Marketing

Accrescendo l’ampiezza dell’assortimento, l’impresa commerciale si propone di soddisfare un maggior numero di bisogni

generici della domanda nell’ambito del medesimo punto vendita.

Un incremento della profondità mira invece a soddisfare le esigenze di di1erenziazione espresse dalla domanda.

- Punti vendita specializzati (assortimento molto profondo su una singola categoria),

- Punti di vendita despecializzati (con assortimento molto ampio ma poco profondo)

- Punti di vendita multi-specializzati (connotati da assortimento ampio e profondo come alcuni grandi magazzini).

L’iter di formazione degli assortimenti

La formazione degli assortimenti da parte dei distributori avviene secondo una successione gerarchica di scelte, che parte da

quelle relative all’assortimento complessivo, per giungere fino agli aspetti più operativi, riguardanti la scelta delle singole marche

e referenze.

- Scelta delle categorie e delle famiglie da commercializzare. Tale decisione definisce, in termini di ampiezza

dell’assortimento, la cornice entro la quale verranno prese in considerazione eventuali successive proposte

d’inserimento di nuovi prodotti.

- Scelta delle tipologie di prodotti per ciascuna linea: definita la struttura dell’assortimento in termini di marche leader,

marche follower, marche premium price, «primi prezzi» e marche private.

- Selezione delle marche e delle referenze per ciascuna tipologia di prodotto. Questa decisione concorre a determinare

anche il posizionamento del punto vendita, oltre a orientare in maniera determinante le politiche di acquisto e i rapporti

con i fornitori.Le decisioni incidono sia sulla profondità dell’assortimento stesso sia sul livello di servizio o1erto in

termini di alternative d’acquisto disponibili per il consumatore

- L’allocazione dello spazio espositivo in base ai seguenti elementi:

• la quantità di spazio espositivo disponibile presso le strutture di vendita dell’impresa commerciale;

• la redditività lorda (margine lordo/vendite) e la rotazione (vendite/scorte medie) dei singoli prodotti; questi due

elementi sono spesso definiti mediante un indice sintetico, il cosiddetto GM ROI, derivante dal loro prodotto

(ovvero il rapporto fra margine lordo – gross margin – e scorte medie, che misura il ritorno del capitale investito in

magazzino con riferimento alla singola referenza)

• la frequenza con cui si desidera rifornire le strutture espositive, poiché naturalmente una maggior quantità di

prodotto esposto sul punto vendita rende necessario un numero minore di rifornimenti a sca1ale e viceversa.

Sul mercato esistono appositi software che, in base ai dati riferiti ai singoli prodotti (ingombro, marginalità e così via), aggiornati

con i rispettivi dati di vendita e rotazione, permettono di ottimizzare dal punto di vista economico le decisioni di space allocation,

generando appositi planogrammi, ovvero schemi dettagliati per singola referenza del display di sca1ale, da implementare poi a

livello di singolo punto vendita.

La manutenzione dell’assortimento: l’inserimento di nuovi prodotti in assortimento, l’eliminazione di referenze obsolete o

caratterizzate da scarse performance.

I criteri per l’inserimento di un nuovo prodotto in assortimento

- condizioni economiche: prezzi d’acquisto dei prodotti, politiche di sconto basate sulle quantità e sulla combinazione

(mix) di prodotti acquistati, premi di fine anno, condizioni di pagamento e relativi sconti collegati a eventuali pagamenti

alla consegna o a termini più brevi di quelli standard; contributi promozionali connessi all’inserimento del nuovo

prodotto in assortimento (listing fee) e tutti i supporti promozionali richiesti per sostenere l’iniziale di1usione del

prodotto sul mercato (inserimento in volantino, esposizioni speciali nel punto vendita, eventi, attività di sampling);

- servizio logistico: frequenza e puntualità delle consegne, dimensione e caratteristiche dei carichi e aspetti relativi al

flusso fisico delle merci;

- politiche promozionali connesse al lancio: investimento in promozione e comunicazione, descrizione del piano media e

programma delle iniziative promozionali per accompagnare l’ingresso nel mercato;

- potenziale di vendita del nuovo prodotto;

- valore del prodotto nelle percezioni del consumatore;

- caratteristiche del produttore: tipo di relazione esistente fra il distributore e il produttore e risultati dei passati lanci;

- considerazioni di natura competitiva: propensione dell’impresa commerciale verso il servizio al cliente (quanto più essa

è elevata, tanto maggiore risulta l’attenzione a incrementare la profondità dell’assortimento e, quindi, la disponibilità a

inserire nuovi prodotti) e la possibile concorrenza con le proprie marche commerciali.

I modelli valutativi multi-attributo

La scelta dei responsabili degli acquisti delle imprese commerciali è il risultato di una valutazione complessiva del nuovo

prodotto secondo modelli multi-attributo à la Fishbein: In questo caso gli attributi sono naturalmente riferiti a caratteristiche

dell’o1erta rilevanti per le imprese commerciali e i loro buyer o category manager, come per esempio gli aspetti economici (i

prezzi, gli sconti o i termini di pagamento) o il supporto promozionale del prodotto (le entry fees, le trade promotion, le

promozioni al consumo o il supporto pubblicitario).

7.4 L’innovazione di prodotto

L’aumento della concorrenza stimola le imprese a ricercare nuove fonti di generazione del valore, da un lato (fronte interno)

attraverso il miglioramento dell’efficienza gestionale e dall’altro (fronte esterno) accrescendo l’orientamento al cliente e

rigenerando continuamente il potenziale di differenziazione della propria offerta.

La prospettiva technology based: In questo senso un nuovo prodotto è un prodotto che, «interiorizzando» il progresso scientifico

e tecnologico, o1re prestazioni diverse rispetto a quelli precedenti, realizzate sulla base di una tecnologia superata. È ciò che

accade oggi, per esempio, per le smart tv o l’auto elettrica.

Secondo una visione market-oriented il prodotto è considerato come un insieme di attributi in grado di fornire una pluralità di

benefici ai clienti. CI si sposta dal giudizio dell’impresa o del tecnico a quello del cliente, e quindi dalla sfera relativamente

oggettiva dei parametri tecnici a quella più soggettiva delle percezioni del cliente. In questo senso un prodotto è nuovo se

consente di «soddisfare vecchi bisogni in modo nuovo o bisogni nuovi». Così si permette l’assunzione all’interno della categoria

innovazione di prodotto di tutti quei prodotti che, pur non incorporando nuovi ritrovati tecnologici, vengono comunque percepiti

come nuovi dai clienti. Può essere considerato nuovo un prodotto che l’impresa, agendo in termini di di1erenziazione, riesce a far

percepire come nuovo al cliente. Ciò può avvenire sia per prodotti già esistenti, di cui l’impresa, agendo sulla gerarchia degli

attributi percepiti dal cliente, mette in risalto caratteristiche di1erenti da quelle su cui era stato costruito il posizionamento

precedente, oppure destinando il prodotto a segmenti di mercato diversi da quelli originari, posizionandosi, quindi, su nuove

funzioni d’uso.

Il processo di categorizzazione da parte del cliente: processo mediante il quale l’individuo costruisce delle rappresentazioni

dei prodotti di cui è a conoscenza, che gli permettano di assumere decisioni di acquisto. Un cliente rappresenta le categorie di

prodotti nella propria memoria attraverso processi di grouping (meccanismo riduce l’incertezza di fronte a un prodotto non noto,

associandolo ad altri prodotti già conosciuti – evidenziando similarità o termini di confronto) e distinguishing (distingue in

di1erenti categorie i diversi prodotti (o le diverse marche) sulla base degli attributi di1erenziali). È allora possibile a1ermare che

un prodotto è tanto più nuovo quanto più il cliente è in di1icoltà a e1ettuare un processo di grouping, fino ad arrivare al limite in

cui è costretto a creare un gruppo (una categoria di prodotto) del tutto nuovo.

Combinare la prospettiva tech-based con quella market-oriented. Ponendo attenzione solo a una delle dimensioni rilevanti

per la generazione dell’innovazione tendano a ridurre la sfera delle possibilità tramite cui può manifestarsi un nuovo prodotto. Per

superare questo limite è utile combinare le due dimensioni, facendo emergere un maggior numero di alternative che l’impresa

può progettare e realizzare nel caso in cui voglia investire in innovazione di prodotto.

Le fasi per lo sviluppo di un nuovo prodotto

- la creazione delle idee, basata sull’analisi delle risorse a disposizione dell’impresa e dell’ambiente di riferimento (per

esempio, con riferimento all’evoluzione della tecnologia e della legislazione), nonché sulla creatività del personale

interno oppure sugli investimenti specialistici in attività di ricerca e sviluppo in ricerche di mercato;

- la selezione delle idee, in cui le idee create nella fase precedente vengono ridotte a un set più limitato, sulla base della

potenziale accettazione da parte del mercato, della fattibilità tecnologica e dell’e1icienza economico-finanziaria del

progetto (realizzando il conto economico prospettico del nuovo prodotto);

- lo sviluppo del prototipo, relativo alla creazione fisica del prototipo di prodotto o del servizio in modo da poter

concretamente identificare la fattibilità tecnica ed economica e, quindi, testare con eventuali pilot test il reale

gradimento nel mercato di riferimento;

- lo sviluppo del prodotto, relativo alla creazione definitiva del prodotto, per poter verificare con product test o market

test la sua accettabilità e il suo successo potenziale in seguito al lancio sul mercato;

- il lancio sul mercato, che normalmente prevede una fase di test finale del prodotto e un eventuale fine tuning, che

generalmente si verifica immediatamente dopo l’introduzione del prodotto o servizio nel mercato, in base ai primi

risultati del lancio.

I ruoli più coinvolti nelle diverse fasi per processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Generalmente nelle prime fasi del processo vengono coinvolti soprattutto i manager della ricerca e sviluppo, insieme agli esperti

del marketing.

Nelle fasi centrali, quelle di definizione del prototipo e di industrializzazione, sono attivi soprattutto i manager della produzione e

delle funzioni tecniche.

Nelle fasi finali di market test e di lancio sul mercato, diventano protagonisti soprattutto gli esperti di marketing, che

generalmente svolgono un importante ruolo di coordinamento in tutte le fasi del processo di sviluppo e di lancio di un nuovo

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