di tale struttura) che possono generarsi tra le varie unità funzionali

e divisionali, conflitti che generano un sovraccarico di informazioni in tutta l’azienda. Questi conflitti

comportano che se c’è un ritardo nella risoluzione di un problema o nell'esecuzione di un’attività

questo, attraverso l’effetto gelatina, si ripercuoterà sull’intera macrostruttura.

Al vertice è affidato il compito di risolvere i conflitti tra unità, oltre che di supervisione e controllo e a

livello strategico deve fare affidamento ai manager delle unità i quali devono avere bassa avversione

alle incertezze e con forte elasticità mentale per coordinare e controllare attività

contemporaneamente. Dato che un’azienda che opera con questa struttura si trova in un ambiente

tempestoso altramente complesso e imprevedibile è raro che la struttura a matrice rimanga fissa,

anzi cambia rapidamente adattandosi a nuove situazioni.

Accade infatti che si costruiscano matrici temporanee a rete interna con attività di coordinamento

più informali che servono per perseguire specifici fini di lungo durata.

Un altro metodo di matrici a rete interna è dato dalla matrice adhocrazia dove l’aggregazione tra

unità divisionali e funzionali è definita ad hoc in base alle diverse esigenze della clientela: è

maggiormente finalizzata all’innovazione, richiede elevatissima flessibilità.

La grandezza della matrice deriva dalla moltiplicazione delle unità funzionali per quelle divisionali e,

a causa dell’effetto gelatina, è preferibile che non abbia troppe unità né dell’una né dell’altra

differenziazione. Essendo molto costosa, affinché si scelga tale struttura i benefici devono essere

maggiori dei costi.

Performance negative possono essere causa di un mancato funzionamento della matrice dovuto a:

-numerosi conflitti interni che sovraccaricano il vertice

-sovraccarico informativo dei manager delle funzioni e divisioni che passano troppo tempo a

coordinarsi

-trascurare alcuni problemi

-superamento dei budget

-personale che si trova in difficoltà in quanto lavora in un clima troppo carico di tensione.

SPAN OF CONTROL=numero di persone che un manager della gerarchia è in grado di gestire

Descrivere i meccanismi di integrazione orizzontali e trasversali si sovrappongono ad una struttura

gerarchica già predisposta in senso funzionale o divisionale Differenziazione orizzontale (ampiezza)

è definita dalla numerosità ed eterogeneità di attività svolte allo stesso livello gerarchico

Step 3.5 esterne

Relazioni

Per fare un analisi e diagnosi della struttura bisogna valutare anche le attività che devono o

possono essere eseguite nell’azienda e quelle che conviene acquistare da soggetti esterni.

Il problema dei confini organizzativi va considerato e analizzato da un’ampia prospettiva:

• la divisione del lavoro all’interno dell’azienda

• La divisone della oro al sistema delle la legano con gli altri soggetti che fanno parte dello stesso

ambiente.

Se si vuole ESTRNALIZZARE alcune attività bisogna adottare determinati meccanismi di

coordinamento e controllo per regolare le relazioni tra soggetti a cui sono delegate determinate

attività.

Gli accordi esterni stabiliscono le aspettative reciproche di azion, definendo “chi deve fare cosa e

quando”: stabilendo cosa bisogna aspettarsi dall’alta parte riducendo l’incertezza

comportamentale.

Gli ACCORDI sono il presupposto della cooperazione perché implicano l’identificazione di

obbligazioni e aspettative reciproche che portano alla costruzione di rapporti di fiducia. questi

possono essere interni o esterni all’azienda: i confini organizzativi possono essere definiti

individuando sia quegli asset di proprietà dell’azienda e sia quali addetti e lavoratori sono assunti

direttamente dall’azienda.

ACQUISIZIONE ALL’ESTERNO DI LAVORI,

Alcuni accordi di beni e servizi si riferiscono ad accordi

per svolgere attività che potrebbero essere internalizzati e che possono essere acquistati

all’esterno. Un’azienda può definire molte tipologie di accordi esterni relative alle attività che le

servono (es. Nike fa produrre le scarpe da un sistema di subfornitori e si concentra sulla gestione

del brand e delle vendite). Anche gli accordi che coinvolgono personale esterni all’azienda, spesso

utilizzato solo per lavorare ad uno specifico compito; nella relazione entrano 3 attori distinti: il

lavoratore, l’azienda, e l’intermediario.

Alcune persone si avvalgono di numeroso personale esterno, altre di un numero molto inferiore: a

volte la distinzione è difficile da rilevare, perché entrambi sono supervisionati dal mangement

aziendale e lavoro amo entrambi alla produzione di un bene o per l’erogazione di un servizio.

Gli accordi favoriscono la cooperazione e il coordinamento delle attività, stabilendo i limiti tra i

diversi soggetti coinvolti. Gli accordi hanno un duplice ruolo:

1. Favorisce la scomposizione delle attività

2. Facilita il coordinamento di quelle stesse attività

information processing:

Gli accordi favoriscono il processo di riducono incertezza e creano fiducia.

Le relazioni esterne dipendono da:

-permeabilità dei confini

-cross fertilization -ASSETTO AD “ISOLA” o ad “ARCIPELAGO”= si

caratterizza per l’assenza di accordi o per la

presenza di accordi ma che non modificano. I

confini dell’azienda (cd. Arcipelago). Queste

aziende i non hanno rapporti con l’esterno o

costituiscono nuove isole (nuove e separate

organizzazioni che racchiudono specifiche

competenze e conoscenze). Le join venute

“consistono nella creazione di una nuova

organizzazione formalmente indipendente da

quelle che l’hanno generata, sebbene queste

avranno un certo controllo”. La relazione tra

azienda “madre” e “figlia” è gestita da una

gerarchia societaria che consente alle prime di

performance

controllare e coordinare le delle

attività rispetto alle joint venture, tramite di tutti che competono loro in funi one della quota di

capitale controllata. Le join ventur sono create da aziende già esistenti, una volta creati e combinati

gli asset e i prodotti/servizi le joint venture diventano un nuovo soggetto giuridico. Le aziende madri

devono scegliere e negoziare questioni e interessi importanti dagli aspetti finanziari alla

condivisione della tecnologia e brevetti.

Altri casi sono i consorzi: aggregazione volontaria, legalmente autonoma, che svolge specifiche

attività per conto dell’azienda. È un soggetto autonomo rispetto ai suoi membri, è caratterizzato da

stabilità e viene costituito mediante un apposito contratto e produce effetti obbligazionari anche

verso terzi, svolgendo attività esterne non solo dalle parti.

ASSETTO OUTSOURCER = azienda che acquiesca da altri soggetti numerosi lavori, beni o servizi

indispensabili per lo svolgimento delle attività del suo ambito operativo. L’outsorcing cambia il

modo in cui le aziende con elevato orientamento all’efficienza si organizzano per competere a livello

globale. Le unità organizzative interne coinvolte nei processi produttivi dovranno soddisfare:

-esigenze operative e di coordinamento interne

-governare il modo in cui la rete dei fornitori di bensì e servizi gestisce le funzioni esternalizzatre.

L’outsorcing ha effetto di coordinamento e controllo dei costi adottati dall’azienda. Es. Boeing777,

Lego. (Pag 159).

COLLABORATIVE COMMUNITY= basso grado di permeabilità e per la presenza di accordi che

coinvolgono intensamente persone esterne con elevate qualificazioni personali e elevate

competenze che intendono favorire processi di innovazione basati sulla contaminazione di

conoscenze. Il caso più complesso che possiamo avere più aziende che ritengono di poter

raggiungere performance superiori con la costruzione di un sistema stabile di accordi di

collaborazione. Si tratta di un assetto che consente di sviluppare strategie innovative fondare

sull’exploration (molto aggressive) differenziandole per settori e unità divisionali per potersi

confrontare con ambienti localmente instabili: l’azienda non apre i propri confini ma accetta di

scambiare o mettersi in comunicazione con altre aziende. Le attività della collaborative community

includono la condivisione della tecnologia, delle conoscenze e delle competenze delle risorse

umane coinvolte. I partner collaborano e condividono le conoscenze delle proprie risorse umane

per realizzare un progetto comune innovativo. la partecipazione è limitata ad un particolare settore,

tecnologia o area di conoscenze, all'interno del quale i partner si rendono disponibili ad una

effettiva e profonda condivisione di competenze professionali. La gestione della community segue

un approccio di “gestione volontaria e collettiva di beni, servizi, diritti e competenze organizzative

comuni". ogni risorsa svolgo la maggior parte delle attività al di fuori" della community: il suo

coinvolgimento si concentra solo su specifiche attività, finalizzate a favorire lo sviluppo di prodotti o

servizi innovativi. La collaborative community è creata per la realizzazione di un obiettivo specifico

Tipicamente per dare vita ad una collaborat