Marketing

Strategie di differenziazione nel mercato

EDLP (Every Day Low Price): le imprese che adottano questa strategia cercano di acquisire una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti attraverso la differenziazione del proprio prezzo, senza necessariamente offrire una maggiore qualità.

Sforzo perseguito: diventare aziende di riferimento nel mercato attraverso lo sviluppo di caratteristiche dell'offerta che il mercato attribuisce maggior valore.

Premium Price: possibilità di praticare un prezzo più alto grazie alla percezione di unicità del prodotto da parte del cliente.

Obiettivo della strategia: posizionare il prodotto nella mente del consumatore come un bene di alta qualità, vendendo l'idea di un rapporto qualità-prezzo superiore rispetto agli altri.

Specializzazione (o focalizzazione): con la strategia della specializzazione, l'impresa decide di concentrarsi su un segmento di mercato specifico, offrendo prodotti o servizi altamente specializzati per soddisfare le esigenze di quel target di clientela.

diconcentrare le proprie forze su alcuni segmenti di mercato, de nire le esigenzepuntando apoi perseguire, la strategia deldei segmenti prescelti per nei confronti di ognuno di essi, ominimo costo (leadership di costo) o la strategia della di erenziazione.Strategie basate sulla disciplina del valore (treacy wiersma): modello per sviluppare una3 valori centralistrategia di impresa basato su che l’azienda può sforzarsi di sviluppare:

1. eccellenza operativa: utilizzata da quelle aziende che non o rono prodotti o servizi innovativie non costituiscono rapporti profondi individuali con la propria clientela. Tali aziende o ronoprodotti ordinari (in termini di qualità) al prezzo più vantaggioso e con il minorinvece inumero di inconvenienti possibile. La loro proposta consumatore è semplice: prezzi bassi eniente seccature.
2. leadership di prodotto: utilizzata da quelle aziende che o rono prestazioni di prodotto moltoelevate, spingendole continuamente verso l’alto.

La loro proposta al consumatore consiste nell'offrirgli il miglior prodotto disponibile sul mercato in quel determinato periodo. Tali aziende effettuano una continua innovazione di prodotto e intendono la competitività come qualcosa che è incentrato sulla qualità del prodotto (non sul prezzo). 3- stretto rapporto con il cliente: utilizzata da quelle aziende che considerano come valore, lo stretto rapporto con il cliente e dunque, non sono interessate ai bisogni generali del mercato ma sono focalizzate sui bisogni specifici di determinati gruppi di consumatori. Il loro obiettivo è soddisfare i bisogni particolari attraverso un rapporto molto stretto e un'intima conoscenza del segmento di miglior clientela accuratamente identificato. La loro proposta al consumatore è quella di offrirgli il prodotto per le sue esigenze specifiche e conseguirle, con la massima soddisfazione. Fase 4: portafoglio attività: insieme delle attività che l'impresa porta avanti.portafoglio: strumenti di supporto utilizzati dal management per valutare e gestire le diverse attività dell'azienda. ASA o Area strategica d'affari: rappresenta l'ambito di mercato o il segmento specifico dell'ambiente di mercato in cui l'impresa soddisfa o intende soddisfare le esigenze dei propri clienti. Curva di esperienza o di apprendimento: è una rappresentazione grafica della tendenza dei costi aziendali a diminuire al crescere dei volumi di produzione. Curva dei profitti: rappresenta graficamente la tendenza dei profitti aziendali a crescere all'aumentare dei volumi di produzione. Questa curva si basa sulla curva di esperienza. Modello di portafoglio: è un modello teorico che supporta il management nelle decisioni di ripartizione delle risorse disponibili tra le varie aree di affari che compongono l'intera attività dell'organizzazione.

1. Portafoglio:
• Matrice BCG (Boston Consulting Group): questa modello è basato sull'assunto che la redditività e la liquidità aziendale sono strettamente collegati al volume delle vendite. Si tratta di una matrice costituita da una tabella doppia entrata che sulla base di due dimensioni, ossia quota di mercato relativa e tasso di crescita del mercato, consente di individuare quattro tipologie di prodotti.
2. Due dimensioni critiche:
• Tasso di sviluppo di mercato: valutare il grado di variabile esterna all'impresa. Consente di valutare l'attrattività esterna del mercato per ciascun business. Il calcolo del tasso di sviluppo di mercato è dato dalla formula: (Mercato tot anno x - Mercato tot anno x-1) / Mercato totale anno x-1. Se il tasso di sviluppo di mercato è contenuto, risulta difficile accrescere la propria quota di mercato. Se il tasso di sviluppo è elevato, c'è più spazio naturale per la crescita delle singole aziende.
• Quota di mercato relativa:

variabile interna all'impresa

Aumento quota mercato (correlata a aumento produzione) consente accumulo esperienza, equindi abbattimento costi. Maggiore libertà organizzazione su politica prezzi.

Stars: Tasso sviluppo elevato: richiede grossi investimenti (c'è concorrenza)

Sono aree strategiche d'a ari che detengono un'elevata quota di mercato e operano in un mercato in forte crescita. A causa del fatto che i mercati in espansione attirano molti concorrenti, tali unità d'a ari assorbono spesso molte risorse, che vengono utilizzate per finanziare l'espansione e proteggere la posizione di mercato.

Cash cows: Tasso sviluppo basso: non sono necessari investimenti, strategia di mantenimento

Le vacche da mungere sono spesso leader di mercato, ma il mercato nel quale operano ha una domanda stabile o un tasso di crescita moderato. Poiché queste aree strategiche d'a ari detengono un'ampia quota in un mercato a bassa crescita, e sono fonte di abbondanti

ussi di cassa per l'azienda Cani: bassa quota in un disinvestiamo. I cani sono aree strategiche d'a ari che detengono una mercato a bassa crescita. Se l'impresa in quest'area di a ari, clienti molto fedeli, ne può derivare un buon risultato in termini di redditività e liquidità. Di solito tuttavia le aree strategiche d'a ari Dogs non costituiscono una buona fonte di liquidità. Enigmi: si possono attuare strategie diametralmente opposte e entrambe possono essere considerate corrette (es investo molto se ho risorse, disinvesto se non le ho. Tasso alto richiede grossi investimenti) una bassa quota in un mercato. I punti interrogativi sono aree strategiche d'a ari che controllano ad alta crescita. Hanno grandi potenzialità ma richiedono ingenti risorse per l'appropriarsi di ingenti porzioni di domanda. Sono possibili quattro tipi principali di obiettivi: - Sviluppo: sacri ca i guadagni mediati al miglioramento della quota di mercato.

obiettivomercato.è un obiettivo adatto per le attività punti interrogativi più promettenti, delle quali si vogliafar crescere la quota di mercato per promuoverle a star

Mantenimento: mantenimento della quota di mercatosi tratta di un obiettivo nalizzato aldetenuta dall'area strategica d'a ari. Adatto per quell'attività che si sono a ermate come vaccheda mungere, al ne di garantire il mantenimento degli abbondanti ussi di cassa che se generano

Mietitura: in questo caso l'obiettivo mira incrementare la liquidità a breve, senza considerare lesi sacri chi la quota di mercato al ne diconseguenze di lungo periodo.esso implica chemassimizzare i pro tti e la liquidità. È un obiettivo appropriato per le attività vacche da mungereche siano però piuttosto deboli, e per le aree strategiche d’a ari cani e punti interrogativi

Disinvestimento: quest’obiettivo comporta la vendita o il disinvestimento di aree

strategiche esistono migliori opportunità di investimento altrove. Dà ari poiché Molto indicato per le attività cani o punti interrogativi delle quali l'azienda non può finanziare ulteriormente la crescita. Critica alla matrice BCG: inadeguatezza delle due dimensioni (tasso di sviluppo del mercato e quota di mercato relativa) nel definire il posizionamento dei vari business dell'impresa. La quota di mercato relativa non esprime la posizione competitiva globale dell'attività e il tasso di sviluppo del mercato non è l'unico fattore in grado di esprimere l'attrattività globale di un settore. In conclusione: scarsa capacità interpretativa del modello, dovuta essenzialmente alla carenza di input informativi di partenza. Più input informativi, sopperisce carenza bcg. - Matrice Mckinsey (ideata) General electric (prima a provarla): valutare laforzaconsente diinterna di un business: indica il numero di volte in cui il fatturato di un dato business supera quello del concorrente leader: fatturato business annox / fatturato business concorrente anno x. NB è considerata una misura dell'efficienza dellapartecipazione dell'impresa all'area di affari in quanto usualmente correlata, in modo inverso, all'incidenza dei costi. Questa matrice enfatizza tutti i fattori che potenzialmente possono condurre un'impresa a una posizione di competitività (non solo la quota di mercato), e considera anche tutti i fattori l'attrattività di un mercato che influenzano (non solo il suo tasso di crescita) Piani di pianificazione di marketing: fasi 1- collegamento con la missione gli obiettivi strategici aziendali. Missione aziendale, obiettivi strategici aziendali e PM: la pianificazione di marketing deve essere collegata con la missione aziendale con gli obiettivi strategici aziendali, componenti esplicitenel PSA. Ultima fase del

piano strategico aziendale (portafogli attività) e piani di azione di marketing: la definizione del portafoglio attività aziendale permette di elaborare piani di marketing per ogni attività componente il portafoglio. Pertanto dal piano strategico aziendale deriveranno diversi piani di marketing, ciascuno mirato a uno specifico mercato obiettivo

2- analisi dell'ambiente (esterno ed interno) analisi SWOT: per individuare gli obiettivi e le strategie di marketing il marketing manager deve effettuare un'analisi approfondita degli aspetti critici dell'ambiente esterno, i possibili vantaggi competitivi su cui insistere, le capacità e le competenze di cui l'azienda dovrebbe disporre per assicurarsi i migliori risultati nelle varie ASA.

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