Management e certificazione della qualità - a.a. 2023 - 2024

QFD

Processo di pianificazione guidato dal cliente per indirizzare la progettazione, la produzione e il

marketing dei prodotti.

Attraverso il QFD ogni attività produttiva è realizzata per soddisfare i bisogni espressi dal cliente.

Approccio basato sui processi

Un processo è una sequenza di attività interdipendenti finalizzate al perseguimento di un obiettivo

comune. L’obiettivo di ogni processo è la creazione di valore destinato all’output. La rete dei processi

aziendali coincide con valori e obiettivi dell’azienda.

Vengono coordinate risorse e attività per trasformare l’input in output. L’output può essere

rappresentato da prodotti tangibili o intangibili.

Nel processo le attese degli utenti si traducono in obiettivi aziendali che a loro volta rappresentano le

risposte dell’azienda alle attese degli utenti.

Il processo fa parte di un più ampio sottosistema costituito dal flusso dei processi, che a sua volta

l’insieme di quest’ultimi rappresentano la realtà aziendale.

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Def. dalla Norma ISO 9000:2000 Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi

in entrata in elementi in uscita

Classificazione dei processi (a seconda della tipologia di attività che li compongono)

1. Processi Operativi Eseguiti quotidianamente al fine di ottenere prodotti o servizi

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2. Processi Gestionali Applicano le strategie aziendali: controllare, pianificare o allocare

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risorse per i processi operativi

E’ possibile diversificare i processi aziendali sulla base della

catena di valore, in relazione alla capacità di consegnare valore

al cliente:

 Processi Primari Guidano la creazione del prodotto,

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sono critici per la soddisfazione del cliente con un

maggiore impatti sugli obiettivi strategici

 Processi di Supporto Forniscono l’infrastruttura per i

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processi primari ma non aggiungono direttamente valore

all’output

Organizzazione e Processi

In un’organizzazione tradizionale, organizzata per funzioni, vi è una netta distinzione tra flussi delle

azioni che generano flussi operativi e quelli che generano flussi decisionali.

I flussi operativi sono svolti a livelli più bassi della scala gerarchica mentre i flussi decisionali vengono

svolti da posizioni organizzative superiori.

In quest’ottica manca una visione globale sul processo e sulle capacità di valutare l’impatto delle

decisioni sull’output finale. Le problematiche maggiori si riscontrano nei punti d’incontro tra le diverse

funzioni dove non vi è una chiara divisione delle responsabilità decisionali.

Gestione per processi

Ha l’obiettivo di:

 Raggiungere il maggior livello di performance nei processi chiave

 Identificare le opportunità per migliorare le prestazioni qualitative e operative

La Gestione si divide in 4 fasi:

1. Progettazione/Design

2. Esecuzione

3. Controllo

4. Miglioramento

Mediante i diagrammi di flusso si può rappresentare

graficamente il processo attraverso la sequenza delle

attività che lo compongono e delle relazioni tra queste

e l’esterno. La costruzione del flusso avviene

“attraversandolo”.

Approccio per processi e ISO 9001

Per costruire un Sistema di gestione della qualità l’approccio ideale è ragionare “per processi”.

Questo ragionamento viene fatto in ottica del cliente e delle sue esigenze con focus orientato al

controllo con minimo sforzo e massimo soddisfacimento.

Tale approccio viene promosso dalla Norma ISO 9001.

E’ possibile applicare a tutti i processi il modello “Plan-Do-Check-Act” PDCA di Deming.

 Plan Stabilire obiettivi e processi necessari per ottenere un risultato che sia in linea sia con

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i requisiti del cliente che con le politiche dell’organizzazione

 Do Attuare i processi

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 Check Monitorare e misurare processi e prodotti a fronte delle politiche e dei requisiti

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relativi ai prodotti e riportare i risultati raggiunti

 Act Miglioramento continuo le prestazioni dei processi

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Con la gestione per processi molti manager concentrano il loro focus sull’offerta dei prodotti/servizi

che soddisfino i bisogni dei clienti. Nascono così processi che “creano” prodotti/servizi volti ad

assicurare il successo di lungo periodo dell’impresa.

La gestione per processi richiede diversi cambiamenti che portano con loro delle difficoltà nell’attuarle.

Approccio sistemico alla gestione

La visione sistemica vede l’azienda come un insieme di processi e non come sommatoria di funzioni o

divisioni da coordinare.

L’obiettivo di questo approccio è quello di Identificare, Capire e Gestire i processi che sono correlati

tra loro e questo contribuisce all’efficacia ed efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri

obiettivi.

L’applicazione di questo approccio porta a:

 Definire il sistema identificando i processi che influenzano la qualità del prodotto

 Strutturare il sistema per raggiungere gli obiettivi in modo efficace ed efficiente

 Capire le interdipendenze processi – sistema

 Strutturare approcci che integrino i processi

 Migliore comprensione di ruoli e responsabilità per raggiungere gli obiettivi comuni, riducendo

le barriere tra funzioni

 Capire la capacità dell’organizzazione e stabilire limiti

 Identificare e definire le attività all’interno del sistema

 Migliorare il sistema attraverso misurazione e valutazione

Gestione del processo e Miglioramento continuo

La gestione del processo coinvolge sia l’amministrazione che la pianificazione per permettere di

attivare un alto livello di performance in un processo ed avere una migliore performance e qualità

operativa. Ogni perfomance del processo fluttua su un livello medio, il miglioramento significa portare

la performance ad un nuovo livello.

Miglioramento continuo – Kaizen

Toshiba e Toyota verso il 1950 intrapresero per primi dei programmi per il miglioramento continuo.

Con il Just In Time (JIT), Toyota dimostra che un’impresa può produrre con zero difetti se lavora in

modo efficiente. Con il JIT s’introduce in Giappone la filosofia Kaizen, ovvero il miglioramento

continuativo.

Kaizen Si focalizza su piccoli, graduali e frequenti miglioramenti nel LT con minor investimento e

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partecipazione di tutta l’organizzazione. I miglioramenti riguardano l’azienda per intero.

Il primo concetto chiave è il miglioramento della qualità delle persone.

Il Kaizen ha successo quando legato alle pratiche operative, al coinvolgimento totale ed alla

formazione. Il ruolo del Management

Il management incide in modo diretto sul successo del miglioramento sull’organizzazione, in

particolare questo deve:

 Comunicare scopi e obiettivi

 Promuovere un ambiente di comunicazione aperto

 Lavoro di gruppo

 Rispetto delle persone e della professionalità

Un tasso elevato di coinvolgimento di tutta l’organizzazione attiva meccanismi di sviluppo di un clima

incentivante su responsabilizzazione diretta e consenso delle persone.

Problem Solving

Attività associata al cambiamento da cosa accade attualmente a cosa

dovrebbe accadere.

I problemi possono essere stutturati, semistrutturati o destrutturati.

Un processo di Problem Solving strutturato fornisce ai dipendenti un

linguaggio comune e una serie di strumenti per una comunicazione

funzionale.

“Per problem solving si intende un insieme di metodi, di tecniche e di

strumenti che, utilizzati in maniera sistematica nelle varie fasi del processo di miglioramento,

permettono l’efficace raggiungimento degli obiettivi con un efficiente impiego delle risorse.”

Strumenti per la soluzione dei problemi

1. Ciclo P-D-C-A (Deming)

Il ciclo di Deming si focalizza sia sui miglioramenti continui a BT che

sull’apprendimento dell’organizzazione a LT.

Il miglioramento proviene dall’applicazione della conoscenza.

Attualmente il ciclo di Deming viene inserito in una struttura più

ampia.

2. Teoria dello “Zero Difetti”

Riduzione di difetti e rilavorazioni con obiettivo finale numero di difetti pari a 0.

L’approccio tradizionale, che si basa sul controllo qualità, comporta che ad una qualità più

elevata del bene corrisponda un costo maggiore per l’organizzazione.

L’impresa quindi dovrà individuare il livello di qualità più conveniente.

Costi della Qualità

A. Costi della difettosità

Internamente Costi sostenuti dal produttore prima che il prodotto arrivi sul mercato quindi dalla fase

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di accettazione delle materie prime alla fase di distribuzione.

Esternamente Costi sostenuti dall’impresa in relazione a difetti non individuati in fase di controllo

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che vengono rilevati direttamente dal cliente a consegna avvenuta.

B. Costi di controllo

Costi di ispezione Costi sostenuti dall’impresa per monitorare il livello

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qualitativo dell’offerta e garantire che eventuali non conformità non

arrivino sul mercato.

Costi di prevenzione Costi legati all’investimento che l’azienda

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sostiene per minimizzare i problemi che possono determinare un

abbassamento della qualità.

In ottica di minimizzare i costi totali l’azienda sceglie di produrre il livello di qualità che corrisponde al

punto minimo dei costi totali.

Quando l’impresa effettua degli interventi in ottica di miglioramento della qualità registrerà

contestualmente un aumento dei costi di controllo ed una diminuzione dei costi dovuti alla mancanza

di controllo.

Secondo l’approccio “zero difetti” i Quality Cost sono rappresentati da:

Costi della difettosità Crescono con l’aumentare dei difetti e quindi al

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diminuire della qualità. Vengono distinti in interni ed esterni.

Costi di gestione Spese sostenute dall’impresa per implementare il

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sistema basato sulla gestione della qualità. L’ammontare di questo

investimento diepnde dal grado di maturità dell’organizzazione.

Decisioni basate su dati oggettivi

Misurare per conoscere e decidere

La misura è informazione. Le caratteristiche e le proprietà di oggetti e fenomeni vengono misurati.

Acquisita l’informazione questa viene utilizzata per prendere decisioni. Affinchè queste misurazioni

possano essere condivisione la metrologia instaura delle regole adottate da tutti.

Rapporto tra metrologia e qualità

(ISO 9000) Decisioni basate su dati di fatto: Le decisioni si basano su analisi di dati ed info.

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 Dati Rappresentazion